人力資源管理論文-聯(lián)合包裹公司（）與宅急送人力資源管理比較摘要本文通過分析中外快遞業(yè)兩個代表性企業(yè)的用人之道，指出承諾型人力資源管理模式在提升企業(yè)競爭力上的優(yōu)勢，以期為我國快遞企業(yè)借鑒國際行業(yè)領跑者管理經(jīng)驗塑造人力資源核心能力帶來啟發(fā)。關鍵詞UPS宅急送承諾型控制型人力資源管理企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭,這在兼具勞動密集和技術密集特征的快遞行業(yè)尤其重要。隨著中國快遞市場的全面放開,國際巨頭在帶來激烈競爭的同時，也送來了用人之道的有益經(jīng)驗。一、聯(lián)合包裹公司（UPS）和宅急送聯(lián)合包裹公司（UPS）創(chuàng)立于1907年，創(chuàng)業(yè)初期僅有1輛卡車及幾部摩托車，主要是為美國西雅圖百貨公司運送貨物。但現(xiàn)在，UPS已成為世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，2007年在美國財富雜志世界500強排名中列第128位。其業(yè)務橫跨大西洋和太平洋，在超過185個國家和地區(qū)經(jīng)營國際間的包裹和文件郵寄，為超過40億人提供服務。在美國本土，UPS就是包裹車的代名詞。宅急送快運股份有限公司成立于1994年,成立之初僅7個人,3臺車,場地不足10平方米。時至今日,公司年營業(yè)額近8億元,員工11000多人,業(yè)務覆蓋全國2000多個城市和地區(qū),年貨物周轉量達7000萬件,年業(yè)務量保持45%的增長率，被譽為“中國最具競爭力物流企業(yè)”、“中國物流百強企業(yè)第23名”，成為中國民營快運業(yè)的“領頭羊”。二、人力資源管理比較1.用人制度企業(yè)文化，是UPS選擇人才的基點。招聘時，UPS尤其看重應聘者誠實正直的品格和團隊合作精神。它認為，知識不夠可以在實踐中學習，而品格和個性是文憑無法取代的。為了找到真正能夠與組織特征相匹配的人選,UPS設計了嚴格的招聘程序，每個新人必須通過“目測”“心測”關、試用關和行為科學測試關，這為穩(wěn)定雇傭關系的形成以及組織對員工的長期投資打下了良好基礎。同時，UPS倡導內(nèi)部晉升，鼓勵員工與公司共同成長。大多數(shù)高級管理人員是從貨運司機等一線崗位提拔上來的。在UPS，員工被鼓勵從事不同部門的工作，拓展視野，以便將來承擔重任。員工們感受到，UPS提供給他們的不僅僅是一份工作，更是一份可以長期發(fā)展的事業(yè)。宅急送對人才的標準（忠誠和勝任）也是其企業(yè)精神（不言實行，忠效為先）的體現(xiàn)。宅急送選人，不重出身重人品，不重學歷重能力，寧選勝任本職的初中生，也不選不勝任本職的大學生；寧用犯過錯誤的人，也不用不忠誠企業(yè)的人。2.員工培訓UPS視人為最有價值的資產(chǎn)，關心員工的發(fā)展和進步，為員工培訓不惜重金。公司每年投入培訓的費用達35億美元，從安全駕駛到職業(yè)規(guī)劃到領袖培訓一應俱全。既關心公司的效率提升，也強調員工的職業(yè)成長，員工不斷獲得新的能量，激發(fā)出旺盛的工作動力。在UPS，工作時間越久得到的就越多，UPS給每個人進步和發(fā)展的機會。宅急送有一句話：培訓是最大的福利。公司設立了專門的“人才講習所”，每年每個員工至少會接受12次培訓；由于物流行業(yè)員工分散，公司用專用“大篷車”將老師送到一線；對管理層，宅急送設計了從實踐到理論針對性極強的系列培訓，高級管理者還會被送到高校學習現(xiàn)代物流與管理課程，全力提升公司整體人力資源水平。3.績效評估UPS認同“攜手工作就能成功”的理念，強調團隊合作，獎勵員工不會因為個人表現(xiàn)出色，而是獎勵整個團隊。與之相配合的是鼓勵人人努力工作的規(guī)范評價制度。在UPS，員工都有一份詳細記錄其出勤、業(yè)績、差錯、獎罰的檔案，人事部門定期與員工本人、部門主管面談，達成一致，三方簽字，作為日后晉級、晉升的依據(jù)。宅急送奉行績效領先的原則，引進了末位淘汰制。對每個員工的工作量考核力求公平，有詳細的標準。對管理層的考核從不流于形式，能者上庸者下。上升的最高權限是進入宅急送決策層，而不斷下降的結果只能是淘汰出局，每個人都必須時刻證明：自己留在這個位置上的確當之無愧。4.薪酬福利UPS有完善的薪酬制度架構，每年會就市場變化為薪酬水平作評估。除了提供一份有競爭力的薪酬外，公司鼓勵員工參股，每年都要根據(jù)上一年的利潤分給員工股份。因為UPS認為，公司是屬于每個雇員的，每個員工都應當享有利潤分紅。UPS推行員工認股早在1927年就開始了，目前員工股占公司股份的三分之二。宅急送依據(jù)職位價值和個人價值確定員工工資水平，采用平衡計分法,把權職作為百分比，把分值變成錢。員工工資落差很大,有的800元/月,有的50萬/年。企業(yè)認為此方法可以讓員工看到能力和職責的差距，科學公平,不會造成員工之間的激烈碰撞。關于福利制度，宅急送提倡“福利到老，關懷到老”，為貢獻突出的員工配股，為所有正式員工繳納社會保險，提供帶薪假期，直至員工退休終老。5.工作組織UPS尊重雇員，注重決策的民主、處事的公正。總裁在作出計劃之前，會先將各部門的領導召集起來，共同探討，民主決策。普通員工可以在各種分享會（如早餐會議、專題小組會議、員工關系小組會議）上表達意見和感受，而會后的跟進工作是管理層重視落實的環(huán)節(jié)。為了讓員工工作愉快，公司在決定錄用時就會問清楚其喜歡什么，不喜歡什么，使工作盡量滿足其喜好。此外，每年還進行“民意測驗”，以了解每個員工的愿望及對公司的建議。宅急送認為建立通暢的溝通渠道、傾聽一線員工心聲是培養(yǎng)員工忠誠度的重要方法。在宅急送，員工對公司的管理、經(jīng)營業(yè)務及獎罰有建議和投訴權,公司設立了由總經(jīng)理直接開啟的納言箱聽取意見。員工既可以向對口部門反映問題,也可以越級提出投訴與申訴。三、分析與啟示上述對比展示出兩家公司不同的管理理念。UPS致力于提高員工的命運共同體意識,力求建立長期雇傭關系。公司重視與員工的共同成長,采用強調應聘者內(nèi)在特質的招聘準則，設計廣泛的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道和培訓項目，采用行為與結果導向相結合的績效評估方式，實施高參與度的人力資源管理實踐活動，這些都體現(xiàn)出典型的承諾型人力資源管理模式特征。這種強調民主和參與的管理方式是與UPS百年企業(yè)的穩(wěn)健實力，全球市場定位（依賴全球員工的衷誠合作）以及西方民主文化傳統(tǒng)等企業(yè)特征相匹配的。而宅急送則展示出較明顯的控制型人力資源管理模式特點。例如，招聘準則重視實用，員工培訓關注技能，績效評估強調結果,激勵方式側重物質激勵。這些都與企業(yè)濃厚的家族色彩、處于迅速成長期的發(fā)展階段及傳統(tǒng)文化分不開。就含義而言，承諾型人力資源管理模式是通過強化員工與組織之間的情感聯(lián)系來達到員工自主行為與組織目標高度一致的目的，而控制型則要求員工嚴格遵守組織的管理制度和規(guī)則,依據(jù)可以測量的產(chǎn)出來獎勵員工,以降低成本或提高效率。兩家公司管理方式差異的深層原因來自企業(yè)文化，而上述的企業(yè)行業(yè)地位,競爭力水平，發(fā)展階段及傳統(tǒng)文化都是企業(yè)文化的決定因素。企業(yè)文化并沒有優(yōu)劣之別，適合的就是最好的，從二者的運行現(xiàn)狀可以判斷目前其用人策略都符合企業(yè)實際。不過應該看到，在人才素質逐漸提高，人性化思想成為主流的當今時代，基于承諾的人力資源管理模式所采用的各項實踐活動（如強調個人特征和長期潛力的招聘程序、致力于員工發(fā)展而非控制手段的績效評估方法、內(nèi)部晉升政策等）往往能更好地實現(xiàn)企業(yè)與員工雙方的長期承諾，更具有人力資本投資的功能，有利于創(chuàng)造出一支穩(wěn)定、高技能、高激勵水平和高承諾的員工隊伍，是大勢所趨。事實上，我國企業(yè)正逐漸認同這個理念，從宅急送的用人政策中已經(jīng)可以感受到承諾型思想的滲透（例如，重視管理溝通,嘗試持久激勵，加強員工參與等）。中國加入WTO尤其是2005年底物流業(yè)全面對