企業(yè)研究論文-淺議對企業(yè)全面預算管理的幾點認識【摘要】2008年金融風暴襲擾至今,國內(nèi)企業(yè)廣受影響。如何建立健全現(xiàn)代化企業(yè)管理制度,增強企業(yè)抗風暴能力,是目前國內(nèi)企業(yè)共同關(guān)注的問題。健全企業(yè)全面預算管理制度已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的手段,對于在公司的經(jīng)營管理中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲重要作用的預算管理制,不得不令我們注目?！娟P(guān)鍵詞】預算管理認識一、當前預算管理存在的薄弱環(huán)節(jié)1.缺少協(xié)作意識由于全面預算是在財務(wù)收支預算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,在企業(yè)中多被認為是財務(wù)部門負責預算的制定和控制,甚至把預算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。但全面預算涵蓋業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。2.對預算的期望值過高(1)管理層,往往要求預計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近或形成年度執(zhí)行標準。而基層在申報預算時為了能夠較好地完成預計任務(wù),往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間,使預算能夠輕松地完成。(2)在實行以經(jīng)營目標作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中,預算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格,往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施,以取得預算審批部門的高度信任,當預算無法完成時,預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。3.偽參與或和事佬預算上級越俎代庖,大權(quán)獨攬；下級缺少預算知識,造成客觀上的不負責。(1)上級部門根據(jù)目標利潤逐步分解理想控制指標,缺少與基層單位溝通,脫離實際,造成預算指標落空,無法兌現(xiàn)。(2)編制的預算項目中庸,沒有進取性。各種意見被中和,或是礙于友情,或是從個人利益出發(fā),降低預算的難度或標準。4.資金的使用和分配缺少科學性管理部門在資金的使用和分配上缺少科學性,資金使用隨意性較大,不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制,致使現(xiàn)金預算誤差率較大。一些企業(yè)管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用,以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下,很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導致的結(jié)果是,有些管理部門為了節(jié)約費用,得到相應(yīng)的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作,多得獎勵,消極怠工的矛盾現(xiàn)象,這與實施管理費用預算控制的目的相違背。二、預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性,是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預算管理的全過程,是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。因此我們在這方面做了一些有益的探索。1.建立一個和諧預算團隊,是構(gòu)建預算安全網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)(1)要破除員工中存在的“算賬是財務(wù)人員的事,降耗是管理人員的事,成本利潤是領(lǐng)導的事”的思想,讓員工認識到,自己在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要地位,樹立“企業(yè)利益”的理念,調(diào)整員工對企業(yè)“分工”的認識。企業(yè)分工只是為完成企業(yè)目標的需要而進行的分工合作,同是一個工作平臺上的不同組成部分,都是圍繞“企業(yè)效益”開展各項工作的。(2)明確企業(yè)的董事會、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、基建部門、生產(chǎn)部門、科研開發(fā)機構(gòu)等在全面預算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責。(3)預算的執(zhí)行主體是具體部門,業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。(4)避免將預算指標獨立于會計核算系統(tǒng)之外。(5)財務(wù)部門在預算編制中應(yīng)從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。(6)建立預算委員會,統(tǒng)一預算模式、編制原則和方法,調(diào)整、平衡預算可行性和批準預算的執(zhí)行。2.實事求是是編制預算的基礎(chǔ)(1)避免信息不對稱。管理層,應(yīng)客觀、合理確定預算的定位,調(diào)整對基層單位業(yè)績考核辦法和激勵措施,正確引導基層經(jīng)營目標,盡可能弱化虛夸或瞞報之風。其次是一般企業(yè)采用的遞增、遞減預算模式與零基預算模式,應(yīng)根據(jù)管理的需要作一些適當?shù)慕徊孢\用,以便掌握基層實際情況。(2)明確預算編制程序。企業(yè)預算的編制應(yīng)在預算委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導下,建立一個自上而下、自下而上、上下結(jié)合的工作程序,經(jīng)過集體討論,形成貼近實際、貼近生產(chǎn)、貼近經(jīng)營目標的預算。3.過程控制,注重預算的執(zhí)行分析和改善預算執(zhí)行過程中要堅持定期的分析制度,利用財務(wù)管理所反饋的各種信息,緊密圍繞公司預算執(zhí)行情況展開,對資金的投入、支出、占用、耗費等環(huán)節(jié)進行日常的核算和審核,及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行與目標之間的偏差,從而采取相應(yīng)的措施糾正編差,使預算管理活動按照預定的目標進行,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。一是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的流程進行監(jiān)督,二是對企業(yè)財務(wù)管理活動的全過程進行調(diào)節(jié),三是建立嚴密的內(nèi)部監(jiān)督控制制度,強化監(jiān)督約束機制,堵塞預算執(zhí)行中出現(xiàn)的漏洞,保證預算執(zhí)行的剛性。四是如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,預算出現(xiàn)較大偏差,原有預算不再適宜時,要對原有預算進行調(diào)整、修改。在預算執(zhí)行過程中,還要對預算的執(zhí)行情況進行審計、檢查、考核,以推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)。4.預算的執(zhí)行與激勵預算一經(jīng)批準,就應(yīng)該形成企業(yè)一項制度,各單位根據(jù)編制原則和預算委員會下達的年度預算,細化預算目標,在內(nèi)部進一步分解指標,劃小責任單位,落實責任制,以保證預算指標控制在預算之內(nèi)。費用預算建議采用期望預算。即管理費用預算的制定和審批,在有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略管理活動的前提下,分項制定和審查其費用預算的合理性,同時要考慮執(zhí)行單位或部門實際承受能力,并要留有激勵的余地,以便執(zhí)行單位能夠通過努力完成并獲得適當?shù)莫剟?。但進行預算考核時,要關(guān)注管理活動完成的質(zhì)量,避免有些管理部門為了節(jié)約費用,得到相應(yīng)的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生偏離實施管理費用預算控制的目的。5.處理好預算、會計核算和業(yè)績考核三者之間的關(guān)系預算、會計核算和業(yè)績考核三位一體是全面預算管理發(fā)揮作用的有力保障。預算的編制,應(yīng)該與會計核算的體系相一致,采取相同的分配基礎(chǔ)和方法。考核指標的設(shè)計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外,還應(yīng)該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務(wù)指標與業(yè)務(wù)指