- 1 - 運(yùn)營(yíng)管理方案 一、 組織架構(gòu) 公司組織架構(gòu)圖 二、 部門設(shè)置和職能配置 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)辦 工程部 采 招 部 人資部 營(yíng)運(yùn)部 開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 客服 部 營(yíng)銷 部 A 項(xiàng)目經(jīng)理 B 項(xiàng)目經(jīng)理 A 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) B 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 營(yíng)銷總監(jiān) （ 市場(chǎng)營(yíng)銷 ） 總工程師 （ 工程技術(shù) ） 副總經(jīng)理 （ 經(jīng)營(yíng)管理 ） 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總經(jīng)辦 工程部 采 招 部 人資部 營(yíng)運(yùn)部 開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 客服 部 營(yíng)銷 部 A 項(xiàng)目經(jīng)理 B 項(xiàng)目經(jīng)理 C 項(xiàng)目經(jīng)理 A 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) B 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) C 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 營(yíng)銷總監(jiān) （ 市場(chǎng)營(yíng)銷 ） 總工程師 （ 工程技術(shù) ） 副總經(jīng)理 （ 運(yùn) 營(yíng)管理 ） - 2 - 公司層設(shè)置 8 個(gè)職能部門，各部門的職能配置如下： 運(yùn)營(yíng) 部： 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司 日常行政和辦公 管理 、 計(jì)劃管理、 會(huì)議管理、 信息管理 、 企業(yè)策劃、 印章管理、檔案管理、 法務(wù)、 接待、外聯(lián) 公關(guān) 和車輛后勤管理等 工作 ， 公司運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建和實(shí)施， 部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)和 總經(jīng)理辦 公會(huì)議決議的執(zhí)行落實(shí)與監(jiān)督跟進(jìn)， 督促、檢查和 指導(dǎo)各 項(xiàng)目分公司 的 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理 ，監(jiān)督 落實(shí)公司 相關(guān)政策的執(zhí)行。 人力資源部： 負(fù)責(zé)制定 公司 人力資源規(guī)劃 、薪酬、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、勞動(dòng)合同管理、社保 及相關(guān)政策，指導(dǎo) 各 項(xiàng)目分公司 人力資源管理活動(dòng) ，監(jiān)督各成員企業(yè)相關(guān)政策的執(zhí)行 。 財(cái)務(wù)部： 負(fù)責(zé)制定公司財(cái)務(wù)制度和政策 ， 全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)狀況分析， 成本管控，稅務(wù)籌劃 ， 合并報(bào)表，統(tǒng)籌安排財(cái)務(wù)活動(dòng)， 統(tǒng)籌 公司 資金的調(diào)控， 集中統(tǒng)一合理調(diào)配 公司 內(nèi)部 系統(tǒng)資源 ，提 高 工作效 率；對(duì) 各 項(xiàng)目分公司 財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行 檢查、指導(dǎo)、 規(guī)范、考核和評(píng)價(jià)；對(duì) 項(xiàng)目分公司 內(nèi)部管理審計(jì)稽核，并及時(shí)監(jiān)控整改。 營(yíng)銷部： 負(fù)責(zé) 制定 公司 營(yíng)銷系統(tǒng)的管理政策及執(zhí)行監(jiān)控，產(chǎn)品定價(jià)及市場(chǎng)、營(yíng)銷管理政策的制定及實(shí)施，產(chǎn)品營(yíng)銷監(jiān)控及事件處理；各 項(xiàng)目 營(yíng)銷策劃方案的審核。導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式，使整個(gè) 公司 的營(yíng)銷體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；加強(qiáng)營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃與控制，包括市場(chǎng)定位環(huán)節(jié)（產(chǎn)品定位）、營(yíng)銷策劃環(huán)節(jié)（項(xiàng)目 告、推廣）、銷售環(huán)節(jié)（價(jià)格、銷控、銷售情況）、后期服務(wù)（客戶滿意度測(cè)量、客戶服務(wù)） 和營(yíng)銷費(fèi) 用 的控制，加強(qiáng) 對(duì)各項(xiàng)目分 公司 的監(jiān)控和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品牌定位、規(guī)劃以及宣傳 、 維護(hù)，通過各個(gè)項(xiàng)目環(huán)節(jié)控制來統(tǒng)一對(duì)外宣傳的品牌形象，提升企業(yè)無形資產(chǎn)，建立品牌效應(yīng)。 客服部： 負(fù)責(zé)制定公司客服和會(huì)員系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)督。主要包括：售后服務(wù)、會(huì)員管理和 業(yè)主 投訴 監(jiān)督 跟進(jìn)工作。 參與房地產(chǎn)項(xiàng)目定位 與 產(chǎn)品規(guī)劃方案；銷售過程 中 客戶按揭辦理跟進(jìn)，催款等銷售輔助工作 和 客戶回訪 、 銷售滿意度調(diào)查等工作 ； 銷售后到交付前的客戶關(guān)懷工作，包括定期的房屋進(jìn)度通告 、 客戶活動(dòng) ， 交付后期客戶的維修接待以及投訴處理 ，以及會(huì)員系統(tǒng)相關(guān)管理工作 等 。 工程部： 負(fù)責(zé) 制定 公司 工程 系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控，工程管理監(jiān)控及事件的處理， 制定符合 本 公司 發(fā)展的工程項(xiàng)目管理模式和業(yè)務(wù)流程 ，構(gòu)建和完善 公司 項(xiàng)目預(yù)算體系， 導(dǎo)入統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理操作模式， 檢查、監(jiān)控和指導(dǎo)各成員企業(yè)項(xiàng)目工程的實(shí)施，推動(dòng) 公司 工程管理體系的工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。 采招部： 負(fù)責(zé)制定公司采購(gòu)系統(tǒng)的管理制度、規(guī)范及執(zhí)行監(jiān)控 ，建立 和完善 供應(yīng)商信息 庫(kù)并規(guī)范管理好供應(yīng)商； 組織承建商、供應(yīng)商考察、考評(píng)活動(dòng)，建立并維護(hù)承建商、供應(yīng)商名冊(cè) ；組織 并實(shí)施 各項(xiàng)大宗建材的招標(biāo)和采購(gòu) ； 推動(dòng) 公司采招體系的工作 規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。 開發(fā)部 ： 負(fù)責(zé)制 訂 項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)證件手續(xù)辦理的流程、規(guī)范并組織實(shí)施。做好項(xiàng)目 - 3 - 開發(fā)前期的信息收集，開發(fā)項(xiàng)目的 立項(xiàng)、申報(bào) ，負(fù)責(zé) 辦理土地證、 房地產(chǎn) 證、銷售證等各類證件 ， 協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作 ， 協(xié)助辦理企業(yè)注冊(cè)等各項(xiàng)審批工作 ，并協(xié)助做好 與相關(guān)政府部門的關(guān)系 。 三、公司總部 管理層人員配置 （一）公司 經(jīng)營(yíng)班子 1、 公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子由 總經(jīng)理 、副 總經(jīng)理 、總監(jiān)（或總工）構(gòu)成。 （ 1） 公司設(shè)置 總經(jīng)理 1 人 （ 2）副總總經(jīng)理、總監(jiān)若干名： 運(yùn)營(yíng) 副總 1 人 ,分管公司運(yùn)營(yíng)管理 系統(tǒng)，直接主管 運(yùn)營(yíng)部 、人力資源部 、開發(fā)部 工作，負(fù)責(zé) 公司 日常事務(wù)。 財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌 公司 財(cái)務(wù) 管理、成本管控 體系工作，主管財(cái)務(wù)部。 營(yíng)銷總監(jiān) 1 人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌 公司 營(yíng)銷體系工作，主管 公司 營(yíng)銷部 、客服部 。 工程總監(jiān)或總工 1 人，負(fù)責(zé)主管和統(tǒng)籌 公司 項(xiàng)目工程管理和技術(shù)，主管 公司 工程部 、采招部 。 （二） 各職能部門 定崗定編 1、 運(yùn)營(yíng) 部：經(jīng)理 1 人， 運(yùn)營(yíng) 主管或?qū)T 1 人，信息管理主管或?qū)T 1 人 2、 人力資源部：經(jīng)理 1 人，人事主管或?qū)T 1 人 3、 開發(fā)部：經(jīng)理 1 人，主管或?qū)T 1 人 4、 財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)經(jīng)理兼會(huì)計(jì) 1 人，出納 1 人 5、 營(yíng)銷部：營(yíng)銷部經(jīng)理 1 人，營(yíng)銷主管或?qū)T 1 人 6、 客 服 部：經(jīng)理 1 人， 客服 主管 或?qū)T 3 人 、平面設(shè)計(jì) 1 人、會(huì)務(wù)助理 1 人 7、 采招部：經(jīng)理 1 人，采招主管 或?qū)T 2 人 8、 工程部：工程部經(jīng)理 1 人，預(yù)算主管或?qū)T 1 人，工程技術(shù)人員 1 人 四 、 運(yùn)營(yíng)管理的含義、內(nèi)容和 管控模式 （一）運(yùn)營(yíng)管理的含義和內(nèi)容 1、含義。房企項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，重點(diǎn)聚焦房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的全生命周期，從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流四條主線實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全面管理，覆蓋 - 4 - 項(xiàng) 目發(fā)展（包括項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃）、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)（包括采購(gòu)招標(biāo)、施工等）和銷售及服務(wù)等項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的重要階段，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目規(guī)范化、流程化和精細(xì)化的全方位運(yùn)營(yíng)管理。 2、內(nèi)容 。 房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理管什么？簡(jiǎn)而言之，就是“管目標(biāo)”、“控進(jìn)度”、“防風(fēng)險(xiǎn)”，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的“可知”、“可控”、“可預(yù)測(cè)”。 （ 1）管目標(biāo)：承接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的 環(huán)管理 管目標(biāo)重點(diǎn)抓好以下幾方面工作： 1）做好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維度分解 2）年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的編制和管理跟進(jìn) 3）建立和健全“ 4 1”管理指 標(biāo)體系 4 大類管理指標(biāo)：經(jīng)營(yíng)類、銷售類、現(xiàn)金類、財(cái)務(wù)類 四大類管理指標(biāo)細(xì)分見下表： 四大類管理指標(biāo) 類別 經(jīng)營(yíng)類指標(biāo) 銷售類指標(biāo) 現(xiàn)金類指標(biāo) 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 項(xiàng)次 1 施工面積 銷售面積 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈流量 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 2 新開竣工面積 銷售金額 籌資活動(dòng)凈流量 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 3 竣工面積 回款金額 投資活動(dòng)凈流量 毛利率 4 拆遷面積 結(jié)算面積 總凈現(xiàn)金流 凈利潤(rùn) 5 結(jié)算金額 其中：開發(fā)成本合計(jì) 凈利率 6 其中：新增貸款合計(jì) 存貨周轉(zhuǎn)率 7 現(xiàn)金及銀行存款年初 余額 資產(chǎn)負(fù)債率 8 現(xiàn)金及銀行存款期末余額 凈資產(chǎn)利潤(rùn)率 主職部門 工程部 營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)部 4） 目標(biāo)與指標(biāo)追蹤 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的跟蹤，建立運(yùn)營(yíng)視角的產(chǎn)銷匹配 重點(diǎn)關(guān)注：生產(chǎn)進(jìn)度（ 主要 跟進(jìn)開工、開盤、交房等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）、銷售進(jìn)度、回款進(jìn)度、利潤(rùn)完成進(jìn)度、存貨指標(biāo)。 （ 2）控進(jìn)度：“七控”強(qiáng)化協(xié)同與防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的過程監(jiān)控 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控，實(shí)現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)的過程監(jiān)控。 專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤(rùn)的重要節(jié)點(diǎn)管控。 - 5 - 涉及多部門、跨層級(jí)協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控。 控制項(xiàng)目關(guān)鍵路 徑上的重要工作項(xiàng)，把控項(xiàng)目開發(fā)周期。 與收入達(dá)成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和專項(xiàng)計(jì)劃的管控。 受外部政府影響的證件管理的管控。 類似質(zhì)量停止檢查點(diǎn)的特殊管控點(diǎn)的管控。 （ 3）防風(fēng)險(xiǎn)：強(qiáng)化價(jià)值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系 1） 事前組織監(jiān)控 價(jià)值鏈前端的階段性成果管理 。 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)按時(shí)段依次分為：項(xiàng)目論證、土地獲取、項(xiàng)目策劃、方案設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)等七大標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)。 七大環(huán)節(jié)分為：利潤(rùn)規(guī)劃區(qū)（投資策劃（即項(xiàng)目論證）、土地獲得和項(xiàng)目策劃）和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)等）。 七大環(huán)節(jié)中，對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為從前端向后端影響力依次遞減。 項(xiàng)目利潤(rùn)的可能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵取決于項(xiàng)目利潤(rùn)規(guī)劃區(qū)的管控 ，對(duì)項(xiàng)目前端成果的管控，將直接影響項(xiàng)目過程的可控性和項(xiàng)目的成敗。因此，我們要規(guī)范并強(qiáng)化措施，對(duì)項(xiàng)目前端的“項(xiàng)目策劃、方案設(shè)計(jì)”等關(guān)鍵成果進(jìn)行嚴(yán)格的審核評(píng)定后，才能繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目。 設(shè)立項(xiàng)目成功標(biāo)尺 ，標(biāo)尺的內(nèi)容包含多維度的項(xiàng)目成本、項(xiàng)目收入、項(xiàng)目利潤(rùn)、 次性交房通過率等指標(biāo)。 2） 事中過程監(jiān)控 構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系 。 要站在項(xiàng)目全局的高度，跨職能線、全盤考慮和平衡項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)問題。 建立 定期回顧機(jī)制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系 一是以時(shí)間為周期（如按半年或季度）定期回顧； 二是以事件為觸發(fā)的不定期回顧，通常是以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。 項(xiàng)目投資收益跟蹤管理的回顧要點(diǎn) 主要是通過對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)成功指標(biāo)對(duì)比、月度報(bào)告回顧模型對(duì)比、各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比評(píng)估。 在收益跟蹤回顧內(nèi)容上，按月度（或季度）對(duì)成本執(zhí)行、進(jìn)度執(zhí)行、銷售回款、資金計(jì)劃執(zhí)行四大維度進(jìn)行分析和匯報(bào)。 并通過對(duì)比偏差，引導(dǎo)每個(gè)項(xiàng) - 6 - 目都成為合格的項(xiàng)目。 3、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力 。 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力，是以項(xiàng)目開發(fā)能力、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力、項(xiàng)目現(xiàn)金流完成能力三個(gè)指標(biāo)加權(quán)平均構(gòu)成。項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)能力 指標(biāo)作為考核和衡量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成內(nèi)容。 項(xiàng)目能力指數(shù) 目開發(fā)能力指數(shù) 目經(jīng)營(yíng)能力指數(shù) 目現(xiàn)金流季度完成指數(shù)能力 （ 二 ）運(yùn)營(yíng)管控模式 結(jié)合公司的實(shí)際，公司采用以集權(quán)為主、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)管理為主、戰(zhàn)略管理為輔的綜合模式。在組織架構(gòu)上，采用的是職能型與矩陣型相結(jié)合，體現(xiàn) 縱向 管控和橫向關(guān)聯(lián)協(xié)同。 五 、 構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái) 根據(jù)眾多標(biāo)桿房企的實(shí)踐和探索，一個(gè) 套卓越項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理 高效 落地，需要構(gòu)建一個(gè)“ 144”管理平臺(tái)。 一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：即充分聚集項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的全生命周期，并構(gòu)建以投資收益 的全過程跟蹤管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 四大核心要素：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)最核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的計(jì)劃管理體系、成本管理體系、銷售管理體系和資金管理體系。 四大支撐體系：構(gòu)建以高效項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系、成果管理體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系和信息化支撐平臺(tái)，最終有效支撐和推動(dòng)高效運(yùn)營(yíng)管理的落地。 （一）一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，聚集項(xiàng)目全生命周期 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和落地支撐，側(cè)重在外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地執(zhí)行。具體項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)首先要基于縱向的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 投資收益管理 業(yè)務(wù)單元落地”展開 ，在這條線中，投資收益管理是重心。其次，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理需要橫向聚集項(xiàng)目全生命周期，即從項(xiàng)目投資論證、拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、策劃銷售、竣工入伙全過程管控。 （二）四大核心要素 計(jì)劃、成本、銷售、資金 - 7 - 1、計(jì)劃管理：聚集經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目的過程監(jiān)控 計(jì)劃管理的基本目標(biāo)在于打通企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向的協(xié)同，將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)分解，賦予各工作任務(wù)明確的時(shí)間限制，責(zé)任落實(shí)。各責(zé)任方圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，加強(qiáng)工作的計(jì)劃性和系統(tǒng)性，加強(qiáng)公司總部與各項(xiàng)目分公司之間、業(yè)務(wù)部門之間、上游部 門和下游部門的協(xié)同，促進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率的整體提升。 （ 1） 貫徹并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的四級(jí)管控體系：公司總部關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃、部門月度計(jì)劃。 其中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 計(jì)劃 由公司總部確定和編制 ，項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃 由項(xiàng)目 分公司 負(fù)責(zé)人組織編制， 項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃 由項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人編制， 部門月度計(jì)劃由各 相應(yīng)職能部門負(fù)責(zé) 編制。 1） 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ：從運(yùn)營(yíng)視角保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)： 通常，“開工、開盤、交房”三個(gè)節(jié)點(diǎn)是絕大部分房企作為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)重要組成，結(jié)合實(shí)際，我們 將 公司 運(yùn)營(yíng) 管控的 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 設(shè) 定為： 取得 國(guó)有土地使用證 完成方案設(shè)計(jì) 完 成施工圖設(shè)計(jì) 項(xiàng)目開工 銷售中心開業(yè)（開放） 開盤 竣工驗(yàn)收 交房 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 是公司決策層管控“項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”的工具。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)進(jìn)行規(guī)劃、組織、實(shí)施、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制的過程，對(duì)于決策層和管理層來說，對(duì)項(xiàng)目的過程管理主要集中在對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的計(jì)劃目標(biāo)下達(dá)、過程監(jiān)督與控制、事后考核等手段上。具體操作上采取如下步驟推進(jìn)： 根據(jù)發(fā)展需求設(shè)定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并結(jié)合公司的項(xiàng)目進(jìn)行資源盤點(diǎn)，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為幾個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這幾個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體現(xiàn)銷售指標(biāo)。 根據(jù)銷售指標(biāo)明確各項(xiàng)目 的開盤節(jié)點(diǎn)和交房時(shí)間要求，并結(jié)合工期 反 推 - 8 - 出項(xiàng)目建設(shè)各主要節(jié)點(diǎn)的時(shí)間要求。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)上述節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研討提出建議 ， 并達(dá)成共識(shí)后， 由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 進(jìn)行確認(rèn)（或做出承諾） ，經(jīng)公司批準(zhǔn)后形成項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃正式下發(fā)，作為項(xiàng)目下級(jí)計(jì)劃執(zhí)行的綱領(lǐng)性 、指針性文件，執(zhí)行上體現(xiàn)剛性 要求 。 控制 和 調(diào)整 對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況 的 監(jiān)督和管控，采用書面報(bào)告和定期運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議的形式進(jìn)行。 鑒于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃重要性及嚴(yán)肅性，其執(zhí)行完成情況直接與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效掛鉤，一般情況下不允 許變更。但在實(shí)際操作過程中，可將其分為考核版和執(zhí)行版，在開發(fā)過程中考核版不允許調(diào)整，執(zhí)行版則根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的要求按需調(diào)整以適應(yīng)項(xiàng)目開發(fā)現(xiàn)狀使其更具牽引性和指導(dǎo)性。 2）主項(xiàng)計(jì)劃：從管控視角實(shí)現(xiàn)縱向、橫向的業(yè)務(wù)協(xié)同 項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，囊括項(xiàng)目開發(fā)過程中的所有重要工作任務(wù) ，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的結(jié)果時(shí)間目標(biāo)，是各專業(yè)線橫向協(xié)同的時(shí)間、質(zhì)量基準(zhǔn)，所有專業(yè)的工作展開必須以主項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求倒排，目標(biāo)是促使各專業(yè)以項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)為統(tǒng)一方向開展工作。 主項(xiàng)計(jì)劃 設(shè)定為：“經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)工作任務(wù)”，其 工作內(nèi)容 的設(shè)定包括 但不限于以下幾項(xiàng) ： 包含 總部管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ，主要目標(biāo)是將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為主控內(nèi)容 傳遞和分解到 項(xiàng)目開發(fā)管理計(jì)劃中 去，并在分步推進(jìn)中實(shí)現(xiàn)。 包含 項(xiàng)目瓶頸 的工作內(nèi)容， 特別是一些企業(yè)內(nèi)部不可控的內(nèi)容，如某些政府驗(yàn)收工作等。 包含 項(xiàng)目難點(diǎn) 內(nèi)容，如拆遷工作，工程量清編制工作。 包含 多部門協(xié)同 工作的內(nèi)容， 特別是跨層級(jí)的部門協(xié)同內(nèi)容，如材料采購(gòu)工作，涉及公司總部和項(xiàng)目分公司兩個(gè)層級(jí)，同時(shí)需要采招、工程、成 - 9 - 本、銷售等多個(gè)職能部門的協(xié)同。 涉及公司 重大費(fèi)用支出 的工作。 主項(xiàng)計(jì)劃確定后，關(guān)鍵是要落實(shí)主項(xiàng)任務(wù)的六要素， 以提高工作效率和效能。主項(xiàng)任務(wù)六要素為： 明確責(zé)任主體 清晰工作界面（即工作任務(wù)的開始和完成標(biāo)志） 設(shè)定合理工期 厘清工作任務(wù)的前后置影響關(guān)系 構(gòu)建工作任務(wù)的工作指引 提交成果標(biāo)志物（完成工作任務(wù)的成果輸出） 編制主項(xiàng)計(jì)劃 編制主項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行編制。具體由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)公司批準(zhǔn)后的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)深入研討交流達(dá)成共識(shí)后形成項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃方案，經(jīng)多輪評(píng)審后，經(jīng)由公司運(yùn)營(yíng)部審核、總 經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。 計(jì)劃反饋與協(xié)調(diào) 通過合理規(guī)劃會(huì)議的方式對(duì)計(jì)劃反饋與協(xié)調(diào)進(jìn)行優(yōu)化。 具體做法是，以項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目分公司層面）或運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理（公司層面）為主導(dǎo)，組織召開周例會(huì)、項(xiàng)目 公司運(yùn)營(yíng)管理月會(huì)，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任進(jìn)行反饋：以主項(xiàng)計(jì)劃為主要脈絡(luò)，先簡(jiǎn)述當(dāng)前工作任務(wù)完成情況，重點(diǎn)分析后續(xù)工作任務(wù)推進(jìn)的資源需求和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。提前做好預(yù)案機(jī)制，集中精力推進(jìn)下一步工作任務(wù)。 各項(xiàng)目分公司 形成 月度工作報(bào)告，工作報(bào)告 內(nèi)容包括： 上月工作總結(jié)： 根據(jù)主項(xiàng)計(jì)劃明確上月工作任務(wù)有哪些？ 每個(gè)工作任務(wù)的計(jì)劃目標(biāo)是否完成？滯后的需要明確具體原因。 對(duì)滯后工作明確后續(xù)推進(jìn)的主責(zé)部門。 - 10 - 下月工作計(jì)劃： 根據(jù)主項(xiàng)計(jì)劃明確下月工作任務(wù)有哪些？明確責(zé)任部門 具體明確該工作任務(wù)具體的完成標(biāo)志是什么（完成到什么程度） ? 部門通過什么方法措施達(dá)成目標(biāo)？ 需要哪些部門配合，需要公司提供哪些資源？ 具體式樣詳見附表三環(huán)地產(chǎn)月度工作報(bào)告 3） 專項(xiàng)計(jì)劃：聚集落地，實(shí)現(xiàn)工作執(zhí)行指導(dǎo) 專項(xiàng)計(jì)劃是為完成某一方面、某一工作項(xiàng)、某一組工作項(xiàng)的工作內(nèi)容而設(shè)定的細(xì)化工作推進(jìn)計(jì)劃，主要由項(xiàng)目的職能專業(yè)負(fù)責(zé)推進(jìn)。專項(xiàng)計(jì)劃通常有 三大類： 一類是按“項(xiàng)目業(yè)務(wù)職能”劃分的專項(xiàng)計(jì)劃，如“設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃、營(yíng)銷專項(xiàng)計(jì)劃、報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃、招投標(biāo)專項(xiàng)計(jì)劃、工程施工專項(xiàng)計(jì)劃”等。 一類是“需要項(xiàng)目各職能、公司縱向、橫向密切協(xié)作才能成功完成的對(duì)目標(biāo)達(dá)成直接影響的工作項(xiàng)”制定的更明細(xì)的專項(xiàng)計(jì)劃，如“開盤計(jì)劃、交房計(jì)劃”。 一類是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、難度大、不受控（政府證件）、責(zé)任人能力不足的某一工作任務(wù)項(xiàng)制定的更明細(xì)的工作計(jì)劃，“如首次開盤的售樓部賣場(chǎng)專項(xiàng)計(jì)劃”。 專項(xiàng)計(jì)劃必須是圍繞項(xiàng)目主項(xiàng)任務(wù)的按時(shí)、按質(zhì)實(shí)現(xiàn)來設(shè)定，是主項(xiàng)計(jì)劃的有益補(bǔ)充。 專項(xiàng)計(jì)劃由項(xiàng)目職能負(fù)責(zé) 人根據(jù)項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，并結(jié)合項(xiàng)目 實(shí)際情況編制，并經(jīng)過項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批后，經(jīng)由公司管理制度和流程進(jìn)行批準(zhǔn)、簽發(fā)。專項(xiàng)計(jì)劃若涉及跨部門工作協(xié)同，需要與協(xié)同人達(dá)成共識(shí)。 4）部門計(jì)劃：聚集承諾，承接項(xiàng)目計(jì)劃的橋梁 部門月度工作計(jì)劃，由部門負(fù)責(zé)人依據(jù)各項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、部門上月未完成的計(jì)劃，以及本月需要完成日常工作事宜，編制部門月度計(jì)劃，編制完成后提交公司運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理審批（要求在每月的 25 27 號(hào)完成下月的部門工作計(jì)劃）。 編制部門月度計(jì)劃時(shí)，部門負(fù)責(zé)人明確各項(xiàng)工作的“完成標(biāo)準(zhǔn)”及所需的 - 11 - “資源支持”，并根據(jù)工作項(xiàng)的 來源和重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，公司將 “ 部門月度工作計(jì)劃 ”列為對(duì)各職能負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。 部門計(jì)劃見 三環(huán)地產(chǎn)（ ）部門工作計(jì)劃表 （ 2）項(xiàng)目范圍管理： 包括項(xiàng)目的基本信息、特征信息、項(xiàng)目產(chǎn)品構(gòu)成、戶型構(gòu)成以及最新的產(chǎn)品庫(kù)存等相關(guān)信息。 （ 3）項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)度： 從多角度反映項(xiàng)目最新進(jìn)展，包括時(shí)間進(jìn)度、工程量進(jìn)度、成本進(jìn)度、形象進(jìn)度，避免從單視角看待項(xiàng)目進(jìn)度帶來的管理偏差，實(shí)時(shí)、全面、直觀地反映項(xiàng)目總體進(jìn)度狀況。 2、成本管理： 從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系” （ 1）實(shí) 現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測(cè)算、目標(biāo)成本與合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本回顧到成本總結(jié)與成本數(shù)據(jù)庫(kù)。 （ 2） 實(shí)現(xiàn)成本三級(jí)管控體系：包括“目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級(jí)授權(quán)與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作”業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 （ 3） 貫徹并實(shí)現(xiàn)以合同為中心的“全動(dòng)態(tài)成本管理” 基于先進(jìn)的“目標(biāo)成本”“責(zé)任成本”“作業(yè)過程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結(jié)構(gòu)分類作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標(biāo)成本作為成本控制線，實(shí)現(xiàn)以合同為中心的“全動(dòng)態(tài)成本管理”。 目前公司成本管理意識(shí)仍然薄弱，停留在“財(cái)務(wù)成本”、“ 造價(jià)成本”的概念，更多注意的是事后核算。因此， 從組織架構(gòu)上，在總公司層面，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)整個(gè)公司的成本 策劃和成本管控，整體遵循“成本策劃成本管理成本控制合同管理成本核算”的實(shí)施路線。在項(xiàng)目分公司層面， 財(cái)務(wù)部作為項(xiàng)目成本管理的責(zé)任部門，建立項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控機(jī)制，定期對(duì)項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總并及時(shí)分析監(jiān)控。 成本體系的建立與管控，參照龍湖成本管控模式，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、工程部、采招部和各項(xiàng)目部研究確定后落實(shí)。 1） 成本管控的目的，最終是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。如何進(jìn)行成本管控？關(guān)鍵是以下四 個(gè)方面： 一是 控目標(biāo)成本。將目標(biāo)成本分解到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和責(zé)任部門，嚴(yán)格控制 超 - 12 - 標(biāo)，并與績(jī)效掛鉤進(jìn)行嚴(yán)格考核。 二是控合同。 在目標(biāo)成本確定時(shí)，必須分解合約規(guī)劃，在合同簽訂時(shí)，以合約規(guī)劃為依據(jù)，若合同簽訂導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本超預(yù)警線時(shí)，則預(yù)警評(píng)估 ；若 超越強(qiáng)控線（底線）時(shí)，停止業(yè)務(wù)執(zhí)行。 三是控付款。要求 項(xiàng)目分公司財(cái)務(wù)部 每月基于合同條款、應(yīng)付進(jìn)度款審定后，編制合同付款計(jì)劃，形成月度資金計(jì)劃 ， 并 在經(jīng)審批通過后的月度資金計(jì)劃的控制下有序付款， 對(duì)沒有編制、審批通過的資金計(jì)劃不予支付或通過“計(jì)劃外”更高級(jí)別、更嚴(yán)格的程序 審批 。 四是控動(dòng)態(tài)成本。在公司內(nèi)部建立 總部項(xiàng)目分公司項(xiàng)目部 分級(jí)管控體系，形成月度成本報(bào)告與動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)成本回顧會(huì)議管理制度 ，會(huì)議 由公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理組織 召集 。 注： 動(dòng)態(tài)成本 合同簽約金額已確認(rèn)合同變更金額已簽訂合同預(yù)估變更金額待發(fā)生合約規(guī)劃金額 2）成本考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定 一是目標(biāo)成本變動(dòng)率（扣除地價(jià)） ， 項(xiàng)目竣工結(jié)算或階段性檢查 ： 目標(biāo)成本變動(dòng)率 （動(dòng)態(tài)成本目標(biāo)成本）目標(biāo)成本 100% 考核對(duì)象：除財(cái)務(wù)總監(jiān)外的其他高管人員 二是責(zé)任成本變動(dòng)率 目標(biāo) 成本 責(zé)任分解，在相關(guān)成本結(jié)算或階段必檢查 責(zé)任成本變動(dòng)率 （動(dòng)態(tài)成本責(zé)任目標(biāo)成本）責(zé)任目標(biāo)成本 100% 考核對(duì)象：成本、工程、營(yíng)銷等職能線負(fù)責(zé)人。 資金計(jì)劃達(dá)成率 月度達(dá)成率月度資金計(jì)劃內(nèi)實(shí)際支付的款項(xiàng)月度資金計(jì)劃總額100% 考核對(duì)象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、成本、工程、營(yíng)銷等 各級(jí)資金計(jì)劃 負(fù)責(zé)人 。 工程簽證比率 工程簽證比率整個(gè)項(xiàng)目的工程簽證額合同執(zhí)行價(jià) 100% - 13 - 注：合同執(zhí)行價(jià)指甲乙雙方核對(duì)后執(zhí)行的合同價(jià) 考核對(duì)象：工程職能線負(fù)責(zé)人（工程部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理） 3、銷售管理：監(jiān)控銷售計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷售價(jià)格管控，做好營(yíng)銷費(fèi)用管控 （ 1）銷售計(jì)劃管控 確定銷售目 標(biāo)，編制好銷售計(jì)劃，并將具體銷售目標(biāo)計(jì)劃分解到季度、月度，并在過程中通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銷售去化率和計(jì)劃完成率實(shí)時(shí)、全面監(jiān)控。 1）銷售管控的核心指標(biāo) 重點(diǎn)抓好以下 3 個(gè)核心指標(biāo)： 銷售規(guī)模 銷售額：銷售金額和銷售面積。 項(xiàng)目數(shù)量及分布：按區(qū)域統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目數(shù)量，反映企業(yè)戰(zhàn)略布局情況。 銷售毛 利 率 銷售毛 利 率 （銷售凈收入產(chǎn)品成本）銷售凈收入 100% 銷售回款 對(duì)銷售計(jì)劃管控，定期對(duì)銷售計(jì)劃的完成情況進(jìn)行分析，調(diào)整后期的銷售策略，并通過將月度（或季度）獎(jiǎng)金 與銷售計(jì)劃完成情況掛鉤。 另外銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，要將 開盤作為重中之重的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作抓好，要求各項(xiàng)目分公司新推盤項(xiàng)目當(dāng)月銷售率 60%。 （ 2）銷售價(jià)格管控 通過銷售總貨值 （ 注：銷售總貨值已售貨值待售貨值剩余貨值 ） 實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期利益和項(xiàng)目短期利益平衡，具體通過項(xiàng)目收益、客戶需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來確定合理銷售價(jià)格和銷售去化率。 銷售價(jià)格管控， 由營(yíng)銷總監(jiān)根據(jù)項(xiàng)目銷售目標(biāo)確定底價(jià)，營(yíng)銷部門根據(jù)底價(jià)為基準(zhǔn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行管控： 項(xiàng)目可自行制定房?jī)r(jià)，但原則上不能低于底價(jià)。 項(xiàng)目不允許推售沒有底價(jià)主房間。 - 14 - 項(xiàng)目促銷優(yōu)惠也不能低于底價(jià)，若低于底價(jià)則必須走“特殊折扣”審 批流程，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。 項(xiàng)目因退房業(yè)務(wù)返回的房源，由營(yíng)銷總監(jiān)作出評(píng)估是否需要重新審定底價(jià)，如需重新審定底價(jià)的，經(jīng)由總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。 （ 3）營(yíng)銷費(fèi)用管控 營(yíng)銷費(fèi)用管控由項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理根據(jù)年度目標(biāo)和營(yíng)銷費(fèi)用計(jì)提要求，按費(fèi)用結(jié)構(gòu)（如媒體廣告費(fèi)、廣告設(shè)計(jì)策劃費(fèi)、廣告推廣活動(dòng)費(fèi)） 編制年度項(xiàng)目營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和公司營(yíng)銷總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定。月度預(yù)算編制以年度預(yù)算方案為依據(jù)，根據(jù)項(xiàng)目銷售進(jìn)度和營(yíng)銷投放的需求進(jìn)行月度分解。 費(fèi)用執(zhí)行管控：其核心是對(duì)營(yíng)銷合同和付款的控制，這要求費(fèi)用管控相關(guān)部門必須嚴(yán)格 執(zhí)行審批流程。 4、資金管理：實(shí)現(xiàn)資金的計(jì)劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴(yán)控資金進(jìn)出 （ 1）付款管理：針對(duì)項(xiàng)目的支出（即成本）進(jìn)行嚴(yán)格的管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本下的動(dòng)態(tài)成本管控。 （ 2）回款管理： 針對(duì)銷售回款的銀行按揭和客戶自繳款實(shí)現(xiàn)基于 信息化系統(tǒng)的自動(dòng)提醒、工作前置等，提高回款的速度和質(zhì)量。 （ 3）月度資金計(jì)劃管理 ：通過月度資金計(jì)劃管理控制付款申請(qǐng)和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計(jì)劃之列，后者看付款數(shù)量是否超出對(duì)應(yīng)月度資金預(yù)算，做好規(guī)范管控。 （三）四大支撐體系 會(huì)議體系、成果體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、 撐 1、 會(huì)議體系 拒絕粗放、低效會(huì)議，構(gòu)建規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效的會(huì)議體系 構(gòu)建以會(huì)議為核心的運(yùn)營(yíng)決策體系，根據(jù)工作性質(zhì)不同建立不同的會(huì)議機(jī)制，最終整體提升企業(yè)會(huì)議效率。 （ 1） 合理規(guī)劃項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議，提升關(guān)鍵會(huì)議整體決策效率。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議分類： - 15 - 1）：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)里程碑會(huì)議：如預(yù)案決策會(huì)議、項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)議、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、階段成果審查會(huì) 等。 2）：項(xiàng)目日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議： 項(xiàng)目周例會(huì)、項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)會(huì)議、項(xiàng)目半年度年度總結(jié)會(huì) 等。 （ 2） 通過會(huì)議決策管理工具化提升會(huì)議效率。 通過會(huì) 議 卡工具實(shí)現(xiàn)會(huì)議決策管理工具化，對(duì)會(huì)議的輸入輸出 、會(huì)議結(jié)果進(jìn)行可行性分析和規(guī)范，最終實(shí)現(xiàn)會(huì)議體系來源于業(yè)務(wù)，又高效返回和指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)踐。 會(huì) 議 卡 式樣見附表三環(huán)地產(chǎn)會(huì)議管理卡。 （ 3）公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng) 6 個(gè)關(guān)鍵會(huì)議 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議 聚焦 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，結(jié)合公司實(shí)際，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì) 主要抓好以下 6 個(gè)關(guān)鍵會(huì)議：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 、 項(xiàng)目交底會(huì) 、 項(xiàng)目開工會(huì) 、 項(xiàng)目開盤會(huì) 、項(xiàng)目入伙會(huì) 和 項(xiàng)目后評(píng)估 會(huì)，這 6 個(gè)會(huì)議 組織召開的時(shí)間、內(nèi)容、組織者和決策者見下表： 項(xiàng)次 會(huì)議名稱 會(huì)議召開 時(shí)間 主要內(nèi)容 組織召集者 決策者 1 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 方案設(shè)計(jì)招標(biāo)前 頒布開發(fā)令、研究落實(shí)二級(jí)計(jì)劃(前段 ) 運(yùn) 營(yíng)部經(jīng)理 總經(jīng)理 2 項(xiàng)目交底會(huì) 方案報(bào)批通過后 向項(xiàng)目分公司交底、研究落實(shí)二級(jí)計(jì)劃 (后段 ) 運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理 總經(jīng)理 3 項(xiàng)目開工會(huì) 總包招標(biāo)前 頒布開工令、討論落實(shí)總包及主要分包方 項(xiàng)目經(jīng)理 總經(jīng)理或總工 4 項(xiàng)目開盤會(huì) 首期開盤前一個(gè)月 產(chǎn)品及示范區(qū)檢視、價(jià)格策略 運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理 營(yíng)銷總監(jiān) 5 項(xiàng)目入伙會(huì) 首批入伙前 45 天 質(zhì)量評(píng)價(jià)及整改、危機(jī)預(yù)案 運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理 營(yíng)銷總監(jiān) 6 項(xiàng)目后評(píng)估會(huì) 首批交房6 個(gè)月內(nèi) 項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告 運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理 總經(jīng)理 2、成果體系 不以事項(xiàng)結(jié)束為結(jié)束，以事項(xiàng)對(duì)應(yīng)成果質(zhì)量好 壞為結(jié)束 成果管理不以“工作項(xiàng)按時(shí)完成為結(jié)束”，而是以“工作項(xiàng)完成質(zhì)量”為結(jié)束，而項(xiàng)目階段成果則是以衡量項(xiàng)目完成質(zhì)量好壞的直接依據(jù)，公司通過對(duì) - 16 - 項(xiàng)目各階段成果的審查與把控，從根本上有效降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目管理和執(zhí)行效率，最終提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。 （ 1）成果體系步驟 明確各個(gè)階段的核心成果與責(zé)任人，通過分階段與責(zé)任人建立項(xiàng)目成果矩陣，讓成果落實(shí)到人，做到真正管理受控。 成果標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化后，配合相關(guān)流程與規(guī)范，便于員工提煉 與應(yīng)用。 形成“成果管理體系”，通過成果的積累與沉淀，形成案例庫(kù)，為新項(xiàng)目開發(fā)提供參 考。 （ 2）項(xiàng)目各階段的成果清單 項(xiàng)目各階段成果清單表格 序號(hào) 項(xiàng)目階段 成果清單 主責(zé)部門 一 土地投資論證階段 項(xiàng)目投資建議書、項(xiàng)目投資分析模型 (土地版 )