人力資源管理論文-當(dāng)前國(guó)外人力資源開發(fā)與管理對(duì)我們的啟示摘要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，對(duì)知識(shí)和人才的重視程度越來(lái)越高，為了更好地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各種資源的能力，各國(guó)企業(yè)人力資探開發(fā)與管理都進(jìn)行了一些必要的變革，歸納起來(lái)主要有以下幾方面。關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā)；管理新趨勢(shì)；借鑒一、國(guó)外人力資源開發(fā)與管理新趨勢(shì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，對(duì)知識(shí)和人才的重視程度越來(lái)越高，為了更好地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各種資源的能力，各國(guó)企業(yè)人力資探開發(fā)與管理都進(jìn)行了一些必要的變革，歸納起來(lái)主要有以下幾方面:1.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源管理模式。傳統(tǒng)的人力資源管理，在觀念上視人力為一種生產(chǎn)要素，為一種成本；在管理活動(dòng)上，是在企業(yè)的有關(guān)計(jì)劃確定以后，再以此制定勞動(dòng)人事計(jì)劃。這種管理是一種沒(méi)有自主權(quán)的執(zhí)行性管理，被稱為“被動(dòng)反應(yīng)型”管理。當(dāng)今，國(guó)外許多企業(yè)從觀念上，把人力當(dāng)作一種資源而且是一種稀缺的資源去開發(fā)，許多大公司都強(qiáng)調(diào)“人力資源戰(zhàn)略”，認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略比經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略等在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占有更為重要的地位；在管理上，把人力資源開發(fā)直接納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理中，根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件的發(fā)展變化，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，為充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)做各種有益的謀劃。為了使人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展和改革服務(wù)，他們十分注重將人力資源開發(fā)與管理建立在“由企業(yè)管理層共同確定的、符合企業(yè)內(nèi)外各方利益的、并且得到企業(yè)全體員工一致認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃”的基礎(chǔ)之上，并對(duì)人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的招聘使用、考核評(píng)估、工資分配及人力資源開發(fā)等要素之間的有機(jī)結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的系統(tǒng)化管理。2.面向世界、不拘一格的管理人才選拔、任用機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)人才選拔任用機(jī)制，一改傳統(tǒng)的只局限于一國(guó)之內(nèi)甚至一公司之內(nèi)的人才選拔制度，成為一種全新的吸引各國(guó)人才的主要手段。過(guò)去國(guó)外大企業(yè)的用人政策是“委派式”政策，即企業(yè)內(nèi)的重要職位(包括設(shè)在國(guó)外的子公司)，均由總公司的母國(guó)公民擔(dān)任，且大多為母公司從公司內(nèi)部委派。隨著跨國(guó)公司的發(fā)展，其觸角已經(jīng)伸向各國(guó)，只任用本國(guó)企業(yè)內(nèi)部人才，存在許多局限性，因而，許多跨國(guó)公司在人才選拔政策中重新作了調(diào)整，增加了人才“本地化”策略，使設(shè)在國(guó)外的子公司的重要職位均由東道國(guó)公民擔(dān)任。甚至更有一種新的趨勢(shì)“全球化”人才策略，即企業(yè)為贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，都把擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍作為迫求的目標(biāo)，尤其重視高學(xué)歷的人才。只要是有用人才，不論國(guó)籍、不論人種，都招在自己的旗下，并給予優(yōu)厚的待遇。3.科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)并卓有成效的人力資源培訓(xùn)管理體系。一是重視高級(jí)管理人員的培養(yǎng)。對(duì)于國(guó)外許多大企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)后備高級(jí)管理人員是保證重要崗位上的領(lǐng)導(dǎo)有連續(xù)性的重要措施，為此，公司制定詳細(xì)的培養(yǎng)計(jì)劃，緊密聯(lián)系公司的業(yè)務(wù)選擇崗位，讓他們進(jìn)行鍛煉，重點(diǎn)是提高他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械牟蛔?，及時(shí)采取有針對(duì)性的改進(jìn)措施。同時(shí)，每年還有目的地選送這些人到著名大學(xué)深造，對(duì)他們欠缺的理論知識(shí)進(jìn)行補(bǔ)習(xí)。二是重視職業(yè)教育和培訓(xùn)。在德國(guó)，非常注重人力資源的開發(fā)，形成全方位立體化的教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，使職業(yè)教育成為全部教育的中心，促進(jìn)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。憑借全方位的人力資源開發(fā)，培養(yǎng)和造就了一支高素質(zhì)、高水平、操作嚴(yán)格規(guī)范的就業(yè)階層，使德國(guó)的產(chǎn)品成為信譽(yù)和質(zhì)量的標(biāo)志，被譽(yù)為“德國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的翅膀”。在美國(guó)，企業(yè)也是重要的教育場(chǎng)所。近十年來(lái)，企業(yè)用于培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)每年遞增5%,1998年達(dá)到近600億美元。除了職業(yè)培訓(xùn)外，政府還負(fù)責(zé)組織失業(yè)人員的就業(yè)前的培訓(xùn)，為他們免費(fèi)培訓(xùn)20周時(shí)間。培訓(xùn)前，首先進(jìn)行高質(zhì)量的培訓(xùn)需求分析，先界定企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略及要求員工應(yīng)具備的能力，并對(duì)員工的實(shí)際能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，找出差距。然后，通過(guò)差距分析，確定培訓(xùn)內(nèi)容，并制定精細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)置培訓(xùn)課程。企業(yè)培訓(xùn)的目的已經(jīng)變得更為長(zhǎng)近，因?yàn)槠髽I(yè)為開拓國(guó)際市場(chǎng)，搞技術(shù)革新、多角化經(jīng)營(yíng)、提高產(chǎn)品附加價(jià)值等等，必須培養(yǎng)能夠發(fā)展或拯救企業(yè)的人才；同時(shí)，對(duì)于職工來(lái)說(shuō)，在技術(shù)不斷進(jìn)步面前，重復(fù)性勞動(dòng)將逐步交給機(jī)器去完成，在職者經(jīng)常受到失業(yè)的威脅，也不能幻想“終身就業(yè)”的神話，必須通過(guò)不斷學(xué)習(xí)更新知識(shí)，提高技能，增加“可雇用性”。這樣，企業(yè)與職工形成命運(yùn)共同體，培訓(xùn)對(duì)于二者都是不可缺少的。企業(yè)使職工獲得“終身就業(yè)能力”則成了企業(yè)新的凝聚力。4.適應(yīng)組織的扁平化要求，人力資源開發(fā)手段呈立體、多維化發(fā)展模式。傳統(tǒng)的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)，由于機(jī)構(gòu)臃腫，管理層次過(guò)多，協(xié)調(diào)不暢，對(duì)信息的有效傳遞形成障礙。近年來(lái)國(guó)外大公司開始將組織層次削減，使組織層次向扁平化發(fā)展。例如，徽軟公司總裁比爾蓋茨強(qiáng)調(diào)他和公司中任何人之間的接觸不得超過(guò)六個(gè)以上的管理層次。隨著管理層次的減少，越來(lái)越多的高級(jí)管理人員已不再將職位晉升視為事業(yè)發(fā)展的惟一標(biāo)準(zhǔn)。因此，目前多數(shù)企業(yè)主要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制吸引和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想像力和創(chuàng)造力，以此實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)手段的立體化、多維化。5.完善的激勵(lì)機(jī)制.為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了墓礎(chǔ)。把人力作為一種資探，激發(fā)人的潛能，巳成為國(guó)外許多大公司爭(zhēng)取企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的主要途徑，許多公司的管理者始終堅(jiān)持“以人為本”的信念，努力營(yíng)造互相尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的氛圍，使每個(gè)人都能有一種歸屬感、成就感。具體做法有:(1)崇尚平等。企業(yè)職位呈階梯結(jié)構(gòu)，上下地位是不平等的。一些公司總裁經(jīng)常深入基層，聽取職工建議，這些做法顯示了公開性和透明度，表明領(lǐng)導(dǎo)者在工作上全力以赴，職工人格受到尊重，有利于形成和諧的人際關(guān)系和調(diào)動(dòng)職工的積極性。(2)擴(kuò)大權(quán)限，參與管理。職工從被管理者變成管理者的一員，讓他們行使一定的處置權(quán)、決策權(quán)，可以發(fā)揮人力資源的潛能，提高工作效率，降低成本費(fèi)用。具體有輪換制、授權(quán)制、自治制等等。(3)工資激勵(lì)。企業(yè)在設(shè)計(jì)付酬和福利制度方面，具有同一個(gè)目的:穩(wěn)定人才、刺激員工、增長(zhǎng)利潤(rùn)。如美國(guó)企業(yè)的付酬體系通常對(duì)不同的付酬對(duì)象制定有不同的付酬政策，各公司都有一套詳盡的付酬辦法，各公司職員收入差距約在50倍左右。另外，還有相當(dāng)復(fù)雜的福利制度。二、國(guó)外人力資源開發(fā)與管理對(duì)我們的啟示國(guó)外企業(yè)人力資源管理，有許多地方很值得我們借鑒。1.樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人才資源的開發(fā)和利用。我國(guó)的許多企業(yè)缺乏開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、激勵(lì)管理人才的觀念。人是管理工作的核心和動(dòng)力，是企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的重要保證。因此，企業(yè)要生存、要搞活、要發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的開發(fā)和利用。只有尊重職工，相信職工，依靠職工，有效地開發(fā)、利用職工的各種潛能，才能使企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。2，豐富現(xiàn)有激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展。目前，我國(guó)許多企業(yè)所采用的激勵(lì)方式，基本上仍以物質(zhì)激勵(lì)為主，應(yīng)建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)下列各種激勵(lì)手段的整合:(1)物質(zhì)激勵(lì)手段。要將收入分配與技能、職業(yè)、崗位考核和培訓(xùn)分級(jí)考核密切聯(lián)系，使之真正成為激勵(lì)、促進(jìn)、推動(dòng)工作的物質(zhì)手段。(2)精神激勵(lì)手段。具體包括:通過(guò)建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情，有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換、授權(quán)、培訓(xùn)，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，尊重員工，鼓勵(lì)職工參與管理，肯定他們的工作成績(jī)，等等。3.努力完善用人機(jī)制，推動(dòng)人才管理上水平。許多國(guó)家把培養(yǎng)和吸引高層次人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，這種人才意識(shí)十分值得我們借鑒。因此，應(yīng)加強(qiáng)高級(jí)管理人才、技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)，既重視發(fā)揮本地現(xiàn)有高級(jí)人才的作用，也要瞄準(zhǔn)世界科技發(fā)展動(dòng)向側(cè)定吸引人才的措施，創(chuàng)造有利于人才發(fā)揮才能的工作環(huán)境。同時(shí)還要加強(qiáng)企業(yè)管理后備力量的培養(yǎng)。企業(yè)要制定領(lǐng)導(dǎo)干部后備人選的培養(yǎng)選拔計(jì)劃，從企業(yè)的實(shí)際需要選擇后備人選，要求他們掛職鍛煉，進(jìn)行崗位培訓(xùn)，有的還要選送進(jìn)大學(xué)或干部管理學(xué)院深造。4.大力開展職業(yè)培訓(xùn)不斷提高企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)。我們應(yīng)高度重視職業(yè)教育培訓(xùn)，加強(qiáng)我國(guó)的技術(shù)工人隊(duì)伍建設(shè)，建立上崗前的培訓(xùn)制度，提高在職人員的技術(shù)操作水平，以適應(yīng)企業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。5.改變現(xiàn)有企業(yè)人事部門的工作方式。國(guó)外企業(yè)的人力資源部，它的職能、工作方式不側(cè)重如何管人，執(zhí)行十分具體的人事業(yè)務(wù)，而是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)調(diào)整人力資源政策。我國(guó)企業(yè)原有的人事部門，是一種權(quán)力型部門，把員工看作是其管理的對(duì)象。結(jié)語(yǔ)：我們現(xiàn)在，要逐步轉(zhuǎn)變職能和工作方式，要從企業(yè)發(fā)展的需要，更多地考慮如何有效調(diào)動(dòng)現(xiàn)有人員的積極性，如何招募和穩(wěn)住更多的優(yōu)秀人才。為企業(yè)的各個(gè)職能部門提供招聘人員、績(jī)效評(píng)估、實(shí)施教育培訓(xùn)等服務(wù)。參考文獻(xiàn)：1王弘鈺.日韓人力資源開發(fā)與管理機(jī)制的比較研究J東北亞論壇,2003,(05).2趙曙明.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)J中國(guó)人才,2002,(08).3樓旭明.人力資源管理的新趨勢(shì):虛擬人力資源管理J當(dāng)代財(cái)經(jīng),2007,(07).4胡峰.論全面人力資源管理及其策略選擇J改革與戰(zhàn)略,2007,(06).5龍渾璞,侯方貴.跨國(guó)旅游飯店在中國(guó)的人力資源管理模式研究J經(jīng)濟(jì)師,2005,(02).6葛世倫,鞠可一,張玉強(qiáng).基于OCL優(yōu)化企業(yè)人力資源信息本體模型J計(jì)算機(jī)工程與應(yīng)用,2007,(11).7婁