1,跨國公司的人力資源管理,與國內企業(yè)的人力資源管理相比,跨國公司的人力資源管理內容更廣泛、復雜,難度也更大。 企業(yè)跨國經(jīng)營所涉及的國家在政治、經(jīng)濟、文化等各方面的差異,都會對跨國公司的人力資源管理產(chǎn)生影響。,2,概念,人力資源管理職能的變化 -人力資源部門的新定位,4,總經(jīng)理或總裁,負責企業(yè)行政管理的副總裁,全球性任務，長期性目標，創(chuàng)新,制定人力資源規(guī)劃 跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則 分析勞動力變化趨勢和有關問題 參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展 協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員 提供公司合并和收購方面的建議 制定報酬計劃和實施策略,招聘或選拔人員填補當前空缺 向新員工進行情況介紹 審核安全和事故報告 處理員工的抱怨和申訴 實施員工福利計劃方案,行政工作，短期目標，以日常工作為目的,戰(zhàn)略性的,經(jīng)營性的,角色,側重點,匯報對象,常規(guī)工作,人力資源管理的角色,人力資源管理系統(tǒng)角色的轉變,傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）,事務,人力資源戰(zhàn)略管理,外部資源利用，共享服務的基礎,為其他部門服務,交易處理,知識管理,知識遞送,知識與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,2000,人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新,企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴 員工的支持者 企業(yè)變革推動者 事務處理專家,HRM：卓越績效中心,HRM：事務處理中心,HRM：公司業(yè)務伙伴,事務處理,招聘與上崗 培訓與開發(fā) 總體報酬 績效評價,創(chuàng)新,優(yōu)化,在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題,70年代中,90年代中,人力資源,2000年以來,信息技術,公司能力,資金,業(yè)務戰(zhàn)略,公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位置變化,技術開發(fā)能力,80年代中,50-60年代,8,第一本書 (1920) Personnel Administration: Its Principles and Practice,“高級打雜”期 “Staff Office Boy” Stage,“明日之星”期 “Rising Star” Stage 專業(yè)化及地位提高 Professionalization and Elevation of Status,“如日中天”期 “Corporate Hero” Stage,1880-1930,1931-1959,1960-1970,1971-,大規(guī)模企業(yè) 工業(yè)心理學及社會學,人群關系論 需要層次論 雙因素理論,工作改良及工作民主,日本興起 人力為資源,歷史,1. 所有權與經(jīng)營權合一 2. 缺乏合理的規(guī)章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠經(jīng)驗、直覺決策 5. 缺乏科學的管理手段 6. 管理穩(wěn)定性差 7. 管理效果：效率低下、士氣低落,1. 所有權與經(jīng)營權分開 2. 建立科學的規(guī)章制度 3. 控制方式嚴格的外部監(jiān)督 4. 管理的人性假設前提以經(jīng)濟人為主的多種人性假設 5. 管理特色純理性管理，排除感情因素 6. 依靠科學手段進行決策 7. 管理穩(wěn)定性好 8. 管理效果高效率，低士氣,1. 管理中心：以物為中心 以人為中心 2. 管理特色：理性管理 非理性管理 3. 管理重點：直接管理行為 管理思想，靠思想影響行為 4. 管理的人性假設前提：經(jīng)濟人 觀念人 5. 控制方法：外部控制為主 自我控制為主 6. 管理手段：硬管理為主 軟硬結合，以軟管理為主 7. 管理穩(wěn)定性好 8. 管理效果：高效率，高士氣,經(jīng)驗管理階段 （17691910）,科學管理階段 （19111980）,文化管理階段 （1981）,企業(yè)管理發(fā)展的必然,1. 就業(yè)安全感(Employment Security) 2. 招聘時的挑選(Selectivity in Recruiting) 一個非常合格的雇員要比不合格的雇員平均勞動生產(chǎn)率高出兩倍甚至更高 3. 高工資(High Wages) 吸引更加合格的求職者，減少流動 發(fā)出信息：公司珍視它的雇員 4. 激勵工資(Incentive Pay) 5. 雇員所有權(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 參與和授權(Participation and Employment) 8. 團隊和工作再設計(Teams and Job Redesign),人力資源管理是競爭優(yōu)勢的源泉,9. 培訓和技能開發(fā)(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培訓(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主義(Symbolic Egalitarianism) 12.工資濃縮(Wage Compression) 13.內部晉升(Promotion From Within) 14.長期觀點(Long-term Perspective) 15.對實踐的測量(Measurement of Practices) 16.貫穿性的哲學(Overarching Philosophy) 例：“持續(xù)快速的改進、授權、無縫的組織界限、高期望和技術卓越?！?人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,12,企業(yè)價值鏈與“3P”人力資源模式,價值評估,價值分配,價值創(chuàng)造,Performance,Payment,Position,圖釋要點：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價值鏈,14,全球總裁調查（3000人）,吸引、保留和發(fā)展骨干人員 建設和維持高績效文化氛圍 從戰(zhàn)略角度思考問題和計劃 改進與發(fā)展客戶服務與滿意 改進時間、壓力與績效管理,新世紀面臨的緊迫商務問題,優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。 （美）湯姆彼得斯 小羅伯特沃特曼 你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司創(chuàng)建人沃森 將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。 （美）鋼鐵大王卡內基 我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。 （美）通用電氣公司CEO杰克韋爾奇 所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。 （美）德魯克 為政之要，惟在得人。 凡事皆須務本，國以人為本。 李世民 間于天地之間，莫貴于人。 孫臏,真知灼見,毛,利,主要的活動,進貨物流,生產(chǎn)作業(yè),發(fā)貨物流,市場營銷/銷售,售后服務,支持活動,采購,技術開發(fā),人力資源管理,企業(yè)的基礎設施,售后服務,人力資源管理是整個企業(yè)價值鏈中不可分割的組成部分，任何企業(yè)要從事有價值的活動，都離不開人力資源管理。但是，人力資源的重要性在不斷變化,邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈,資料來源：經(jīng)濟日報 2002 年 6月19日。,人才短缺引發(fā)了全球人才戰(zhàn)。其主要形式為：,18,戰(zhàn)略性人力資源管理模型 （懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）,19,生理的需要,安全的需要,自我實現(xiàn)的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人際關系學說）,復雜人假設 （權變管理理論）,以工作的合理安排 滿足其需求,以社會承認 滿足其需求,以金錢 滿足其需求,經(jīng)濟人假設 （X理論）,社會人假設 （參與管理理論）,自我實現(xiàn)人假設 （Y理論）,人力資源管理理論的出發(fā)點,20,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源信息,供給預測,需求預測,總體規(guī)劃,行動規(guī)劃,工作信息 人員信息 市場信息,補充規(guī)劃 晉升規(guī)劃 分配規(guī)劃 薪酬福利規(guī)劃 發(fā)展規(guī)劃 工作生活質量規(guī)劃,反饋,控制與檢查,21,現(xiàn)代HR管理與開發(fā)的模式簡圖,People,Position,Performance,任職資格,職位說明書,績效目標,任職認證,職位評估,績效管理,內部財務狀況,外部工資調查,薪酬政策、制度、激勵措施,人力資源培訓與開發(fā)（素質與技能）,22,未來的人力資源管理,美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應未來經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的合理，理想的人力資源應該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時間考慮人力資源咨詢和技術開發(fā)上，還有25%的時間可以進行有關人力資源管理的行政性，事務性的工作上。,23,未來的人力資源管理者,美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心(the University of Southern Californias Center for Effective Organizations) 主任愛德華E 勞勒爾三世(EdwardE.Lawler III) 指出，未來的人力資源管理者將是： 追隨者和領導者 受動者和主動者 行政官和戰(zhàn)略家 控制者和經(jīng)營伙伴 道德家和生意人 員工代言人和經(jīng)理 實踐者和咨詢顧問,24,人力資源管理的10大變化,1. 策略導向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。 2. 人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標 3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和經(jīng)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向CEO的重要途徑 4.“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流 5. 人員甄選方式呈多元化與彈性化,6. 人力資源管理新職能-營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯 7. 建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能 8. 激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合 9. 實行開放式管理，企業(yè)內部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工 10. 充分開發(fā)、利用智力資本，使之成為企業(yè)強大的競爭利器是人力資源管理的首要任務,26,勵德管理法勵精圖治 德行天下,勵運用好激勵機制 精把握好心理因素，精神比物質更重要 圖策劃是管理成功的前提（使命、愿景、行動方案） 治建立管理的平臺與系統(tǒng) 德以德服人，得人心者得天下 行坐而思不如起而行，行者常至 天順呼天意，遵守規(guī)律，敬畏自然 下深入顧客了解需求，使顧客滿意,遵守8字秘訣并馬上行動，你就一定 能達到“勵精圖治，德行天下”的最高境界,27,人力資源管理目標的變化-人力資源管理體系與公司戰(zhàn)略相結合,人力資本戰(zhàn)略,外在,內在,組織結構,工作設計,公司文化,全面薪酬戰(zhàn)略,基本工資,福利,激勵,培訓,承認,溝通,工作 環(huán)境,績效 管理,信息系統(tǒng),衡量人力資源政策和實踐對公司財務業(yè)績的影響 調查下列領域： 報酬與職責； 合作、靈活的工作環(huán)境； 招聘和保留優(yōu)秀員工； 交流溝通； 人力資源服務技術 750個大的上市公司 把調查結果與股東回報相聯(lián)系,衡量人力資源管理的重要性-惠悅人力資本指數(shù)(HCI),29,五年期對股東的總回報率 (1994-1999),惠悅人力資本指數(shù)(HCI),30,顯著提高 市場價值提高47%,整體薪酬和職責,合作及靈活的工作環(huán)境,有效的招聘和留才,良好的溝通,人力資源服務和技術應用,Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension,人力資本與股東價值的關鍵聯(lián)系因素,惠悅人力資本指數(shù)(HCI),31,福利,承認業(yè)績的不同,為業(yè)績付酬,16.5%,Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension,16.5%,惠悅人力資本指數(shù)（HCI）,第一個方面: 整體薪酬與職責,32,工作安排的靈活性,第二個方面: 合作及靈活的工作環(huán)境,辦公室大小不應職位而異,津貼不因職務而異,不使用職務名稱突出地位,公司文化鼓勵團隊精神,經(jīng)理層體現(xiàn)公司價值觀,信任上級領導,較高的員工滿意度,9.0%,惠悅人力資本指數(shù)(HCI),33,第三個方面: 有效的招聘及留才,公司所有員工較低的跳槽率,公司重視工作安全感,經(jīng)理層或專業(yè)人員較低的跳槽率,重要技能員工的正式招聘策略,員工在招聘工作中起作用,公司在適合員工工作方面有聲望,新雇的低層級職員能很好地勝任工作,招聘工作與業(yè)務策略相匹配,具有系統(tǒng)的新員工指導策略,7.9%,新雇的專業(yè)職員能很好地勝任工作,惠悅人力資本指數(shù)(HCI),34,員工能容易地獲取交流方面的技術,公司與員工共享業(yè)務計劃和目標,員工意見調查中有很高的員工參與率,所有層級員工都向高級管理層提供建議,公司根據(jù)員工意見調查情況進行反饋，并采取行動,公司向員工公開財務信息,第四個方面: 良好的溝通,Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension,7.1%,惠悅人力資本指數(shù)(HCI),35,第五個方面: 服務及科技應用,Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension,在實施人力資源服務技術中，提高向員工/經(jīng)理的服務是關鍵目標之一,在實施人力資源服務技術中，提高業(yè)務工作的完整性、精確性是關鍵目標之一,在實施人力資源服務技術中，減少費用是關鍵目標之一,6.5%,惠悅人力資本指數(shù)(HCI),36,薪酬福利管理的內容,創(chuàng)建能與公司戰(zhàn)略相一致的薪酬理念； 創(chuàng)建具有內部公平性和外部競爭力的工資結構； 創(chuàng)建能保留優(yōu)秀員工的長期激勵機制； 擴展變動工資項目； 獲取和恰當?shù)剡\用市場福利情況和數(shù)據(jù)； 把福利與戰(zhàn)略相聯(lián)系； 運用福利作為保留人才的方法,設計一個完整的薪酬福利系統(tǒng)是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工。以下圖表一般性地描述雷建立完整薪酬系統(tǒng)的步驟:,薪酬福利體系的形成,29,收集和分析市場數(shù)據(jù),薪酬福利與市場接軌,30,企業(yè)薪資與市場薪資的比照,僅作演示用,市場薪資曲線,1,000,101,000,201,000,301,000,401,000,501,000,601,000,701,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,中位數(shù)以上部分,中位數(shù)以下部分,目前的工資,新的薪酬結構趨勢線,根據(jù)市場薪資數(shù)據(jù)，結合公司薪酬現(xiàn)狀設計的薪資結構,薪酬福利,薪酬福利系統(tǒng),薪酬福利與策略矩陣,僅作演示用,薪酬支付方式的演變來自于經(jīng)濟環(huán)境的演變,基于產(chǎn)出的薪酬,工業(yè)革命時代市場力量占經(jīng)濟主導地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎，工資多少由產(chǎn)出的多少來決定。(pay for output),基于崗位的薪酬,二戰(zhàn)以后，先進技術影響工作流程，工作變得復雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責和人在組織結構中的位置來決定。(pay for job duty and job level),基于人的薪酬,90年代后，以崗位為基礎的后工業(yè)經(jīng)濟演變?yōu)橐孕畔?information)為基礎的信息經(jīng)濟, 組織架構扁平化，人員流動性增強。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻來決定。(pay for performance and contribution),43,第一節(jié) 管理人員應具備的素質和能力,一、具備必要的跨國經(jīng)營知識 必要的跨國經(jīng)營知識包括 跨國交流的語言知識、 有關國際產(chǎn)品市場和資本市場的知識、 有關國際業(yè)務的知識、 有關東道國經(jīng)營環(huán)境的知識 有關國際慣例的知識。 ,44,1.語言知識與溝通技能,翻譯過程是克服語言障礙的重要手段。 母公司派往國外子公司的管理人員,掌握東道國語言和一門國際通用語言,是必要的任職條件。 為了達到溝通的目的,僅僅“會”語言是不夠的,重要的是懂得如何“用”語言,即真正體會語言的精髓。,45,2.有關國際市場的知識,1）首先是跨國經(jīng)營產(chǎn)品的國際市場知識,包括: 市場供需關系、 價格水平、 質量標準、 服務特色。,46,在不同戰(zhàn)略下對人員的要求：,采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)其管理人員需要掌握有關全球市場的結構、增長趨勢、主要競爭對手的生產(chǎn)能力、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略動向等方面的信息。 采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)其管理人員必須了解各東道國市場中競爭對手的情況。,47,2）其次是國際金融市場的知識,融資成本的高低、 匯率的變化、 外匯管理政策、 稅收政策等等。 ,48,3.有關國際業(yè)務和國際慣例的知識,國際業(yè)務主要包括: 國際貿易業(yè)務知識涉及具體的外貿業(yè)務操作,以及工商、稅務、商檢、審計、海關、保險、海運、外匯結算等方面的知識。 對外直接投資業(yè)務知識對外直接投資業(yè)務知識涉及到東道國的自然條件、廠址選擇、談判、簽約等方面知識。 國際慣例是各國企業(yè)在跨國經(jīng)營中逐漸形成并在國際間共同遵守的準則或做法。,49,二、具備制定和實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力,1、制定好的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的要求： 管理人員要具備很強的信息收集、分析和預測能力。 其中,有關競爭對手戰(zhàn)略動向和東道國政府政策變化的信息對制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略十分重要,但往往很難獲得。,50,2、不同類型跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的制定,對不同層次管理人員有不同要求,國際戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略基本上由母公司的高層管理人員制定,子公司的管理人員只是戰(zhàn)略的實施者。 在國際公司和全球公司中,母公司的高層管理人員需要具備較強的戰(zhàn)略制定能力。 多國戰(zhàn)略需要國外子公司經(jīng)理更多地參與。在各東道國,如何發(fā)展業(yè)務、占領當?shù)厥袌?是子公司經(jīng)理制定戰(zhàn)略時考慮的主要問題。 在多國公司中,國外子公司的經(jīng)理需要具備較強的戰(zhàn)略制定能力;,51,3、實施戰(zhàn)略對管理人員的要求,管理人員在實施戰(zhàn)略時能夠對各種突然出現(xiàn)的偶然事件或事先沒有考慮到的變化做出準確判斷和及時反應。 例如 寶潔公司的液態(tài)洗滌劑在80年代初打入歐洲市場時,沒有考慮到歐洲洗衣機不能使用液態(tài)洗滌劑這一因素,結果沒有銷路。該公司對洗滌劑及時進行調整后,銷售狀況很快得到改善。 技術進步、產(chǎn)品壽命周期縮短、競爭條件的變化都會對戰(zhàn)略調整提出要求。,52,4、實施不同跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,管理人員必須具備的能力是不同的,1）實施國際戰(zhàn)略要求管理人員在跨國經(jīng)營活動中充分利用母公司的技術和產(chǎn)品開發(fā)能力,在產(chǎn)品壽命周期的不同階段,把技術有效地轉移到國外子公司中。 2）實施多國戰(zhàn)略要求國外子公司經(jīng)理具備企業(yè)家的開拓精神和獨立決策的能力,能夠在東道國陌生的環(huán)境中盡快打開局面,建立正常運行的經(jīng)營系統(tǒng)。,53,3）實施全球戰(zhàn)略要求母公司的管理人員具備較強的協(xié)調和控制全球經(jīng)營活動的能力,保證戰(zhàn)略方案的貫徹和執(zhí)行。子公司經(jīng)理則要領會母公司制定的戰(zhàn)略,并能夠創(chuàng)造條件保證戰(zhàn)略的實施。 4）實施跨國戰(zhàn)略對管理人員能力的要求更高。管理人員既要從全球角度對跨國經(jīng)營活動進行有效地協(xié)調和控制,又要考慮各東道國市場的差異,對不同環(huán)境有較強的適應能力。,54,5、經(jīng)營環(huán)境的變化與總體跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的重大調整,例如,全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,使一些多國公司放棄多國戰(zhàn)略,轉向制定和實施全球戰(zhàn)略。 這種總體戰(zhàn)略的轉變會在公司內部引起權力和利益的重新分配,從而導致母公司和子公司,以及子公司之間的摩擦。 管理這種戰(zhàn)略的變化,也是管理人員應具備的重要技能。,55,三、具備跨文化管理的能力,1、理解文化差異 有兩層含義: 一是理解東道國文化如何影響當?shù)貑T工的行為; 二是理解母國文化如何影響母公司派去的管理人員的行為。 只想了解東道國文化的差異而不想了解自己文化的差異,是不夠的。,56,2、文化敏感性(Cultural Sensitivity),可口可樂公司的市場營銷人員認為,他們的成功可歸因于對下列文化要素的理解: (1)可口可樂公司的文化; (2)產(chǎn)品品牌文化; (3)消費者的文化。,57,3、適應能力,適應能力包括工作適應能力和社會適應能力。 工作適應能力是指從事跨文化管理的管理人員能在東道國子公司的新環(huán)境中很快建立新的工作關系,得心應手地處理日常經(jīng)營管理問題。 社會適應能力是指對工作環(huán)境以外的社會環(huán)境,包括： 社會風俗、生活習慣、社會關系、人情觀念等,有很強適應能力,能應付外部環(huán)境的各種人際關系和復雜的政治經(jīng)濟問題。,58,四、具備較強的組織設計與管理能力,單一的組織結構形式往往不能滿足在復雜的跨國經(jīng)營環(huán)境中協(xié)調和控制各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。 組織結構的設計和管理能夠保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施，是管理人員的一項重要工作。,59,在跨國公司中,管理人員的組織能力主要表現(xiàn)在以下幾方面:,(1)組織設計中更高水平的創(chuàng)新能力; (2)快速學習、及時作出反應以及高效率工作的能力; (3)在不斷的組織更新中及時發(fā)現(xiàn)和采納不同管理理念的能力; (4)有效協(xié)調復雜的財務、人事、市場營銷和生產(chǎn)等部門活動的能力; (5)及時發(fā)現(xiàn)不同國家子公司在生產(chǎn)、組織、營銷等方面存在的問題,并提供有效解決問題辦法的能力。,60,五、具備在公司內部相互學習和轉移知識的能力,單個管理人員應該具有廣泛的興趣,能夠虛心學習和吸取各種不同的跨國管理經(jīng)驗,勇于實踐和冒險。 整個跨國公司組織各子公司互相傳授跨國經(jīng)營的成功經(jīng)驗。 建立管理信息系統(tǒng) 管理人員在工作中積累各種有益的經(jīng)驗和教訓。,61,六、具備與不同國家管理人員配合工作的能力,分工與協(xié)作的關系，需要管理人員具備團隊精神和相互協(xié)助、相互配合的能力。 協(xié)作形式： 項目組、委員會、任務小組等。,62,管理人員團隊工作的作用:,(1)集體智慧普遍用于提供建議、咨詢和溝通; (2)全球性的團隊工作不僅會加強市場和技術力量,還可以產(chǎn)生更靈活的經(jīng)營計劃,以及在戰(zhàn)略實施中更緊密的合作; (3)團隊工作的含義已擴展到公司的外部,如采用跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟形式與合資伙伴、供貨商及顧客之間進行合作。,63,*環(huán)球經(jīng)理爭取成功的六大要素,64,(一)競爭力管理,競爭力管理是一種在全球范圍內采集各種信息的能力，包括： 獲取資本、技術、供應商、設備、市場機會、人力資源等信息，并利用信息增強企業(yè)組織競爭優(yōu)勢、提高獲利水平的能力。 不斷開闊視野，廣泛地分析信息來源。 不固步自封，對于信息不會知足，也永遠不會滿足于自己所處的現(xiàn)實世界。,65,管好全球競爭力的幾個策略,1、列出增加企業(yè)或團隊全球競爭力的關鍵成功要素。 2、建立信息處理系統(tǒng)，把適當?shù)男畔⒃谶m當?shù)臅r間傳遞給適當?shù)娜?，在全球范圍內實現(xiàn)最有效、最及時的決 3、不斷進行競爭力分析和再分析。 4、注視國際貿易、關稅、經(jīng)濟、社會及政治變化對地方、地區(qū)或全球競爭力的影響。,66,(二)復雜性管理,環(huán)球管理十分復雜，它必須對多種目標進行同步管理。全球性企業(yè)必須成功管理好三項內容： 效率 敏捷的反應 不斷學習,美、歐、日企業(yè)解決復雜性的特色,美國人使用程式化方法 即通過建立組織架構和公正的體制和程序，來確定互不協(xié)調的目標的優(yōu)先順序。 歐洲人依賴社交式的方式。 殼牌石油（Shell）、飛利普（Philips）、聯(lián)合利華（Unilever）以及van Houten）等跨國公司通過招聘、選拔、培訓、崗位輪換及主要國際經(jīng)理干部的培養(yǎng)等廣泛的全球社交式程序，在其經(jīng)理人中鍛造出全球性思維。 日本人使用第三種方法實現(xiàn)多目標管理。他們主要依靠集中決策。這通常代價昂貴，并會造成總部和下屬企業(yè)的不和。,68,(三)適應性管理,環(huán)球經(jīng)理應對復雜性和適應性的技巧，是企業(yè)組織在全球競爭中求存能力的兩大關鍵。為此，必須學會管理能適應不斷變化的全球性組織的企業(yè)文化。,69,創(chuàng)建全球性組織的企業(yè)文化，應做到如下幾點：,創(chuàng)造一種使命，激勵來自不同文化背景的人 建立一種公平公正、平等以待的資源配置系 設置融合機制，如管理層輪職和培訓、舉辦企業(yè)全球會議； 實施全球統(tǒng)一的考核獎勵制度。 愛立信（Ericsson）在發(fā)展了卓越的戰(zhàn)略協(xié)同機制的同時，也出色地實現(xiàn)了全球一體化和靈活應對地區(qū)差異的管理。通過職責轉換、資產(chǎn)調配和地域、產(chǎn)品及職能群體間關系的協(xié)調，愛立信已成功建立了一個多元化文化的組織，各種不同觀念共存于整個決策流程及其環(huán)球經(jīng)理中。,70,(四)跨文化團隊管理,得力高效的跨文化團隊是未來全球競爭力的關鍵，也是員工激勵和管理的關鍵。 IBM公司非常自豪的是，它的管理最高層由五種不同國籍的人組成，特約董事中也有三位來自不同國家。 聯(lián)合利華公司的董事會由四個不同國籍的成員組成，而蜆殼石油則有三個。,71,九種有效的全球管理團隊：,1、帶有全球觀的多中心總部團隊 由高層經(jīng)理人組成，他們按職能、產(chǎn)品或地域分別監(jiān)控各地業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展方向 2、總部分部團隊 確保全球各分支機構的利益在整個公司得到有效的代表、協(xié)調和綜合平衡。 3、戰(zhàn)略聯(lián)盟團隊 作為競爭新戰(zhàn)略的一部分，可分擔開發(fā)成本、共享技術成果。,72,4、技術轉讓團隊 旨在將企業(yè)內的技術革新從一個地域傳送到另一地域。 5、跨職能團隊 負責協(xié)調公司的質量改進或顧客服務等項目。 6、全球職能團隊 負責在全球協(xié)調商業(yè)、金融、行政、運作或人力資源等的戰(zhàn)略、政策和流程。,73,7、合資團隊 負責同國外伙伴建立新公司并管理公司的運 8、跨部門協(xié)調整合團隊 在同一家跨國公司內，協(xié)調各經(jīng)營部門或不同業(yè)務之間的戰(zhàn)略和計劃。 9、短期項目團隊 負責一些臨時性任務，如整個公司一些特殊問題的調研和溝通。,74,(五)不確定性管理,不斷變化是影響全球事務的主要因素。經(jīng)理人在混亂中建立秩序的傳統(tǒng)角色，現(xiàn)在已變成了持續(xù)不斷地應付變化和無序，以回應顧客的需求和競爭環(huán)境。 要想成功管理遍布各地的復雜企業(yè)組織，必須學會將流動性（聽之任之）和控制（管制起來）作為變化的兩個方面來管理。 應當把全球性的不斷變化當作工作的準則。,75,在無序中抓住良機，從有序的運作中剔除過時的東西。 國際競技場中的許多企業(yè)被淘汰出局，就是因為太沉溺于過去的傳統(tǒng)、過去的觀念和過去的成就。 全球性產(chǎn)品和服務的生命周期只能以月、而不是年來計算。 任何新產(chǎn)品的成功，會立刻引起競爭對手的注意。如果這種產(chǎn)品有市場，別人很可能會馬上推出其替代品。,76,(六)學習的管理,個人與企業(yè)組織的學習必須相結合。確保學習滲透整個企業(yè)組織的最好辦法就是，減少管理、建立團隊，并設計一個有效的全球人力資源開發(fā)系統(tǒng)，選拔、引導和培養(yǎng)員工在全球工作。 人力資源的開發(fā)關系到企業(yè)全球化發(fā)展的成敗。它的每個環(huán)節(jié)都是企業(yè)文化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個全球企業(yè)組織凝聚在一起。,77,全球招募,不應考慮是何國籍。 寶潔公司（Procter & Gamble）幾十年來，都是按慣例從國內業(yè)務部門選派經(jīng)理出任海外子公司的高級職位。現(xiàn)在，他們終于明白，這種做法不僅沒有照顧到當?shù)匚幕男枨?，同時也沒有充分利用美國以外的國際經(jīng)理人資源。,78,考核與選拔,松下公司根據(jù)一系列被稱為“SMILE”的個性特點來選拔擔負國際使命的經(jīng)理。這些特點是： 專長（Specialty）、 管理能力（management ability）、 國際適應力（international flexibility）、 語言能力（language facility） 敬業(yè)精神（endeavor）。 這些技巧通常不易衡量，所以這種考核必須結合在崗培訓，在職業(yè)生涯中容許經(jīng)理人改正缺點，發(fā)展新技能、新心態(tài)。,79,全球性思維教育,全球性思維教育與其說這是技能培訓，不如說只是一種導向。它旨在簡要介紹環(huán)球管理，幫助每一個經(jīng)理人明白，自己會經(jīng)歷些什么情況。通過這段學習，他們將有更明確的動機，參加更正規(guī)的全球業(yè)務課程，學習運用環(huán)球思維和技能所必需的技術和業(yè)務知識。,80,員工交流和員工關系的發(fā)展,如果你想通過員工交流，讓他們了解專業(yè)知識、技能、市場信息或某種特殊的定位，四個星期較為適宜。三個月至一年的員工交流通常是為了給即將前往別處赴任的員工提供更深入的技術及專業(yè)培訓 愛立信公司非常重視員工關系網(wǎng)，并積極發(fā)展這種網(wǎng)絡。它讓大批員工在總部與子公司之間互相交流一、兩年。雖然NEC公司只通過幾位關鍵經(jīng)理來轉移新技術，愛立信卻會派50至100名工程師和經(jīng)理人穿梭于各部門之間。這一作法強化了環(huán)球公司的企業(yè)文化和技術的轉讓。,81,發(fā)展職業(yè)道路,對于環(huán)球經(jīng)理職業(yè)道路的發(fā)展，必須綜合個人成就、經(jīng)濟和文化的需求等要素來看。對個人成就和職位升遷的需要應與金錢獎勵結合起來，但同時也要根據(jù)不同的文化背景和價值觀做相應的調整。,82,第二節(jié) 國外子公司經(jīng)理的選派,國外子公司經(jīng)理是母公司任命的國外子公司的最高管理者。 他不但要與東道國政府、供貨商、顧客、股東、上下級、同事以及競爭對手打交道,還必須同具有不同國籍和文化背景的組織和個人交往,工作對象與母公司各部門經(jīng)理相比要廣泛、復雜得多。,83,一、國外子公司經(jīng)理的來源,企業(yè)選派的國外子公司經(jīng)理有三個基本來源: 母國公民 東道國公民 第三國公民,84,1、從母國公民中選派國外子公司經(jīng)理,從母國公民中選派國外子公司經(jīng)理,可以從母公司抽調管理人員,或從母國招聘人員,經(jīng)過必要的培訓后派往國外任職。,85,從母國公民中選派國外子公司經(jīng)理的優(yōu)點:,(1)熟悉母公司的戰(zhàn)略目標、政策、管理風格和制度; (2)具有母公司所需要的較強的技術和管理能力; (3)在母公司中建立了良好人際關系,能有效保持與公司總部的聯(lián)系,對母公司更加忠誠; (4)有利于母公司加強對子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。,86,聘用母國公民當國外子公司經(jīng)理的不利之處:,(1)存在語言、工作方式和生活習慣等文化隔閡； (2)成本高; (3)有可能引起東道國民族主義情緒和國有化政策的壓力,形成政治風險; (4)生活環(huán)境改變,尤其是由發(fā)達國家派往發(fā)展中國家,居住環(huán)境和生活條件不如在母國方便、舒適,不利于子公司經(jīng)理的家庭穩(wěn)定和生活安排,進而影響他們的工作積極性和工作效率。,87,2、聘用東道國公民擔任設在該國子公司的經(jīng)理,聘用東道國公民擔任設在該國子公司的經(jīng)理,包括 當?shù)赝衅髽I(yè)中同意變動工作的管理人員, 東道國派往母國留學回國的人員 在多數(shù)情況下,這些子公司經(jīng)理要安排到母公司學習和工作一段時間,熟悉母公司的管理風格、規(guī)章制度、生產(chǎn)經(jīng)營標準,建立與母公司之間的聯(lián)系。,88,聘用東道國公民擔任子公司經(jīng)理的主要優(yōu)點:,(1)沒有語言障礙和文化隔閡,熟悉經(jīng)營環(huán)境,可以利用已有的業(yè)務關系和各種社會關系,盡快打入當?shù)厥袌? (2)如果東道國是發(fā)展中國家,聘用當?shù)亟?jīng)理會減少維持他們正常工作和家庭生活的費用,從而降低跨國經(jīng)營成本； (3)為當?shù)厝颂峁┝藭x升和出國學習的可能性,激發(fā)他們的責任感和工作熱情; (4)可以緩和東道國民族主義情緒和政府干預的壓力,改善子公司的外部經(jīng)營環(huán)境。,89,聘用東道國公民出任國外子公司經(jīng)理的主要缺點:,(1)對母公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風格和管理程序缺乏了解,不利于母公司對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調和控制; (2)減少母國公民就業(yè)機會,不利于母公司跨國經(jīng)驗的積累; (3)偏向東道國民族利益,容易陷入當?shù)丶易搴腿饲榫W(wǎng)絡,不利于實現(xiàn)公司跨國經(jīng)營活動整體利益最大化的目標; (4)與母公司管理人員的交流溝通比較困難。,90,3、第三國公民,第三國公民是來自母國和東道國之外國家的公民。 從第三國公民聘用的對象通常是一些職業(yè)的、國際商務的經(jīng)營管理人員。 這些管理人員可以稱得上是多國公民,甚至是全球性公民。,91,聘用第三國公民出任國外子公司經(jīng)理的主要優(yōu)點：,選擇面廣,容易發(fā)現(xiàn)素質高、管理能力強、跨國經(jīng)營經(jīng)驗豐富的管理人員。 這類管理人員較容易適應子公司所在國的經(jīng)營環(huán)境。,92,聘用第三國公民擔任子公司經(jīng)理不利的一面:,(1)受東道國政治和外交關系的影響,第三國公民的國籍有時會成為敏感問題。 由于國家之間的爭端,東道國政府會拒絕給跨國公司選擇的第三國公民發(fā)放簽證; (2)子公司中東道國的當?shù)貑T工會對第三國公民產(chǎn)生抵觸情緒,抱有不合作或嫉恨態(tài)度,不利于第三國公民開展工作。,93,在確定國外子公司經(jīng)理人選時, 要考慮其他因素,1、采用不同戰(zhàn)略時的對策 采用全球戰(zhàn)略的公司傾向于從母公司選派國外子公司的經(jīng)理和主要管理人員; 采用多國戰(zhàn)略的公司則更愿意從東道國招聘合格的當?shù)毓芾砣藛T。 2、采用不同組織形式時的對策 如果子公司采用獨資經(jīng)營形式經(jīng)理和主要管理人員通常都要由來自母公司的管理人員擔任; 如果子公司采用合資經(jīng)營形式合資伙伴選派的管理人員要分擔一部分管理工作。,94,3、在子公司的不同階段的對策,在子公司建立的初期由于需要從母公司轉移技術和管理知識,經(jīng)理和主要管理崗位由從母公司選派的管理人員擔任。 后期隨著生產(chǎn)過程的標準化,東道國當?shù)貑T工通過培訓和經(jīng)驗積累,逐步掌握了管理技能和技術,母國的管理人員陸續(xù)撤回,子公司的主要管理工作由東道國的管理人員擔任。,95,二、國外工作的得失,在50年代和60年代,母公司的管理人員很少有人愿意到國外子公司中工作。 70年代中期對財富雜志所列的100家大型跨國公司的調查表明,90%的高層管理人員沒有國外工作經(jīng)歷。這說明,離開公司總部到國外子公司工作,不但舍棄了舒適的工作和生活環(huán)境,還要冒職業(yè)生涯中的政治風險。 在全球戰(zhàn)略已成為跨國經(jīng)營主要戰(zhàn)略的今天,從母公司中選派管理人員到國外工作也不是一件容易的事情,必須滿足這些管理人員提出的各種可以彌補他們有形或無形損失的要求。結果是額外增加了跨國經(jīng)營成本。,96,1、來自發(fā)達國家的管理人員,國外任職的好處包括:,1）積累跨國經(jīng)營經(jīng)驗,為晉升職務創(chuàng)造條件 對于跨國經(jīng)營規(guī)模大、國外業(yè)務在公司整個業(yè)務中所占比重較大的跨國公司,國外任職的經(jīng)歷和業(yè)績是提拔公司高層管理人員的重要條件。 像瑞士雀巢公司,國內銷售只占總銷售收入的2%,在母國工作的員工人數(shù)也僅占公司全部員工人數(shù)的4%。而且,跨國經(jīng)營的知識和經(jīng)驗也是許多公司招聘高層管理人員的一個重要條件。具備這種條件,管理人員就可以在謀求更好職位方面有更多選擇。,97,2）優(yōu)越的收入和生活待遇,向派出人員支付高工資、補助和各種津貼,甚至還代交部分個人所得稅。 管理人員及其家屬在東道國也享有優(yōu)厚的生活待遇和一定的政治地位,包括： 擁有公司提供的住宅、傭人、廚師、護士和司機,代表公司參加當?shù)卣透鞣N社會團體的聚會、游覽、社交活動等。這一切,是他們在母國任職不可能享有的。,98,3）獲得充分發(fā)揮作用、實現(xiàn)自我價值的機會,大型跨國公司的母公司往往機構龐大,人才濟濟,有進取精神和創(chuàng)新能力的管理人員有時很難充分發(fā)揮作用。 國外子公司具有相對獨立性,又面臨與母國不同的機遇和挑戰(zhàn)。在子公司擔任經(jīng)理可以獨擋一面,充分施展才能,實現(xiàn)自我價值。,99,2、母公司的管理人員到國外子公司任職的不便,主要體現(xiàn)在對家庭生活的影響上 國外工作的管理人員如果不帶家屬,正常家庭生活會受到影響,甚至導致家庭關系陷入危機。 如果帶家屬,家屬的工作、教育和生活會受到不同程度的影響。 子女在東道國受教育時間過長,會淡忘母國文化傳統(tǒng),以致回國后不適應工作和生活環(huán)境。 管理人員長期在國外工作,由于消息閉塞,不能及時學習和掌握公司的新技術和管理方法,一旦回到母公司工作,會意識到自己落伍了,在與同事的合作和競爭中處于不利地位。,100,三、國外任職經(jīng)理的激勵,激勵國外子公司經(jīng)理的目的是吸引和留住優(yōu)秀的跨國經(jīng)營人才,調動他們的積極性,促進跨國公司內部人事流動與調動。 激勵措施包括物質和非物質兩種。 物質激勵主要包括工資、獎金、津貼; 非物質激勵包括提供更好發(fā)揮作用的機會、回國后的安排等。,101,1.基本工資,基本工資通常與他們在國內的工資一致。 工資與母公司工資保持一定聯(lián)系; 方便他們返回國內工作； 高層管理人員的工資由母公司支付； 用本國貨幣支付外派管理人員的工資。 目的是能夠擺脫東道國稅收與外匯管制的障礙。,102,2.獎金,獎金的主要形式有流動工作獎和滿期工作獎。 流動工作獎,目的是鼓勵管理人員在各國外子公司間流動。通常采用兩種獎金支付方法： 一次性支付的“流動獎金”即把獎金與人員流動而不是與國外的工作聯(lián)系起來。管理人員只有在流動時,才能獲得獎金。 “遞減獎金”即管理人員到一個國家后獲得的獎金水平,隨在同一國家任職時間的延長而逐年減少,一般在5年左右獎金取消。 滿期工作獎，目的是鼓勵他們在整個合同期間都在海外工作,通常在合同工作期滿時發(fā)放。,103,3.津貼,津貼是對派到國外工作人員的補助。大多數(shù)普通津貼用于生活、住房、教育和稅收保護等方面的費用。 生活費用津貼,用于彌補東道國基本生活費用與本國的差額,即商品與服務差價。 住房津貼,用于保證派出人員獲得必要的住房條件,至少不低于在母國的水平。 教育補貼,用于解決國外工作人員的子女在東道國上學的額外學費開支。,104,稅收保護：是指為了避免出現(xiàn)在母國和東道國雙重課稅的問題,跨國公司扣除外派人員在母國的所得稅,然后再支付實際納稅額。 家庭搬遷補貼 調適補貼 用于語言學習等適應國外環(huán)境所支出費用的、 免費國際旅游、 帶薪度假等。,105,4.非物質激勵,非物質激勵是根據(jù)管理人員在事業(yè)發(fā)展上的需要,為他們提供能夠發(fā)揮才能、實現(xiàn)自身價值的機會。 在國外子公司中,提升他們到重要崗位上; 充分考慮回國后的前途,在公司總部把他們安排到重要崗位上,發(fā)揮更大作用。,106,對國外管理人員的考核應注意兩點,一是在不同類型東道國,應采用不同考核標準。 經(jīng)營環(huán)境好、投資見效快的國家,標準要定高一些; 經(jīng)營環(huán)境差、不易開展業(yè)務的國家,標準要定低一些。 二是要考慮到子公司的內部政策。 許多跨國公司,尤其是實行全球戰(zhàn)略的公司,把國外子公司作為成本中心而不是利潤中心,采用轉移價格等政策人為地減少某些國家子公司的利潤,以保證整體利益的最大化。,107,第三節(jié) 管理人員的培訓,按培訓對象不同大體分兩種類型: 一是針對母公司派往國外子公司工作的管理人員組織的培訓; 這種培訓通常是文化敏感性培訓,目的是使母公司的管理人員了解他們將赴任國家的文化環(huán)境,增強對東道國工作和生活環(huán)境的適應能力。 二是為東道國當?shù)卣衅傅墓芾砣藛T提供的培訓。 這種培訓主要是管理方法、管理技能、技術和有關公司文化的培訓,目的是使東道國當?shù)毓芾砣藛T的管理水平盡快達到公司要求的標準。,108,一、對外派管理人員的培訓,1.文化差異對管理人員的影響 在不同文化背景下,管理人員的行為具有不同特征，例如: (1)日本企業(yè)的管理人員講究權威,喜歡獨斷;而美國企業(yè)的管理人員提倡民主,鼓勵參與。 (2)發(fā)達國家的管理人員主張競爭和拉開工資差距;發(fā)展中國家的管理人員則強調穩(wěn)定和縮小工資差距。 (3)發(fā)達國家的管理人員偏愛高風險、高收益的決策效果;發(fā)展中國家的管理人員則比較保守。,109,(4)歐美國家管理人員注重時間準時性、緊迫感和利益關系;亞洲許多國家管理人員則沒有緊迫感,而且注重人際關系。 (5)歐美國家管理人員講原則，但上下級聯(lián)系緊密;亞洲一些國家管理人員講人情，但上下級交往保持一定距離。,110,家庭對東道國文化環(huán)境的適應能力也會影響管理人員的工作,男性職員對在國外的工作滿意程度在很大程度上取決于家庭是否適應國外生活。 許多外派管理人員,由于文化隔閡,往往會采取抵制當?shù)匚幕膽B(tài)度。 他們建立一個僅限于來自母國人員的小的社交圈,試圖形成能適應的小環(huán)境。這樣就很難融入當?shù)匚幕?111,2.文化敏感性培訓,文化敏感性培訓有兩個主要內容: 一是系統(tǒng)培訓有關母國文化背景、文化本質和有別于其他文化的主要特點; 二是培訓外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。 完善的文化敏感性培訓，可以在較大程度上代替實際的國外生活體驗,使外派管理人員在心理上和應付不同文化沖擊的手段上做好準備,減輕他們在東道國不同文化環(huán)境中的不適應或痛苦的感覺。,112,文化敏感性培訓通常采取的主要方式:,(1)文化教育 請專家以授課方式系統(tǒng)介紹東道國文化的內涵與特征,指導學員閱讀有關東道國文化的書籍和資料,為他們在新的文化環(huán)境中工作和生活提供思想準備。 (2)環(huán)境模擬 模擬培訓的目的是把在不同文化環(huán)境中工作和生活可能面對的情況和困難展現(xiàn)在學員面前,讓學員學會處理這些情況和困難的方法,并有意識地按東道國文化的特點思考和行動,提高自己的適應能力。,113,(3)文化研究 即通過學術研究和文化討論的形式,組織學員探討東道國文化的精髓及其對管理人員思維過程、管理風格和決策方式的影響。 (4)外語培訓 語言培訓不僅僅要使學員掌握語言知識,還要使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式,如手勢、符號、禮節(jié)和習俗等。 (5)組織各種社交活動,114,3.培訓計劃與課程,跨國公司針對外派管理人員制定的培訓計劃包括以下三種形式： 外部培訓 內部培訓 在職培訓,115,外部培訓計劃,外部培訓計劃是由獨立的培訓機構針對跨國公司的某一類管理人員設計的。例如： 工商管理學院開設的國際管理類課程, 專業(yè)化培訓公司提供的溝通技能和人際關系技能培訓,等等。 邀請有經(jīng)驗的或在某個領域著名的專家授課,。 把管理人員送到東道國接受培訓。,116,內部培訓計劃,內部培訓計劃是某個跨國公司根據(jù)自己的需要而制定的。 計劃的內容可以根據(jù)公司遇到的不同問題靈活地進行改變。 參加培訓的管理人員來自公司內部各個單位,他們相互了解,可以把培訓內容的重點放在各單位相互之間有爭議的問題上。因此,參加者會更有興趣。,117,在職培訓,在職培訓的對象是具有特殊工作需要的個別經(jīng)理。 在職培訓強調實踐性,由更有經(jīng)驗的上級監(jiān)督受訓者在實際工作中的表現(xiàn)。 由于在職培訓可以在工作中進行,時間約束性小,更適合于文化差異的調節(jié)。,118,培訓計劃包括以下內容:,(1)目標: 增強快速、成功地適應東道國文化環(huán)境的能力; 理解東道國公民的文化價值和特征。 (2)課程的組織: 非正式方法; 高強度; 要有家屬的參與; 以區(qū)域為基礎組織課程; 由專家或有國外工作和生活經(jīng)歷的僑民授課。,119,(3)課程內容的主要構成: 了解區(qū)域的環(huán)境因素,包括歷史、政治、經(jīng)濟和未來等; 了解單個國家的人民、文化背景、宗教、國家機構; 了解如何有效建立工作關系,包括經(jīng)營環(huán)境、勞資關系、政府政策、對外國人的態(tài)度; 了解各種生活設施,包括住房、娛樂設施、醫(yī)院、商店購物等等。,120