人力資源管理論文-跨國并購中的人力資源管理整合摘要伴隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，企業(yè)間的跨國并購活動日漸成為一種普遍性的經(jīng)濟行為。但由于面臨著不同企業(yè)間不同文化的沖突，跨國并購后的人力資源管理整合工作也面臨著很大的不確定性。如何充分認識跨國并購中人力資源管理整合的誤區(qū)，并有效把握跨國并購中的人力資源管理整合的關鍵因素和主要環(huán)節(jié)成為本文研究的重點。關鍵詞跨國并購人力資源管理整合伴隨著經(jīng)濟全球化的飛速發(fā)展，企業(yè)間的跨國并購逐漸成為企業(yè)走向國際市場，擴張企業(yè)規(guī)模的主要方式之一。跨國并購（Cross-borderMergerandAcquisition）也稱國際并購，是指不同國家的企業(yè)間并購，是一國企業(yè)通過某種支付方式（如資產(chǎn)、現(xiàn)金、股權等方式）取得異國一個或多個企業(yè)的部分或全部整體資產(chǎn)和經(jīng)營控制權的經(jīng)濟行為。跨國并購由于牽涉到不同國家、不同種族、不同地域、不同文化、不同所有制的各類企業(yè)，國家、種族、地域的差別導致了企業(yè)不同的文化屬性，這種文化屬性深受國家主流文化和亞文化的影響，因此形成了各具特色的企業(yè)文化。并購企業(yè)和被并購企業(yè)又處于不同的發(fā)展階段，導致并購后的整合工作變得非常困難。一般而言，跨國并購整合包括很多方面：如人力資源管理整合、財務資源整合、資產(chǎn)整合、戰(zhàn)略整合等，但在這些整合環(huán)節(jié)中，人力資源管理整合工作又是重中之重。在跨國并購中，由于人力資源管理整合的不力，最終導致很多企業(yè)跨國并購的失敗。因此，有效的人力資源管理整合是企業(yè)跨國并購成功的關鍵因素。一、何謂跨國并購中的人力資源管理整合跨國并購中的人力資源管理整合是指跨國并購的雙方，綜合考慮并購之前雙方企業(yè)的人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、既有模式、優(yōu)劣等各種因素，綜合雙方的優(yōu)勢，取長補短，制定出適合并購后新企業(yè)的人力資源管理整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術性政策的過程?？鐕①徶械娜肆Y源管理整合一般有以下三種整合模式：同化模式、折中和妥協(xié)模式、再設計模式。所謂同化模式，是指并購的雙方，其中一方的人力資源管理策略和政策明顯優(yōu)于另一方，而并購中沒有優(yōu)勢的一方，比較認同并購方的企業(yè)文化和人力資源管理策略，愿意接受對方的人力資源管理政策。在這種情況下，并購后的新企業(yè)一般都會采取有優(yōu)勢的一方即并購方的人力資源管理政策。折中和妥協(xié)模式，是指并購的雙方都沒有明顯優(yōu)勢，或者雙方各有優(yōu)劣，但沒有一方愿意完全采用對方的人力資源管理策略和政策。在此種情況下，并購的雙方經(jīng)過談判，通過相互折中和妥協(xié)的方式，保留各自認為有優(yōu)勢的人力資源管理策略和政策的部分，舍棄有劣勢的部分，最終是發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，舍棄雙方的劣勢進行人力資源管理整合。再設計模式，是指并購雙方的人力資源管理策略和政策各有優(yōu)劣，而雙方又都不堅持自身的人力資源管理政策，在這種情況下，并購雙方通過開放、務實的溝通，結合雙方的人力資源管理政策的優(yōu)勢，重新制定適合并購后新企業(yè)的、符合雙方要求的人力資源管理政策。二、跨國并購中人力資源管理整合的誤區(qū)如何通過有效的人力資源管理整合途徑，尤其是跨文化整合，充分保留住最寶貴、最具升值潛力的人力資源，使企業(yè)跨國并購的預期目標得以順利實現(xiàn)，是任何一家進行跨國并購的企業(yè)必須認真思考的問題。雖然很多企業(yè)認識到這個問題,但在具體跨國并購人力資源管理整合的過程中仍存在著一些誤區(qū)，這些誤區(qū)主要表現(xiàn)為以下幾個方面：1.并購和整合分立，導致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，并缺乏詳細的計劃很多企業(yè)跨國并購活動的失敗,主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易方面的缺口（TransactionGap），另外一個就是轉化方面的缺口（TransitionGap）。交易方面的缺口可以通過并購前和并購中的談判，通過反復的討價還價來彌補；而轉化方面的缺口則需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。在具體的并購實踐中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，認為通過反復的討價還價降低交易成本是企業(yè)跨國并購成功的關鍵。而恰恰忽略了轉化缺口方面的彌補，沒有充分重視并購中、并購后的整合戰(zhàn)略，更缺少周密而詳細的人力資源管理整合規(guī)劃。目前在國際上較為流行的一種經(jīng)驗模式是，將并購和整合作為兩個獨立的環(huán)節(jié)和分立的過程，跨國并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于把并購和整合分立看待，導致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，跟不上跨國并購活動的節(jié)奏；而且由于事先缺乏周密而詳細的整合計劃，使得跨國并購后的人力資源管理整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，缺乏明確的整合目標。由此，整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，最終使很多的跨國并購行為陷入僵局，走向失敗。2.跨文化整合不力今天，跨國并購越來越顯示出和各國之間的文化差異有密切關系。受到不同國家文化環(huán)境的影響，每個企業(yè)在發(fā)展的過程中，都會形成企業(yè)特有的行為方式、價值理念，我們稱之為組織文化，又叫企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、使命、價值觀、待人處事方法、習慣風氣和員工情緒等因素的綜合體現(xiàn)。就像人的性格一樣，每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)個性和企業(yè)文化。企業(yè)文化的差異會使得企業(yè)人員在企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上產(chǎn)生不同的態(tài)度，如經(jīng)營目標、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認識、變革要求等等。很多研究表明：跨國并購完成后兩企業(yè)文化和管理風格的沖突是并購整合面臨的最大困難，即跨文化沖突是跨國并購整合的關鍵難題。事實上，跨國并購中文化的不兼容比財務、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同會產(chǎn)生更大的并購風險，是導致跨國并購活動失敗的關鍵因素。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過跨國并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。1992年英國的萊布蘭會計咨詢公司(Coopers&Lybrand)研究了100家并購失敗的公司，85%的高級管理人員承認，整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。3.缺少系統(tǒng)評估和全面留用管理人員和技術人員的計劃越來越多的跨國并購企業(yè)開始意識到關鍵人才留用的重要性，但是目前缺乏系統(tǒng)化的評估和全面的留用關鍵的管理和技術人員的方案。在留用計劃的制定依據(jù)上往往僅憑被并購公司的業(yè)主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留計劃和措施。實際上只聽取并購方，外部咨詢機構或被并購方這三方意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都有失頗偏；同時還必須充分了解要留用的關鍵管理人員和技術人員本身的真實想法。只有綜合這四方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎上從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才挽留計劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。三、跨國并購中人力資源管理整合的關鍵因素和主要環(huán)節(jié)在跨國并購過程中，有效的人力資源管理整合，是企業(yè)跨國并購成功的關鍵。一般而言，跨國并購中的人力資源管理整合的關鍵因素和主要環(huán)節(jié)包括以下幾個方面。1.建立并購整合小組跨國并購牽涉到不同國家的企業(yè)間的整合，不同的國家有不同的國家文化，而不同的企業(yè)也有著各具特色的企業(yè)文化，因此，在跨國并購整合之前建立并購整合小組有著至關重要的作用?？鐕①徴闲〗M通常在企業(yè)跨國并購初期或者之前就要建立，整合小組存在的時間根據(jù)并購整合的進程而定，直到雙方整合工作完全完成，并購雙方的企業(yè)真正融合在一起，并購整合小組的作用才算是真正完成。整合小組存在的時間短則1年，多則數(shù)年。并購整合小組由跨國并購的雙方人員共同組成，在人員的組織層次上涵蓋高層、中層、基層員工。小組第一負責人由并購方的高層，通常是并購方的董事長或CEO擔任，副組長由被并購方的負責人擔任，中層和基層員工由雙方根據(jù)實際情況確定小組的人員比例。在并購整合小組工作期間，通常組長、副組長負責跨國并購整體戰(zhàn)略的整合與規(guī)劃，如整體人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等。而中層和基層成員的工作更多體現(xiàn)在戰(zhàn)術層面，根據(jù)雙方企業(yè)的實際經(jīng)營情況制定符合公司并購戰(zhàn)略的戰(zhàn)術政策，并向組