企業(yè)研究論文-淺議對企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點認識【摘要】2008年金融風(fēng)暴襲擾至今,國內(nèi)企業(yè)廣受影響。如何建立健全現(xiàn)代化企業(yè)管理制度,增強企業(yè)抗風(fēng)暴能力,是目前國內(nèi)企業(yè)共同關(guān)注的問題。健全企業(yè)全面預(yù)算管理制度已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的手段,對于在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲重要作用的預(yù)算管理制,不得不令我們注目。【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理認識一、當(dāng)前預(yù)算管理存在的薄弱環(huán)節(jié)1.缺少協(xié)作意識由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,在企業(yè)中多被認為是財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制,甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。但全面預(yù)算涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。2.對預(yù)算的期望值過高(1)管理層,往往要求預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近或形成年度執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。而基層在申報預(yù)算時為了能夠較好地完成預(yù)計任務(wù),往往編報較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間,使預(yù)算能夠輕松地完成。(2)在實行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中,預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格,往往編報的預(yù)算很高并提出達到預(yù)算目標(biāo)的理想措施,以取得預(yù)算審批部門的高度信任,當(dāng)預(yù)算無法完成時,預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。3.偽參與或和事佬預(yù)算上級越俎代庖,大權(quán)獨攬；下級缺少預(yù)算知識,造成客觀上的不負責(zé)。(1)上級部門根據(jù)目標(biāo)利潤逐步分解理想控制指標(biāo),缺少與基層單位溝通,脫離實際,造成預(yù)算指標(biāo)落空,無法兌現(xiàn)。(2)編制的預(yù)算項目中庸,沒有進取性。各種意見被中和,或是礙于友情,或是從個人利益出發(fā),降低預(yù)算的難度或標(biāo)準(zhǔn)。4.資金的使用和分配缺少科學(xué)性管理部門在資金的使用和分配上缺少科學(xué)性,資金使用隨意性較大,不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制,致使現(xiàn)金預(yù)算誤差率較大。一些企業(yè)管理費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用,以使費用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下,很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是,有些管理部門為了節(jié)約費用,得到相應(yīng)的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作,多得獎勵,消極怠工的矛盾現(xiàn)象,這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背。二、預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性,是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程,是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。因此我們在這方面做了一些有益的探索。1.建立一個和諧預(yù)算團隊,是構(gòu)建預(yù)算安全網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)(1)要破除員工中存在的“算賬是財務(wù)人員的事,降耗是管理人員的事,成本利潤是領(lǐng)導(dǎo)的事”的思想,讓員工認識到,自己在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要地位,樹立“企業(yè)利益”的理念,調(diào)整員工對企業(yè)“分工”的認識。企業(yè)分工只是為完成企業(yè)目標(biāo)的需要而進行的分工合作,同是一個工作平臺上的不同組成部分,都是圍繞“企業(yè)效益”開展各項工作的。(2)明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、基建部門、生產(chǎn)部門、科研開發(fā)機構(gòu)等在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。(3)預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門,業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。(4)避免將預(yù)算指標(biāo)獨立于會計核算系統(tǒng)之外。(5)財務(wù)部門在預(yù)算編制中應(yīng)從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析。(6)建立預(yù)算委員會,統(tǒng)一預(yù)算模式、編制原則和方法,調(diào)整、平衡預(yù)算可行性和批準(zhǔn)預(yù)算的執(zhí)行。2.實事求是是編制預(yù)算的基礎(chǔ)(1)避免信息不對稱。管理層,應(yīng)客觀、合理確定預(yù)算的定位,調(diào)整對基層單位業(yè)績考核辦法和激勵措施,正確引導(dǎo)基層經(jīng)營目標(biāo),盡可能弱化虛夸或瞞報之風(fēng)。其次是一般企業(yè)采用的遞增、遞減預(yù)算模式與零基預(yù)算模式,應(yīng)根據(jù)管理的需要作一些適當(dāng)?shù)慕徊孢\用,以便掌握基層實際情況。(2)明確預(yù)算編制程序。企業(yè)預(yù)算的編制應(yīng)在預(yù)算委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,建立一個自上而下、自下而上、上下結(jié)合的工作程序,經(jīng)過集體討論,形成貼近實際、貼近生產(chǎn)、貼近經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)算。3.過程控制,注重預(yù)算的執(zhí)行分析和改善預(yù)算執(zhí)行過程中要堅持定期的分析制度,利用財務(wù)管理所反饋的各種信息,緊密圍繞公司預(yù)算執(zhí)行情況展開,對資金的投入、支出、占用、耗費等環(huán)節(jié)進行日常的核算和審核,及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)之間的偏差,從而采取相應(yīng)的措施糾正編差,使預(yù)算管理活動按照預(yù)定的目標(biāo)進行,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。一是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的流程進行監(jiān)督,二是對企業(yè)財務(wù)管理活動的全過程進行調(diào)節(jié),三是建立嚴(yán)密的內(nèi)部監(jiān)督控制制度,強化監(jiān)督約束機制,堵塞預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的漏洞,保證預(yù)算執(zhí)行的剛性。四是如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有預(yù)算不再適宜時,要對原有預(yù)算進行調(diào)整、修改。在預(yù)算執(zhí)行過程中,還要對預(yù)算的執(zhí)行情況進行審計、檢查、考核,以推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。4.預(yù)算的執(zhí)行與激勵預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn),就應(yīng)該形成企業(yè)一項制度,各單位根據(jù)編制原則和預(yù)算委員會下達的年度預(yù)算,細化預(yù)算目標(biāo),在內(nèi)部進一步分解指標(biāo),劃小責(zé)任單位,落實責(zé)任制,以保證預(yù)算指標(biāo)控制在預(yù)算之內(nèi)。費用預(yù)算建議采用期望預(yù)算。即管理費用預(yù)算的制定和審批,在有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略管理活動的前提下,分項制定和審查其費用預(yù)算的合理性,同時要考慮執(zhí)行單位或部門實際承受能力,并要留有激勵的余地,以便執(zhí)行單位能夠通過努力完成并獲得適當(dāng)?shù)莫剟?。但進行預(yù)算考核時,要關(guān)注管理活動完成的質(zhì)量,避免有些管理部門為了節(jié)約費用,得到相應(yīng)的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生偏離實施管理費用預(yù)算控制的目的。5.處理好預(yù)算、會計核算和業(yè)績考核三者之間的關(guān)系預(yù)算、會計核算和業(yè)績考核三位一體是全面預(yù)算管理發(fā)揮作用的有力保障。預(yù)算的編制,應(yīng)該與會計核算的體系相一致,采取相同的分配基礎(chǔ)和方法?？己酥笜?biāo)的設(shè)計除了遵循可控原則來考慮責(zé)任單位的控制力外,還應(yīng)該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指