人力資源管理論文-論節(jié)約型社會(huì)下企業(yè)節(jié)約人力資源的策略摘要在建設(shè)節(jié)約型社會(huì)的背景下，提高人力資源使用效率，節(jié)約人力資源是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。本文從分析人力資源使用效率低下的現(xiàn)象出發(fā)，提出了實(shí)施流程再造、組織重構(gòu)，以制度激勵(lì)員工；進(jìn)行工作分析、素質(zhì)測(cè)評(píng)，使人事相宜；依靠先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，提高工作效率；培養(yǎng)一專多能人才，增強(qiáng)人力資源內(nèi)部供給彈性等節(jié)約人力資源的策略。關(guān)鍵詞節(jié)約型社會(huì)人力資源策略建設(shè)節(jié)約型社會(huì)已成為當(dāng)今時(shí)代的主旋律，企業(yè)除了節(jié)約能源、原材料等自然資源，也要節(jié)約人力資源，改善人力資源結(jié)構(gòu)和存量、提高開發(fā)使用效率。有些人認(rèn)為中國(guó)人口眾多、勞動(dòng)力資源豐富而且成本低，用不著節(jié)約，勞動(dòng)密集型企業(yè)對(duì)解決當(dāng)前就業(yè)問題還有一定的幫助。目前，企業(yè)人力資源使用效率低下的現(xiàn)象廣泛存在。如：我國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只有世界平均水平的三分之一、發(fā)達(dá)國(guó)家的十分之一；高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的增加值率相對(duì)較低，2004年僅為23.1，而美國(guó)、德國(guó)和日本都超過了40。據(jù)某管理科學(xué)研究中心調(diào)查，在全國(guó)大中型企業(yè)中，能較好發(fā)揮科技人員作用的只有47.7，這就是說，還有52.3的企業(yè)其科技人員未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，越來越多比我國(guó)勞動(dòng)力成本更低的國(guó)家如越南、柬埔寨等會(huì)在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)上與我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)；隨著政府惠農(nóng)政策的實(shí)施，勞動(dòng)監(jiān)察力度的加強(qiáng)和生活成本的剛性增長(zhǎng)，我國(guó)勞動(dòng)力的價(jià)格正在逐漸上升，近年來出現(xiàn)的“民工荒”現(xiàn)象，就宣告了中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力無限量供應(yīng)的年代已經(jīng)結(jié)束。因此，提高人力資源使用效率，節(jié)約人力資源是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，保持可持續(xù)發(fā)展的必由之路。一、人力資源使用效率低下的表現(xiàn)形式1.機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事一些企業(yè)采用金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部有過多的管理層次，增加了主管人員以及協(xié)助其工作的參謀人員，要協(xié)調(diào)各部門之間的業(yè)務(wù)工作，還要增加這些人員所需設(shè)施的費(fèi)用，會(huì)造成組織中信息傳遞的失真，從而導(dǎo)致下級(jí)執(zhí)行層工作的偏差，或者上級(jí)管理者因信息失真決策失誤，由此產(chǎn)生隱性管理成本的增加。有人形象地形容管理層次是“信息過速器”。因?yàn)檩^多的管理次使信息在組織內(nèi)的傳遞過程中，有較多的機(jī)會(huì)被遺漏或歪曲，每一層次的信息傳遞者根據(jù)自己對(duì)信息的理解，有意識(shí)、無意識(shí)地信息選擇，從而造成信息在傳遞過程中的失真。較多的管理層次還會(huì)使高層管理者很難實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的控制，從而使管理效率下降，隱性管理成本增加。因?yàn)楣芾韺哟卧蕉?，高層管理者?duì)處于組織基層的人員的影響力就會(huì)越小，就會(huì)增加高層管理者對(duì)整個(gè)組織控制的難度。組織中明確和完整的計(jì)劃，經(jīng)過層層分解和加工可能會(huì)變得面目全非，而失去了明確性和一致性。這就使所謂的“帕金森定理”發(fā)生了作用：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多余時(shí)間?！?.大材小用、人才高消費(fèi)所謂“人才高消費(fèi)”，是指企業(yè)競(jìng)相聘用高學(xué)歷、高技能的勞動(dòng)者，但勞動(dòng)者的就業(yè)崗位與其受教育程度或技能水平不相匹配的現(xiàn)象，或者說，勞動(dòng)者被企業(yè)“大材小用”的現(xiàn)象。目前我國(guó)某些企業(yè)吸引優(yōu)秀人才力度的加大，“人才高消費(fèi)”現(xiàn)象有愈演愈烈之勢(shì)。這種現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)或效益較好的企業(yè)，顯得尤為突出：一方面，企業(yè)對(duì)求職者的學(xué)歷和能力要求越來越高，即使是一般的工作崗位也要求求職者具有較高的學(xué)歷；另一方面，許多大學(xué)生、研究生走上工作崗位后，卻又從事著對(duì)技能要求相對(duì)較低的、缺乏挑戰(zhàn)性的工作。報(bào)載：在珠海市某液化氣公司一加氣站工作的，不僅有本科生，而且還有研究生。他們都是近年來公司從名牌大學(xué)招聘的畢業(yè)生，雖說收入還可以，但所學(xué)專業(yè)日漸荒廢。人才高消費(fèi)對(duì)于企業(yè)而言增加了人工成本，對(duì)于員工而言不能在工作崗位發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，不能在工作中提高技能，反而使凝結(jié)在自己身上的人力資本由于知識(shí)的更新遭到快速折舊，延長(zhǎng)了回收自己在教育方面投資的時(shí)間，工作滿意度低。因此，人才高消費(fèi)是人才外流的催化劑，是“外企潮”、“出國(guó)潮”的助推器。3.技術(shù)落后、生產(chǎn)效率低技術(shù)落后的生產(chǎn)設(shè)備直接導(dǎo)致人力資源的使用效率低，更重要的是設(shè)備太落后有時(shí)會(huì)影響到人的情緒，而人的情緒是相互傳染的，進(jìn)而影響到人的工作積極性。如：我國(guó)國(guó)有船廠建造5萬噸級(jí)散貨船需要用80萬工時(shí)，而日本川崎船廠僅需l9萬工時(shí)。目前我國(guó)與先進(jìn)造船國(guó)家在造船生產(chǎn)效率方面不僅存在著很大差距，而且這個(gè)差距還在擴(kuò)大。這在很大程度上抵消了我國(guó)造船勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)，嚴(yán)重削弱了我國(guó)造船企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)為節(jié)省設(shè)備投資，采取手工替代機(jī)械的辦法，將一些可以用機(jī)械完成的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)用手工進(jìn)行。如：洗發(fā)水瓶子上的標(biāo)簽，用手工來粘貼。表面上來看，是節(jié)省了設(shè)備投資，但人長(zhǎng)期從事簡(jiǎn)單的重復(fù)性勞動(dòng)，很容易疲勞，生產(chǎn)效率也不會(huì)高。二、提高使用效率，節(jié)約人力資源的策略1.實(shí)施流程再造、組織重構(gòu)，以制度激勵(lì)員工企業(yè)流程再造是對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善。著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是以流程為導(dǎo)向，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購(gòu)貨訂單、從倉(cāng)庫(kù)提取貨物等。把工作分解為若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門人員去做。這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路決定了對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)。轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)，使組織重構(gòu)，減少管理層次，使組織機(jī)構(gòu)扁平化，能提高信息傳遞的速度和工作效率。通過建立和完善績(jī)效管理體制，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解到每個(gè)人，激勵(lì)員工發(fā)揮潛能，提高工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的人力資源使用效率。如：海爾集團(tuán)實(shí)施市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造，其目標(biāo)是以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流流動(dòng)，將過去上下職能式的直線管理模式，變?yōu)橐允袌?chǎng)鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個(gè)鏈條中，每個(gè)人，每個(gè)工位都面對(duì)有價(jià)值的訂單（市場(chǎng)）來運(yùn)轉(zhuǎn)。員工由被管理對(duì)象變成經(jīng)營(yíng)者，海爾稱之為“”，即策略事業(yè)單位。因此，在海爾每一名員工都被稱為“經(jīng)理”。海爾認(rèn)為，在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)部門和部門間，員工和員工間存在著職能關(guān)系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的“大企業(yè)病”，其病根就是“墻”的存在，其內(nèi)部信息呈垂直流動(dòng)，而不是水平流動(dòng)。員工或下屬有問題找上級(jí)，上級(jí)再找上級(jí)，然后做出決策再一級(jí)級(jí)向下傳達(dá)。要治好這種“大企業(yè)病”，就必須推倒這堵墻，把每個(gè)員工與市場(chǎng)直接對(duì)接。海爾在薪酬管理上實(shí)行“資源存折”的激勵(lì)制度。員工這樣概括“資源存折”：“做好掙工錢，做壞賠料錢，創(chuàng)新增值賺提成”。2.進(jìn)行工作分析、素質(zhì)測(cè)評(píng)，使人事相宜“人適其事、事得其人、人事相符”是企業(yè)人力資源管理追求的目標(biāo)，只有把合適的人安排到合適的地方，才能提高人力資源的使用效率，節(jié)約人力資源。首先通過工作分析確定完成崗位工作所需的技能、責(zé)任和知識(shí)，確定某一工作和任務(wù)的性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果職位說明書來進(jìn)行描述。素質(zhì)測(cè)評(píng)是通過建立科學(xué)的模型和評(píng)價(jià)體系，使用心理測(cè)評(píng)、面試、情景模擬等技術(shù)手段對(duì)人員進(jìn)行客觀的測(cè)量，對(duì)人的智力水平，能力結(jié)構(gòu)，個(gè)性特點(diǎn)，職業(yè)傾向，發(fā)展?jié)撃?，素質(zhì)狀況等進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，為企業(yè)招聘、選拔、培訓(xùn)提供科學(xué)的參考依據(jù)，同時(shí)也為個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃提供建議咨詢。依靠工作分析達(dá)到“知事”的目的，使用素質(zhì)測(cè)評(píng)能夠“識(shí)人”，通過招聘、甑選、調(diào)配、選拔和任用使人和事達(dá)到最佳匹配，人盡其才,既不讓庸才誤事，也可避免人才高消費(fèi)。如：麥當(dāng)通過多年持續(xù)完善的工作分析制訂出了包括所有崗位的職務(wù)說明書體系和員工手冊(cè)，以此為依據(jù)確定錄用、選拔的標(biāo)準(zhǔn)。以崗位測(cè)評(píng)法測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的素質(zhì)，即麥當(dāng)勞會(huì)讓覺得合適的應(yīng)聘者在餐廳工作三天，通過360度評(píng)估法來對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估，然后作出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質(zhì)量，讓管理者有充分的時(shí)間來觀察應(yīng)聘者的實(shí)際工作表現(xiàn)，可以較好地避免一些面試中常犯的錯(cuò)誤，這使得麥當(dāng)勞的選材成功率達(dá)到95%。3.依靠先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，提高工作效率