企業(yè)研究論文-跨區(qū)域合作伙伴關(guān)系管理案例剖析內(nèi)容摘要：可口可樂與豐田做為跨國(guó)企業(yè)，在世界各地都有合作伙伴。本文以這兩家公司為例，談?wù)効鐓^(qū)域合作伙伴關(guān)系管理之道。關(guān)鍵詞：合作營(yíng)銷學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)可口可樂與豐田做為跨國(guó)企業(yè)，在世界各地有眾多的合作伙伴，但他們從不靠壓榨和剝削合作伙伴賺錢，而是搭建了一個(gè)更大的平臺(tái)，合作伙伴為其謀利。本文以這兩家公司為例，談?wù)勂渲械墓芾碇馈？煽诳蓸罚呵篮献骰锇楣芾砟Ｊ?0世紀(jì)90年代初，戈伊祖塔將其在菲律賓的成功實(shí)踐加以總結(jié)、提煉，提出如果國(guó)外裝瓶業(yè)務(wù)能保證可口可樂公司獲得至少20%的利潤(rùn)，就對(duì)該裝瓶廠進(jìn)行投資，而且要以最小的投資爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)，并將這一方式稱為“錨式”裝瓶策略，并在全球推廣?？煽诳蓸吠ㄟ^“錨式”裝瓶策略實(shí)現(xiàn)了在全世界的快速擴(kuò)張和其“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)營(yíng)信念。在與裝瓶商的利益分配上，可口可樂不是強(qiáng)制性地要求他們必須俯首稱臣，而是通過“渠道合作伙伴價(jià)值創(chuàng)造模型”進(jìn)行管理?？煽诳蓸吠ㄟ^營(yíng)銷費(fèi)用的投資管理控制了裝瓶商的關(guān)鍵市場(chǎng)活動(dòng)。按照營(yíng)銷活動(dòng)影響范圍和投資數(shù)額的大小將營(yíng)銷費(fèi)用劃分為線上費(fèi)用與線下費(fèi)用，無論線上還是線下費(fèi)用，均由可口可樂與裝瓶商各出一半。線上費(fèi)用由可口可樂統(tǒng)一制定計(jì)劃，裝瓶商執(zhí)行；線下費(fèi)用則是由裝瓶商自主支配，報(bào)總部審批。對(duì)于投給裝瓶商的費(fèi)用，可口可樂并不直接以資金形式投入，而通常是在裝瓶商的營(yíng)銷活動(dòng)完成之后以報(bào)銷的形式投入。營(yíng)銷活動(dòng)的直接收益由裝瓶商獲得，可口可樂則通過濃縮糖漿銷量的擴(kuò)大和年終的分紅取得收益。不難想象，市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用由可口可樂或裝瓶商哪一方完全投資都很難保證結(jié)果用別人的錢去給別人做事，與用自己的錢給自己做事，錢的使用效率將可能有天壤之別?？煽诳蓸吠ㄟ^這種“只出一半錢”的控制機(jī)制，既保證了各地營(yíng)銷行動(dòng)的統(tǒng)一性，又能充分結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，靈活地運(yùn)用各種促銷手段，達(dá)到最佳的活動(dòng)效果。豐田：引導(dǎo)供應(yīng)商學(xué)習(xí)模式與許多公司做法大相徑庭的是，豐田公司沒有把自己擺在與供應(yīng)商對(duì)立的位置上，更無意挑起供應(yīng)商之間的拼殺，而是甘當(dāng)供應(yīng)商的老師，將其組成學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，使供應(yīng)商們由你死我活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了攜手共進(jìn)的“同學(xué)”。早在20世紀(jì)60年代中期，豐田就開始向日本的供應(yīng)商免費(fèi)提供專家?guī)椭?，每年派專家親自拜訪供應(yīng)商，以幫助他們解決在執(zhí)行豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)過程中出現(xiàn)的各種問題，使豐田的專家和豐田多年積累的有價(jià)值的生產(chǎn)知識(shí)成為全體供應(yīng)商都可利用的資源。為了促進(jìn)供應(yīng)商之間隱性知識(shí)的分享，豐田還組織成立了供應(yīng)商聯(lián)盟。一開始，供應(yīng)商們僅僅是為了表現(xiàn)出對(duì)豐田的忠誠(chéng)才不得不參加到聯(lián)盟中來，成員之間并沒有太多的交流，幾乎形成了與豐田的單線聯(lián)系。通過豐田專家小組的努力，以及通過組織論壇等活動(dòng)，供應(yīng)商們漸漸意識(shí)到這個(gè)聯(lián)盟帶給他們的利益是在其他地方無法獲得的，于是聯(lián)盟內(nèi)成員間的聯(lián)系開始慢慢活躍起來。供應(yīng)商聯(lián)盟提供了一個(gè)分享有價(jià)值知識(shí)的平臺(tái)，形成學(xué)習(xí)氛圍，使得他們之間能夠自由而主動(dòng)地進(jìn)行交流。通過這些努力，豐田幫助其供應(yīng)商的人均工作效率提高了14%，庫(kù)存降低了25%，并且比豐田競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商要少50%的次品率。這些改進(jìn)使得豐田具有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如豐田的董事長(zhǎng)、前任采購(gòu)總裁所言：“供應(yīng)商是我們成功的關(guān)鍵要素。我們必須幫助他們成為最棒的?！焙献骰锇殛P(guān)系管理的策略我們從上述案例中看到，可口可樂與豐田對(duì)待合作伙伴都沒有采取強(qiáng)制性的措施，卻能夠獲得他們自主配合，這對(duì)國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)幾乎是不可想象的事情。因此我們不禁要問，這兩大巨頭究竟有什么魔力得以實(shí)現(xiàn)對(duì)合作伙伴幾乎是“遙控”式的管理？筆者認(rèn)為，答案是：通過建立游戲規(guī)則，利用利益引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)的。制定游戲規(guī)則超一流企業(yè)賣的是“標(biāo)準(zhǔn)”、是“規(guī)則”，要建立起自己的帝國(guó)，也要通過制定游戲規(guī)則來實(shí)現(xiàn)?？煽诳蓸防谩扒篮献骰锇閮r(jià)值創(chuàng)造模型”制定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行利益分配的同時(shí)，也對(duì)裝瓶商的成本控制提出了相應(yīng)的要求?！爸怀鲆话脲X”的規(guī)則，激勵(lì)裝瓶商更積極地面對(duì)營(yíng)銷投資，更有動(dòng)力把錢用在刀刃上。豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)本身對(duì)供應(yīng)商而言就是一種標(biāo)準(zhǔn)，如果不能適應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)并緊跟系統(tǒng)的改進(jìn)速度就會(huì)被淘汰出局，同時(shí)不斷改進(jìn)、成績(jī)卓越的供應(yīng)商會(huì)獲得較大的訂單。利用利益引導(dǎo)合作追求雙贏是深度合作的基本前提。合作必然要建立在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)之上，但合作的雙方在博弈過程中往往希望更多地從對(duì)方獲取利益，同時(shí)盡量少地付出。以實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)為目標(biāo)的企業(yè)，不會(huì)貪圖眼前的小小利益，而是希望從合作中獲得能夠有利于健康長(zhǎng)壽的養(yǎng)份，那么就應(yīng)該研究合作伙伴的需求，明白他們想要什么，分給對(duì)方合理的利益，用利益引導(dǎo)合作伙伴自覺地與自己統(tǒng)一思想。可口可樂通過對(duì)裝瓶商營(yíng)銷費(fèi)用的投資幫助他們擴(kuò)