1 海爾集團供應(yīng)鏈與物流管理革新策劃書 一、改革背景 海爾集團是在 1984 年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù) ,成立青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。短短 15 年時間，海爾以 先難后易 的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，實現(xiàn)國際市場拓展?，F(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了 62 個經(jīng)銷商， 30000 多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共 87 個國家和地區(qū)。 1998 年，海爾品牌出口創(chuàng)匯 7665 萬美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設(shè)廠，向國際化大企業(yè)的目標邁進。雖然集團在創(chuàng)立世界名 牌的過程中，緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務(wù)，取得了令國內(nèi)外同行矚目的業(yè)績，但正如集團總裁張瑞敏先生在 99 財富上海論壇上的發(fā)言所說，海爾集團不僅僅是在考慮如何去做 大 ，而且考慮如何做 強 ，使海爾集團與世界著名大型跨國公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競爭能力。 海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是 有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品 的質(zhì)量意識、 用戶永遠是對的 的用戶至上意識、 賣信譽而不是賣產(chǎn)品 的品牌意識?？v觀以上各個關(guān)鍵點，物流無不貫穿始終，海爾過去正 2 是依靠向顧客提供星級服務(wù)和產(chǎn)品及時配送取得了巨大的市場業(yè) 績，海爾集團一旦將競爭優(yōu)勢建立在全過程中的企業(yè)綜合物流能力上，就具有了別人難以復制再現(xiàn)的特色， 使物流成為集團的核心戰(zhàn)略能力。 放眼所有的 世界 500 強企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力 的廠商，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。而海爾正是希望通過物流重組，像他們那樣，實現(xiàn)物流管理的總目標，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 海爾 創(chuàng)立世界名牌 的國際化戰(zhàn)略目標，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業(yè)部的局限于國內(nèi)的采購活動，改變?yōu)檎麄€集團集中的國際化采購。 隨著國際、國內(nèi)市場開拓，對生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，生產(chǎn)和遞交顧客需要的產(chǎn)品及服務(wù)。 這種迅速走向國際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復雜性。海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即 4D 挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業(yè)，使得 海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點上去系統(tǒng)管理由大量不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復雜供應(yīng)鏈。 由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，同國內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上的倉儲 和運輸工作，與集團走國際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。 集團領(lǐng)導在總結(jié)世界制造業(yè)的先進企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來，將物流重組 3 定位在增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度，希望通過物流重組，有力推動海爾的發(fā)展。 二、 改革進程 海爾集團自 1998 年開始進行流程再造 ，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，成立了 物流推進本部、商流推進本部與資金流推進本部，在各流程的內(nèi)部實施了市場鏈咬合的管理模式， 注重整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過 程中流動時都實現(xiàn)增值。這種改革使海爾實現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標。 海爾的 流程再造 是對事業(yè)部制的完善 時，將各事業(yè)部的物流、信息流、資金流剝離出來，建立統(tǒng)一的跨事業(yè)部的物流、信息流、資金流平臺，這樣縱向的事業(yè)部是按產(chǎn)品大類進行的制造過程的專業(yè)化，橫向的物流、信息流、資金流平臺在整個企業(yè)是一體化的，同時，它們也是專業(yè)化的。因此，這種改良的事業(yè)部制能夠很好地實現(xiàn)專業(yè)化和一體化的結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部避免了事業(yè)部之間的“大而全、小而全”。 海爾物流重組是其 流程再造 的一個 有機組成部分 。 集團從 1998年開始，對內(nèi)部的物流管理進行了回顧及檢查，對照國際先進企業(yè)的物流管理找差距。為了保證物流改革者的科學性，海爾還邀請了專業(yè) 4 的物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計方案，并成立物流專家委員會作為海爾物流改革的智囊團，向海爾介紹世界最新物流理論和系統(tǒng)設(shè)計方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。 在海爾集團總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團制定了 物流改革的實施計劃，該計劃突出了以點帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調(diào)的部件庫為點、建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架庫，以此推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調(diào)事業(yè)部為試點，向集團各事業(yè)部全面推進。 三、 海爾 “ 一流三網(wǎng) ” 的同步模式 海爾 供應(yīng)鏈與 物流 系統(tǒng) 是以 定單信息流 為中心，以 全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計算機網(wǎng)絡(luò) 為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動，為定單信息流的增值提供支持。 滅庫存。 海爾物流每年的采購額達到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。 5 海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了 默生、 世界 500 強企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進的技術(shù)帶給海爾， 也加快了定單的響應(yīng)速度。 海爾的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)從三個方面提升了海爾的競爭優(yōu)勢： 通過整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源；與供 應(yīng)商建立公平、互動、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；實施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù) 海爾建立的全球配送資源網(wǎng)具備專業(yè)的配送能力。該網(wǎng)絡(luò)以海爾現(xiàn)代化配送中心為依托，全面采用條形碼識別、 術(shù)、激光導引技術(shù)、無線通信技術(shù)、標準化、單元化、集裝化技術(shù)、機械化和自動化搬運技術(shù)、 星定位技術(shù)等。截止到 2002 年底，海爾全球配送資源網(wǎng)的基本情況是： 海爾在國內(nèi)已建立了 42 個配送中心，每天可將 5 萬多臺定制產(chǎn)品配送到 1550 個海爾專賣店和 9000 多個營銷點。通過實現(xiàn)分撥物流的 使海爾在中心城市實現(xiàn) 8 小時配送到位，區(qū)域內(nèi) 24 小時配送到位，全國 4 天以內(nèi)到位。這樣，海爾現(xiàn)在完成客戶訂單只需10 天時間，而一般企業(yè)至少需要 36 天。 在 歐 洲 、美 國 ，與 專 業(yè) 化 的 物 流 公 司 合 作 開 展 海 6 外 物 流 業(yè) 務(wù) 。 海爾集團的一體化的信息平臺和信息網(wǎng)絡(luò)集成了企業(yè) 支持先進的電子商務(wù)下的采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等服務(wù)需求。 2000 年 10 月份，海爾 線， 子采購平臺投入使用，在該平臺上，供應(yīng)商能夠接收 定單、查詢庫存與配額、招標競價、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實現(xiàn)了公平、互動與雙贏。 5. 度實現(xiàn)同步流程。 海爾物流通過 3 個 購、 送和 撥物流）來實現(xiàn)同步流程。 四、改革后的 物流 組織架構(gòu)及各中心業(yè)務(wù) 購中心 7 購中心按照采購的產(chǎn)品分類，由白電 電 電 要分為空共體、洗共體、冰共體和廚電電 要為通訊、電子、計算機。 要為供應(yīng)商管理中心、鋼板和化工 隨著生產(chǎn)技術(shù)和管理水平的大幅度提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業(yè)贏利的關(guān)鍵。只有通過有效的物流管理，從而降低企業(yè)流通成本，才能在激烈的市場競爭中獲勝，因此企業(yè)采購外包越來越多的成為企業(yè)提高市場競爭能力的首選決策。 海爾物流第三方采購借助完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源，為您提供零部件的采購增值服務(wù)。 第三方采購為您提供包括鈑金、塑料、電子電器、系統(tǒng)機械、印刷包裝、住宅設(shè)施、輔料、系統(tǒng)機械、電子電器、手機部件、原材料等生產(chǎn)加工類產(chǎn)品共 254 類產(chǎn)品數(shù)萬種規(guī)格的零部件代購業(yè)務(wù)；另外，還包括辦公用品、生活用品、勞保用品、生產(chǎn)機械、建筑材料、禮品等非生產(chǎn)加工類共 6 大類近 5000 種規(guī)格。同時，我們也搭建了公平的操作平臺，真正實現(xiàn) “ 公平、互動、雙贏 ” 的合作原則。 海爾物流作為中國物流行業(yè)的先行者，在物流及供應(yīng)鏈管理方面具有明顯的優(yōu)勢。海爾物流擁有優(yōu)秀供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和遍布各個行業(yè)的數(shù)萬家供應(yīng)商的信息庫；海爾集團擁 有先進的零部件及整機檢測系統(tǒng)，保證產(chǎn)品質(zhì)量；海爾集團巨大的采購額獲得同行業(yè)最有競爭力的成 8 本；專業(yè)的采購經(jīng)理人隊伍可為您提供采購過程的全方位服務(wù)。 購配送中心 海爾市場鏈流程再造與創(chuàng)新過程中， 購配送中心整合海爾集團的采購與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)?；⒕W(wǎng)絡(luò)化、信息化的 海爾物流 購管理體系：實現(xiàn)為訂單而采購，降低物流采購成本；推行 式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前， 購面向包括 50 余個世界 500 強企業(yè)的供應(yīng)商實施全球化采購業(yè)務(wù)，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務(wù)業(yè)務(wù)。 海爾物流 送管理體系：提高原材料配送的效率， “ 革傳統(tǒng)倉庫管理的命 ” ，通過建立了兩個現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用 流信息管理手段對庫存進行控制，實現(xiàn) 送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的 “ 看板 ” 管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現(xiàn)了 “ 以時間消滅空間 ” 的物流管理目標。 目前， 送全面推廣信息替代庫存，使 用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現(xiàn)物料出入庫系統(tǒng)自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計酬的目標。 9 先進的 購及配送管理體系、豐富的實踐運作經(jīng)驗、強大的信息系統(tǒng)，海爾 購配送中心將打造出新時代的采購 、 配送流程。 3 分撥物流 中心 分撥物流 中心 與 海爾物流有限公司 1999 年底到 2001 年 海爾 物流 整合海爾內(nèi)部的倉儲、運輸資源，在全國建立 42 個物流配送中心，建立成品庫存管理系統(tǒng)及一系列銷售物流操作平臺，實現(xiàn)現(xiàn)代物流的統(tǒng)一信息化管理， 成功的執(zhí)行并滿足了企業(yè)內(nèi)物流發(fā)展的需求，成為海爾集團在新經(jīng)濟時代下重要的競爭手段之一。 海爾物流有限公司擁有 16000 部卡車、 42 座大型區(qū)域配送中心(其中 15 個中心建立了 投資過億的世界最先進的 、與世界一流的第三方物流公司的策略聯(lián)盟、滿足客戶需求的物流解決方案 ， 構(gòu)成了海爾物流公司的核心能力：以客戶為中心的全方位物流服務(wù)能力。 目前海爾在國內(nèi)已建立了 42 個配送中心，每天可將 5 萬多臺定制產(chǎn)品配送到 1550 個海爾專賣店和 9000 多個營銷點。通過實現(xiàn)分 撥物流的 使海爾在中心城市實現(xiàn) 8 小時配送到位，區(qū)域內(nèi) 24小時配送到位，全國 4 天以內(nèi)到位。這樣，海爾現(xiàn)在完成客戶訂單只需 10 天時間，而一般企業(yè)至少需要 36 天。 10 2003 年，分撥物流開始大力推進信息化，以信息化推進企業(yè)核心競爭力。在全國配送中心同步推行無線掃描和條碼庫存，通過無線掃描實現(xiàn)條碼記帳，條碼庫存能更準確的掌握條碼庫齡，以此推進先進先出， “ 三定 ” 管理，最終達到 “ 自己消滅自己 ” ，實現(xiàn)零庫存。 同時信息化的推進實現(xiàn)了對貨物實時信息的掌握，解決了貨物在途信息不易掌握的難題，加強了對定單 信息流的管理，定單響應(yīng)速度、質(zhì)量上都得到了很大幅度的提升。 隨著信息化平臺的日漸完善，目前我們： 擁有物流管理的豐富經(jīng)驗 擁有覆蓋全國的強大物流網(wǎng)絡(luò)資源 確保物流服務(wù)水平的先進信息系統(tǒng) 行業(yè)物流解決方案的能力 為此我們建立了一整套的系統(tǒng)的 3決方案 。 目前除集團內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為包括 巢、羽西、金紅葉（ 華豐食品、樂百氏、郎酒、長城電腦、魯花等國內(nèi) 企業(yè) 提供不同要求的 高質(zhì)量的物流增值服務(wù)， 零延誤、零缺陷、零庫存和用戶的滿意是我們追求的目標，海爾物流有限公司全體員工也將為此而不斷努力 。 海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。 11 4信息 咨詢 中心 青島海爾物流咨詢有限公司 是隸屬于海爾集團的專業(yè)物流咨詢公司。致力于為用戶提供物流整體解決方案，建立高效的物流體系，并努力成為業(yè)界首選的物流增值服 務(wù)提供商。 作為中國第一家電品牌 海爾集團的物流服務(wù)商，青島海爾物流咨詢有限公司將物流體系再造和物流信息化建設(shè)方面積累的實踐經(jīng)驗與海爾先進的管理思想和流程再造相融合，建立了自己的物流理論體系和咨詢方法。 青島海爾物流咨詢有限公司擁有一支既懂得 術(shù)，又掌握物流實踐運作知識的專業(yè)咨詢和實施隊伍，為用戶提供系統(tǒng)的物流解決方案： 物流系統(tǒng)軟件開發(fā)及實施 物流業(yè)務(wù)及管理咨詢 統(tǒng)實施， 護 物流理論與實戰(zhàn)培訓 降低物流成本，提高物流效率。我們有理由相信，先進的物流運作流程、豐富的實踐運作經(jīng)驗、專業(yè)的咨詢隊伍，強大的專家網(wǎng)絡(luò)，再加上海爾獨到的企業(yè)文化和真誠到永遠的服務(wù)理念，青島海爾物流咨詢有限公司一定能夠成為貴公司的最佳選擇，提供給您完美的物流解決方案。 12 海爾物流執(zhí)行系統(tǒng) 物流咨詢與 施 5海爾中央物流中心（ 海爾自 98 年實施物流戰(zhàn)略以來，共投建了兩座立體化倉庫。 空調(diào)事業(yè)部首先開始建造 海爾現(xiàn)代化立體庫。 立體庫采用世界最先進的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界 權(quán)威的物料搬運設(shè)備供應(yīng)商林德集團提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供 ,軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè) 庫共有 9168 個庫位，日進出托盤 1600 個。 于 04年 3月 31日 啟用的 位于青島開發(fā)區(qū)海爾工業(yè)園的 海爾國際物流中心 因采用了以激光導引無人運輸車系統(tǒng)為代表的一系列先進技術(shù)，從而全部實現(xiàn)了物流的自動化和智能化。 該中心是由國家 863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設(shè)而成，占地 22 米，擁有 18056 個標準托盤位，其中原材料位 9768個 ，成品位 8288 個，是目前國內(nèi)自行研制開發(fā)的規(guī)模最大、功能最全、科技水平最高的自動化物流系統(tǒng)。 該物流中心 7200 平米的貨區(qū)，完成的吞吐量相當于普通平面?zhèn)}庫的 30 萬平米。 13 最先進的激光技術(shù)開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人和穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。該系統(tǒng)對原材料和成品自動化倉儲與收發(fā)的全過程實施完全的控制、調(diào)度、管理和監(jiān)控，并與海爾集團 業(yè)資源計劃）系統(tǒng)實現(xiàn)了信息集成，以最少的人機接口實現(xiàn)了最大程度的物流自動 化。同樣的工作量，現(xiàn)在的物流中心只需 10 名叉車司機，而一般倉庫至少需要上百名人員 五、總結(jié) 海爾供應(yīng)鏈與物流重組的基本做法和經(jīng)驗為： （ 1）最高管理層直接發(fā)動 重組共分三個階段： 物流重組。建立組織機構(gòu)； 供應(yīng)鏈管理。實施供應(yīng)鏈一體化管理； 物流產(chǎn)業(yè)化。物流成為海爾在新經(jīng)濟時代的增長點。 （ 2）對事業(yè)部制進行改良 海爾的重組是對事業(yè)部制的完善，堅持了事業(yè)部制的基本框架，同時，將各事業(yè)部的物流、信息流、資金流剝離出來，建立統(tǒng)一的跨事業(yè)部的物流、信息流、資金 流平臺，這樣縱向的事業(yè)部是按產(chǎn)品大類進行的制造過程的專業(yè)化， 橫向的物流、信息流、資金流平臺在整個企業(yè)是一體化的，同時也是專業(yè)化的。 因此，這種改良的事業(yè)部制能夠很好地實現(xiàn)專業(yè)化和一體化的結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)部避免了事業(yè)部之間的“大而全、小而全”。 （ 3） “ 一流三網(wǎng) ” 是海爾 海爾供應(yīng)鏈與物流重組 的靈魂 14 海爾供應(yīng)鏈與物流重組過程中形成了以訂單信息流（一流）為核心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)（三網(wǎng)）為支撐的基于訂單和電子商務(wù)的現(xiàn)代制造業(yè)支持體系。 海爾的全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)從三個 方面提升了海爾的競爭優(yōu)勢： 通過整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源； 與供應(yīng)商建立公平、互動、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系； 實施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù)。 （ 4） 3 個 “ 是海爾 供應(yīng)鏈與 物流 管理 的特色 海爾重組借鑒了“及時制”（ n 的先進理念和運營模式。海爾將這種理念全面應(yīng)用到原材料采購、原材料配送和產(chǎn)成品配送過程，形成了具有鮮明的海爾特色的原材料采購 原材料配送 產(chǎn)成品配送 15 改革進程 翼推進 。海爾集團經(jīng)過多次論證，從制約生產(chǎn)發(fā)展的部件庫開始進行物流改革。 空調(diào)事業(yè)部首先開始建造海爾現(xiàn)代化立體庫。 立體庫采用世界最先進的硬件及管理軟件系統(tǒng)，由世界權(quán)威的物料搬運設(shè)備供應(yīng)商林德集團提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應(yīng)商精確公司提供 ,軟件系統(tǒng)由世界著名的企業(yè) 應(yīng)商 司提供。該庫共有 9168 個庫位，日進出托盤 1600 個。 該立體庫在物流重組的不同階段具有不同作用。 代外租庫：采取適度集中存儲解決方案，利用現(xiàn)代化的立體倉庫取 代了落后的 平方米的外租庫，用 48 人的庫管人員取代了原雇傭的 389 人的倉管人員，提高了效率，降低了倉庫管理費用，僅外租費用就可節(jié)約 1200 萬元 /年。 降低物料庫存：采用現(xiàn)代化的管理手段和設(shè)備，高效自動地進行生產(chǎn)用物料的配送，降低了生產(chǎn)車間的物流庫存，減少了寶貴生產(chǎn)面積的浪費。 供應(yīng)商供貨標準化 ： 采用統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使得供貨運輸模式單元化、標準化、集裝化，極大地減少倒庫和分箱作業(yè)的次數(shù)，使得 目視化 管理成為可能，極大地減低了庫存、驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列存儲作業(yè)的工作量，降低了人工成本 。 16 庫存管理自動化：通過采用先進計算機管理系統(tǒng)，適時反映不同產(chǎn)品庫存量，便于采購員計劃的制定和執(zhí)行以及生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，為實行 產(chǎn)模式奠定基礎(chǔ)。 庫存管理柔性化：立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)，更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務(wù)，降低整個物流成本。 深化了企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃：立體倉庫的使用，將下一工序 車間的物流規(guī)劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進和標準化的物流設(shè)備和器具，將車間進行物流系統(tǒng)規(guī)范化。推動實施 統(tǒng)：海爾國際化物流中心立體高架庫采 取先進的計算機管理系統(tǒng)進行倉儲管理，促使集團在采購訂單的管理、生產(chǎn)計劃內(nèi)的調(diào)度、資金流的管理等方面與物流中心相配套，推動集團資源管理系統(tǒng)（ 實施。 2 物流容器標準化及搬運機械化。 為配合 產(chǎn)模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標準化和搬運機械化措施。立體高架庫內(nèi)存放的空調(diào)、洗衣機、冰箱等事業(yè)部的零件已經(jīng)做到使用標準化、單元化的容器，以便于堆垛和機械化搬運；空調(diào)事業(yè)部的大部分不規(guī)則部件，如鈑金件，塑料件等，使用標準的折疊式倉庫籠 6000 個，可以多達四層堆垛，使現(xiàn)場更整潔，空間利用率更高，對物料的 品質(zhì)保證效果更好。冰箱、洗衣機的成品出庫采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節(jié)省了人力。海爾還在集團內(nèi)各事業(yè)部推行標準化物流容器和機械化搬運的措施，為 產(chǎn)方式的最終實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。 17 利用立體高架庫的硬件設(shè)施和 3 管理軟件，海爾實施 立體高架庫只保存 3 天庫存 的政策，又根據(jù)工廠生產(chǎn)的 求，在工廠區(qū)域內(nèi)，沒有檢驗區(qū)域和時間，要求進入工廠的物料是 100%合格品，因此進入立體高架庫的料也必須是 100%的合格品。為達到這些要求，海爾選擇合適的 3務(wù)商，推選物料檢驗外 移的戰(zhàn)略，即：由海爾派駐檢驗人員集中在 3對供方物料進行檢驗。檢驗外移后，進入海爾的物料間接地達到免檢的目的，有力地推動今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫存，節(jié)省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產(chǎn)的順利進行。實施后的初步階段，可以節(jié)省庫存周轉(zhuǎn)資金 3 億元。全面推廣后，預計可節(jié)省庫存周轉(zhuǎn)資金 8 億元，將給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。 海爾 市場鏈流程再造 海爾 市場鏈流程再造 是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心 ，帶動物流和資金流的運行，實施 “三個零 ”目標的業(yè)務(wù) 流程再造。 以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品對用戶來講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現(xiàn)了 “三個零 ”的目標。 零庫存 18 物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉 ，這是海爾的一個目標。 海爾通過三個 實現(xiàn)這一目標。 購 。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。 料 。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統(tǒng)不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。 送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。 零距離 市場鏈的第二個目標是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。 零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。 零營運資本 市場鏈的第三個目 標是零營運資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。 19 這就是企業(yè)進入良性運作的過程。 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在 “ 海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會 ” 上的發(fā)言 （ 據(jù)錄 音整理，未經(jīng)本人審閱） 尊敬的來賓、尊敬的張志剛主任、女士們，先生們 : 早上好！ 我們非常榮幸能夠邀請到各位領(lǐng)導各位專家參加我們今天的研討會。 物流對海爾的發(fā)展非常非常重要 ,我們也投入了大量的精力。為 20 此我們大約進行了兩年半的時間進行物流的整合和改造。到目前為止 ,我們認為對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用。剛才楊總裁把一些基本情況都作了詳細匯報，我想今天借這個機會把我們?yōu)槭裁匆阄锪鞯乃悸吩谶@簡單地向各位做一匯報。 我想說三點： 第一 ,為什么要搞物流 ?第二 ,物流是什么 ?第三 ,物流給了 我們什么 ? 第一，為什么要搞物流 。我認為：在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代 ,一個現(xiàn)代企業(yè) ,如果沒有現(xiàn)代物流 ,就意味著沒有物可流。為什么這么說呢 ?因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力是什么呢 ?就是一個：定單。如果沒有定單 ,現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。也就是說 ,它不可能有物可流。要實現(xiàn)這個定單 ,就意味著靠定單去采購 ,為定單去制造 ,為定單去銷售。如果要實現(xiàn)完全以定單去銷售采購制造 ,那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流 ,就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購 ,那就意味著采購回來就是庫存，因 為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造 ,就等于天天雖然非常忙 ,但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。 這就是我們現(xiàn)在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格戰(zhàn)的本質(zhì)，因為它沒有別的出路。沒有物流。價格戰(zhàn)打到最后是什么呢 ?虧損，再進一步是停產(chǎn)?，F(xiàn)在好多企業(yè)已經(jīng)停產(chǎn)了。這就是我所說的 ,無物所流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現(xiàn)代物流 ,最后只 21 能是停產(chǎn)。 這是從企 業(yè)內(nèi)部來看。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流 ,那么你就不可能和 連接。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡。也是無物可流。還有 ,整個世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以 ,我認為一個現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路。 第二，物流是什么 。物流 ,我認為它就是兩點：第一 ,它就是企業(yè)的管理革命；第二 ,它就是速度。 那么為什么說它是企業(yè)的管理革命呢 ?因為不管誰 ,要搞現(xiàn)代物流 ,一定要 搞流程再造 ,一定要革自己的命。革什么命呢 ?就是把原來的組織結(jié)構(gòu) ,那種直線職能式的金字塔的結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。這對企業(yè)來講 ,是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命 ,你就沒有出路了。那么 ,如果搞了流程 ,為物流創(chuàng)造了什么呢 ?就是現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就是信息化 ,第二就是網(wǎng)絡(luò)化。我們在做的過程當中 ,用 “ 一流三網(wǎng) ” 來體現(xiàn)這兩個特點：信息化和網(wǎng)絡(luò)化。 “ 一流 ” 就是定單信息流。定單信息流就體現(xiàn)了信息化。為什么呢 ?企業(yè)內(nèi)部所有的信息 ,都必須圍繞著定單流動。如果企業(yè)內(nèi)部的信息 ,不是圍繞著定單來流動 ,那么信息化是完全沒有意義的。所以 ,我想這就是我們第一個以一個流來實現(xiàn)信息化。網(wǎng)絡(luò)化我們就是用這三個網(wǎng)，即全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) ,全球配送網(wǎng)絡(luò) ,計算機管理網(wǎng)絡(luò)。這三個網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持。如果沒有這三個網(wǎng) ,那么物流的 22 改造也是不可能的。 可能有人要問，既然是現(xiàn)代企業(yè)必須要搞現(xiàn)代物流 ,而物流又必須要搞業(yè)務(wù)流程再造 ,我們搞流程再造就是了 ,為什么要費這么多勁呢 ?因為流程再造對企業(yè)來講 ,雖然是非常必要的 ,但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時間 ,感觸非常深。在這里 ,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句 話，他說流程再造就是企業(yè)的一場 “ 革命 ” 。他在這還引用了毛主席的一句語錄 :“ 革命不是請客吃飯 ” 。由此我們就知道了流程再造對企業(yè)來講的艱巨性和重要性。它是非常重要的 ,但它又是非常非常艱巨的。我在瑞士國際管理學院講這個的時候 ,好多歐美企業(yè)家都對此非常感興趣。為什么呢 ?真正能夠成功的據(jù)統(tǒng)計來看 ,只有 20%。我想要做的話 ,要有很好的思想準備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命 ,另一方面就意味著速度。什么速度呢 ?就是在信息化時代對企業(yè)來講 ,制勝的武器就是速度。 80 年代對企業(yè)來講制勝的武器就是品質(zhì)。就是品質(zhì)管理。 90 年代對企業(yè)來講 ,制勝的武器就是企業(yè)流程再造。但是到了 2000 年，新經(jīng)濟時代對企業(yè)來講 ,制勝的武器就是速度。而這個速度 ,就是最快地滿足消費者的個性化的需求 就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講 ,只要接到定單的那一剎那 ,所有與這個定單有關(guān)系的部門和個人 ,都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程 ,同步送達。如果沒有同步流程 ,那么我們就不可能使定單快速地傳遞 ,快速地運作。最終以最快的速度送達到用戶手里。這就是我想要講的第二點 ,物流是什么。 23 最后我想說的是： 物流給了我們 什么 。對海爾來講 ,物流給了我們什么呢 ?第一個 ,給了我們物流 ,可以使我們實現(xiàn)三個零的目標 。 第二個 ,給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。 對物流來講 ,三個零的目標是什么呢 ?這是我們海爾自己確定的 ,三個零就是零