企業(yè)文化論文-論文化差異與企業(yè)重組中的文化整合摘要：文化影響價(jià)值觀，而價(jià)值觀影響態(tài)度，又最終影響行為，因此企業(yè)重組就不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而且還是一種文化行為；所以企業(yè)重組的出發(fā)點(diǎn)就不能僅從經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面考慮，還必須充分重視企業(yè)文化方面的整合，以幫助企業(yè)提高企業(yè)重組的效益。關(guān)鍵詞：文化差異；企業(yè)重組；文化整合隨著經(jīng)濟(jì)體制改革向更深層次推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中以資產(chǎn)融合為特征的企業(yè)重組現(xiàn)象日益增多。通常情況下，大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)決策都是基于經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面的考慮，而忽略了企業(yè)文化方面的因素。在資產(chǎn)重組過(guò)程中，如果只重視經(jīng)濟(jì)上的資源配置，忽視對(duì)新的企業(yè)組織上的文化整合與重塑，勢(shì)必會(huì)阻礙資本經(jīng)營(yíng)的有效運(yùn)作，加大企業(yè)管理成本，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。因此，文化整合是企業(yè)重組不可或缺的配套工程，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程不僅僅是企業(yè)間有形資源的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)無(wú)形資源的優(yōu)化組合。一、文化整合在企業(yè)重組中的作用文化也是一種管理手段。文化對(duì)企業(yè)管理和發(fā)展具有十分重要的作用。第一，它是用共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)企業(yè)意識(shí)的一種手段，可以統(tǒng)一成員的思想，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，加強(qiáng)職工的自我控制。第二，能激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取，提高士氣，重視職業(yè)道德，形成創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。第三，它是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行改革創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的思想基礎(chǔ)，有助于提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適用性。第四，有利于改善人際關(guān)系，使群體產(chǎn)生更大的協(xié)調(diào)力。第五，有利于樹(shù)立企業(yè)形象，提高企業(yè)聲譽(yù)，擴(kuò)大企業(yè)的影響。事實(shí)上，世界上許多成功的公司和企業(yè)都有自己獨(dú)具特色的“管理文化”。如IBM公司，其創(chuàng)始人沃森十分重視經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和文化管理，早在20世紀(jì)20年代就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”的宗旨，明確提出了為職工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來(lái)發(fā)展為“尊重個(gè)人”、“服務(wù)”和“完全主義”三信條。這就是IBM公司今天的管理哲學(xué)。他們認(rèn)為IBM最大的秘密在于：“卓越的企業(yè)倫理”，一個(gè)職工只有當(dāng)他們被看作是高尚的人而受到尊重、受到信賴時(shí)，企業(yè)的價(jià)值才能展現(xiàn)光輝。事實(shí)上，管理效率依賴于諸如價(jià)值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。日本的成功很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡后，美國(guó)不得不放下架子去研究日本。美國(guó)人發(fā)現(xiàn)日本的一些具體管理辦法不同于美國(guó)，如終身雇傭制、年功序列工資制、稟議決策制、企業(yè)工會(huì)等。但他們認(rèn)為這些具體的管理辦法同日本的民族傳統(tǒng)與社會(huì)習(xí)慣有很大的聯(lián)系，美國(guó)人很難借鑒。通過(guò)進(jìn)一步深入研究，尋求其本質(zhì)，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對(duì)管理因素的認(rèn)識(shí)有所不同。美國(guó)管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價(jià)值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而這些“軟”因素與整個(gè)社會(huì)文化密切相關(guān)。美國(guó)人在發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過(guò)頭研究美國(guó)的經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)成功的企業(yè)也同樣注重這些“軟”因素。他們最終得出結(jié)論：文化的這種軟因素是管理的核心因素，是管理成敗的根本與關(guān)鍵的因素。二、文化整合的誤區(qū)文化是現(xiàn)代企業(yè)之魂。文化整合并不是簡(jiǎn)單地將各企業(yè)文化要素相加，也不是純粹地拋棄一個(gè)只要另一個(gè)，而是雙方長(zhǎng)期復(fù)雜的磨合過(guò)程，是揚(yáng)長(zhǎng)避短和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而形成新的企業(yè)文化特質(zhì)。它包括企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的管理思想、管理方式、群體意識(shí)和行為規(guī)范。其出發(fā)點(diǎn)和歸宿是尊重和堅(jiān)持職工的主人翁地位，提高職工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)并合理配套有助于企業(yè)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的全面發(fā)展的積極因素，形成合力，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義物質(zhì)文明和精神文明的共同進(jìn)步。文化整合的關(guān)鍵：一是要形成注重合作的團(tuán)隊(duì)精神。有人曾做過(guò)一個(gè)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)與合作的實(shí)驗(yàn)：在一個(gè)裝有若干個(gè)紙做的圓錐體的大玻璃瓶里，把每個(gè)圓錐體的尖端用細(xì)線系在瓶外；在瓶子的底部裝一個(gè)水管，可導(dǎo)水入瓶；被試者可用細(xì)線將圓錐體拉出瓶外，但因瓶頸較窄，每次只能拉出一個(gè)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果證明在一個(gè)特定的環(huán)境中合作大于競(jìng)爭(zhēng)。二是要建立充滿活力的創(chuàng)新機(jī)制。3M公司常常被認(rèn)為是美國(guó)最富創(chuàng)新精神的管理樣板。在3M公司，組織上下不斷地致力于創(chuàng)設(shè)一種能自我更新的公司文化。公司的每一位科學(xué)家和管理人員都面臨“保持第一”的挑戰(zhàn)。為達(dá)到這一目標(biāo)，公司采取了各種措施。如所有的研究人員都被要求有15%的時(shí)間花在能在未來(lái)給企業(yè)帶來(lái)極大效益的小項(xiàng)目上。這種高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的策略給3M公司帶來(lái)了許多利潤(rùn)豐厚的創(chuàng)新型產(chǎn)品，包括市面上流行的黃色的粘可貼。另外，公司還鼓勵(lì)研究人員與營(yíng)銷(xiāo)人員結(jié)成團(tuán)隊(duì)以共享信息，并與市場(chǎng)保持緊密聯(lián)系。事實(shí)上，當(dāng)3M公司德克薩斯的奧斯丁郊外成立“第二大本營(yíng)”時(shí)，它特意設(shè)計(jì)了大型的辦公大樓，“迫使”組織不同部門(mén)的人員相互交換。在3M公司，人的發(fā)展被視為關(guān)鍵。公司花費(fèi)大量的資金進(jìn)行廣泛的人員和組織變革，目的在于維護(hù)一支一流的職工隊(duì)伍，而公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也由此而得以加強(qiáng)。如果詢問(wèn)3M公司為什么歷經(jīng)這么多年，還始終維持著如此高的業(yè)績(jī)，那么，公司的總裁會(huì)告訴你兩個(gè)事實(shí)：創(chuàng)新和質(zhì)量?！斑@是我們這個(gè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)中生存和發(fā)展的工具”。三、文化整合的癥結(jié)企業(yè)重組中存在著三個(gè)重要的環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略重組，過(guò)程管理，重組后的文化整合。從我國(guó)企業(yè)重組的實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)看，相對(duì)前者而言，文化整合最為困難也最復(fù)雜。文化整合的困難和復(fù)雜性主要表現(xiàn)為文化沖突和文化阻力，從根本上說(shuō)源于文化差異。（一）企業(yè)之間文化傳統(tǒng)的差異每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的企業(yè)文化，而在各自的形成和發(fā)展過(guò)程中，受到的經(jīng)濟(jì)和文化等環(huán)境的影響不同，發(fā)展歷史不同，自然形成的企業(yè)文化傳統(tǒng)也就不同。企業(yè)之間的地域、民族、素質(zhì)、行業(yè)和所有制形式等方面的差異，形成了文化性格和文化模式的差異。企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異決定了不同企業(yè)員工的思維方式和行為模式的不同，給企業(yè)重組帶來(lái)了很大的文化阻力。文化傳統(tǒng)的差異是企業(yè)之間的根本差異之一，也是企業(yè)文化整合的最大難題。（二）企業(yè)重組中員工的心態(tài)事實(shí)上，企業(yè)重組中文化阻力很多時(shí)候來(lái)自企業(yè)員工的心態(tài)。主要表現(xiàn)為：一是被重組員工對(duì)原有企業(yè)文化懷舊心理。二是被重組企業(yè)員工對(duì)變革前景“不確定”的疑懼心理。三是“兼并”與“被兼并”的心態(tài)反差。四是被重組企業(yè)的員工對(duì)“利益減少”的危機(jī)意識(shí)。（三）企業(yè)文化本身的特性任何文化都是長(zhǎng)期沉淀的結(jié)果，企業(yè)文化也是一樣，它是伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，并在各種要素綜合作用下不斷演化、成熟的，是企業(yè)全體員工長(zhǎng)期共同努力、協(xié)作和企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)以及企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系長(zhǎng)期相互磨合的結(jié)果。因而，企業(yè)重組中要改變或創(chuàng)新一種企業(yè)文化需要長(zhǎng)期的努力和堅(jiān)持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，當(dāng)組織形態(tài)改變后，原有企業(yè)文化并不會(huì)立即消失，而是有一定的歷史存續(xù)期，繼續(xù)對(duì)原組織成員產(chǎn)生影響。由于這種延續(xù)性的存在，使文化的改變和更替具有遲緩性，并非組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)更新，文化也隨即更新，重組中企業(yè)從舊文化到新文化的轉(zhuǎn)變是一個(gè)緩慢持久的過(guò)程。企業(yè)文化所具有的這些生成的