企業(yè)研究論文-基于航空公司的績(jī)效考評(píng)機(jī)制的構(gòu)建【摘要】目前，構(gòu)建新型績(jī)效考評(píng)體系己經(jīng)勢(shì)在必行。筆者以在某航空公司的調(diào)研為例，闡述了如何構(gòu)建公司層面的績(jī)效考評(píng)機(jī)制以及公司對(duì)部門的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，提出了以平衡記分卡對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)進(jìn)行全面、綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整?！娟P(guān)鍵詞】績(jī)效管理；考評(píng)體系；航空公司績(jī)效考評(píng)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，依據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。績(jī)效考評(píng)的范圍很廣，如：部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)以及員工層面的評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)制度。盡管許多公司在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與方法的積累后，已經(jīng)形成了一套較為成熟的公司層面對(duì)部門業(yè)績(jī)、效率、管理等多方面的考評(píng)辦法和機(jī)制，但在執(zhí)行過(guò)程中，仍有很多方面存在值得探討和改善的地方。就考評(píng)機(jī)制現(xiàn)狀而言，許多公司并沒(méi)有能站在戰(zhàn)略的高度上考慮建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制，常使績(jī)效管理流于形式。一、深化公司績(jī)效考評(píng)體系的認(rèn)識(shí)（一）企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體制不能起到實(shí)質(zhì)性作用的原因績(jī)效管理的概念源于20世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代已被中國(guó)的眾多企業(yè)采用和推廣，目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)都采用對(duì)內(nèi)部部門和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)和績(jī)效考核的辦法來(lái)完善管理、提高效率、激發(fā)內(nèi)部潛力，以求激勵(lì)部門和員工，使企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。但目前許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解還停留在概念上，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，或是過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏科學(xué)性，沒(méi)有起到實(shí)質(zhì)性的作用。原因主要有以下兩個(gè)：1.戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失：企業(yè)在制定評(píng)價(jià)機(jī)制的時(shí)候戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，往往認(rèn)為它只是一個(gè)短期的激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)的考核制度其實(shí)是和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的。不科學(xué)的考核制度和考核指標(biāo)往往會(huì)誤導(dǎo)部門對(duì)企業(yè)倡導(dǎo)方向的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步影響部門對(duì)于其職責(zé)和責(zé)任的認(rèn)識(shí)，最終影響戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。2.管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏科學(xué)的方法：績(jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的制定、提取和跟蹤，其過(guò)程是非常嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)的。制定科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)和體系需要較高的管理水平和認(rèn)識(shí)，并不是拍腦袋所能夠決定的。（二）對(duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制的再認(rèn)識(shí)1.企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制應(yīng)和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是企業(yè)整體評(píng)價(jià)體系制定的主導(dǎo)方向，企業(yè)的戰(zhàn)略思想和愿景應(yīng)該在企業(yè)的考評(píng)指標(biāo)和績(jī)效機(jī)制中得到深刻地體現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)看似微觀，需要落實(shí)在每年、每季度甚至每月，但它始終應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)為方向。應(yīng)該將企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每年度的任務(wù)和目標(biāo)之中去，通過(guò)績(jī)效考評(píng)機(jī)制把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度具體的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而促使每年的目標(biāo)完成、行為引導(dǎo)和績(jī)效提升。目前，許多公司都確定了十一五發(fā)展規(guī)劃甚至長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，明確了公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，公司整體的績(jī)效考評(píng)機(jī)制應(yīng)該是以此為目標(biāo)的。（1）在設(shè)立考評(píng)體系的指標(biāo)結(jié)構(gòu)和權(quán)重方面，要充分考慮到公司未來(lái)發(fā)展的方向和要實(shí)現(xiàn)的愿景，在制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的時(shí)候，應(yīng)將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展策略分解到每一年。需重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，把長(zhǎng)期目標(biāo)分解到每一年，必須對(duì)公司全局目標(biāo)有整體性把握；把年度目標(biāo)分解到每個(gè)部門，關(guān)鍵在于任務(wù)細(xì)化和分解的過(guò)程，這在操作層面都存在很大的難度。（2）應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，既要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，確定公司的管理模式；又要在既定的管理模式下確定組織框架，然后在組織框架之下才能明確部門間的業(yè)務(wù)流程。因此，基于公司管理模式、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)組織流程基礎(chǔ)上設(shè)定的考評(píng)機(jī)制其實(shí)是與戰(zhàn)略制定密切相關(guān)的。只有在此前提下才能夠確定公司的考評(píng)原則，制定出從實(shí)際出發(fā)又與戰(zhàn)略結(jié)合的公司整體評(píng)價(jià)機(jī)制。2.績(jī)效考評(píng)機(jī)制應(yīng)對(duì)公司政策和經(jīng)營(yíng)起導(dǎo)向作用企業(yè)制定績(jī)效考評(píng)機(jī)制的目的是為了公平評(píng)價(jià)內(nèi)部組織和個(gè)人的貢獻(xiàn)，區(qū)別先進(jìn)和落后，以激勵(lì)組織和員工更大程度地發(fā)揮潛能，使企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。但如果只是簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)它的激勵(lì)和懲罰作用，則明顯是對(duì)其的認(rèn)識(shí)不足。其實(shí)，績(jī)效考評(píng)體系是否科學(xué)和合理對(duì)于公司政策的執(zhí)行階層有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。優(yōu)秀的績(jī)效機(jī)制和考評(píng)體系可以對(duì)公司部門和組織乃至員工的行為起到引導(dǎo)作用。透視公司的績(jī)效機(jī)制，可以看出公司所倡導(dǎo)的方向和做法。反之，錯(cuò)誤的績(jī)效機(jī)制和考評(píng)體系將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方向和政策造成誤導(dǎo)。例如：在航空公司各個(gè)營(yíng)業(yè)部、外站和分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定時(shí)，如只對(duì)其始發(fā)航線進(jìn)行考核，那么將引導(dǎo)他們只關(guān)注始發(fā)航班的收入指標(biāo)，忽視整體網(wǎng)絡(luò)收益，從而使公司整體利益受到損害。這就要求在制定此類考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要以公司整體網(wǎng)絡(luò)最大化為引導(dǎo)目標(biāo)，引導(dǎo)營(yíng)業(yè)部從公司的角度出發(fā)，為公司整體網(wǎng)絡(luò)做貢獻(xiàn)，否則將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方向和理念產(chǎn)生誤導(dǎo)性作用。因此，在設(shè)定考核方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)的時(shí)候，對(duì)一個(gè)特定的組織或部門怎么考評(píng)、考評(píng)什么，以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)和引導(dǎo)方向、正確傳達(dá)目標(biāo)值是非常重要的。如果公司的評(píng)價(jià)制度不能引導(dǎo)各利益組織將其利益融入公司的整體利益中考慮，將會(huì)導(dǎo)致部門只從自己實(shí)際利益出發(fā)，將使公司評(píng)價(jià)功能錯(cuò)位，考核帶來(lái)的是對(duì)公司整體利益的傷害。所以，考評(píng)體系的不合理并不只是獎(jiǎng)懲和利益分配的不公平，其影響程度不只停留在表面，應(yīng)對(duì)此引起高度重視。二、構(gòu)建公司績(jī)效考評(píng)機(jī)制的設(shè)想（一）用平衡記分卡的理念建立公司評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)P諾頓通過(guò)對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。許多跨國(guó)公司多年來(lái)一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查：美國(guó)60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計(jì)分卡。目前，平衡計(jì)分卡已經(jīng)超越了創(chuàng)立之初單純的評(píng)估公司績(jī)效的工具，轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌膽?zhàn)略管理體系的基石，從而為管理人員提供了一個(gè)全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是使來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評(píng)價(jià)方法一體化的一個(gè)新框架，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面的評(píng)價(jià)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，從而考核公司整體層次的績(jī)效水平。平衡計(jì)分卡所包括的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，它展示了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的一系列因果關(guān)系。比如說(shuō)，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)就需要對(duì)顧客群體的定位進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個(gè)過(guò)程又需要企業(yè)對(duì)員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。這種一系列因果關(guān)系的綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)，打破了原先企業(yè)只重視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的觀念，全面地考慮了企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)；并且各項(xiàng)測(cè)評(píng)指標(biāo)都可以從橫向和縱向兩個(gè)方面深入到每一個(gè)職能部門。1.建立公司層面的整體綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。依據(jù)航空公司的業(yè)務(wù)類型和特點(diǎn)，整體綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)要和財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四大類指標(biāo)對(duì)應(yīng)。具體來(lái)說(shuō)，可把指標(biāo)分類為經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)、安全類指標(biāo)、服務(wù)類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及流程類指標(biāo)、管理效率類指標(biāo)等五個(gè)系列的指標(biāo)體系。這五大類指標(biāo)以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為核心，形成了一個(gè)因果關(guān)系鏈，以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為這個(gè)鏈條的結(jié)果端，從導(dǎo)致結(jié)果的多方動(dòng)因（服務(wù)水平的優(yōu)劣、內(nèi)部流程的完善、管理效率的高低、創(chuàng)新能力的提高等）為出發(fā)點(diǎn)，綜合衡量企業(yè)績(jī)效。2.以公司層面的總體任務(wù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，討論制定出公司對(duì)部門和二級(jí)機(jī)構(gòu)考評(píng)中所應(yīng)包含的關(guān)鍵指標(biāo)，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門內(nèi)的員工