企業(yè)文化論文-世界商業(yè)巨頭沃爾瑪的成功之道提起“沃爾瑪”這個名字，中國的消費者并不陌生，它是美國著名的零售企業(yè)。其創(chuàng)始人薩姆沃爾瑪頓于1945在小鎮(zhèn)本頓維爾開始經營零售業(yè)，經過幾十年鍥而不舍的奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。薩姆沃爾頓曾經被福布斯雜志評為全美第一富豪，也因為其卓越的企業(yè)家精神而于1991年被布什總統授予“總統自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽。沃爾瑪是全美投資回報率最高的企業(yè)之一。其投資回報率為46，即使在1991年不景氣時期也達32。他的歷史遠沒有美國零售業(yè)百年老店“西爾斯”那么久遠。但在短短的三十幾年時間里，它就發(fā)展壯大成為全美乃至全世界最大的零售企業(yè)。當前，沃爾瑪的經營哲學、管理技能已經成為美國管理學界的熱門話題。農村包圍城市的競爭戰(zhàn)略沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對的是強大的西斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當時，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務大多都集中在大中城市，而對于小城鎮(zhèn)都置之不理。因為他們認為小城鎮(zhèn)沒有開設零售企業(yè)的條件，只在人口超過25000的地區(qū)設店，而薩姆沃爾頓卻抓住這一有利戰(zhàn)機，制定并采取了“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務的細分市場。他們具體的實施策略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然后再向另一個州擴展。由一個縣到一個州，一個州到一個地區(qū)，再由一個地區(qū)擴展到全國。薩姆沃爾瑪的原則是只要人口在500010000之間就建店。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個被其它零售商所遺忘的細分市場，迅速發(fā)展，同時又避開了其他零售商的競爭。等其它零售商覺察到時，沃爾瑪的業(yè)務已成燎原之勢，勢不可擋，在全國零售業(yè)站穩(wěn)了腳根。為了保證自己的高速發(fā)展，沃爾瑪不僅增開新店，而且建立了薩姆俱樂部：每個顧客只要花25美元就可以擁有會員資格，以批發(fā)價獲得大批商品。同時，沃樂瑪也采用兼并手段，擁有112家連鎖店戰(zhàn)略措施保證了沃爾瑪的高速發(fā)展。沃爾瑪企業(yè)擴張圖1960197019801990銷售額140萬美元3600萬美元12億美元260億美元利潤112萬美元120美元4100萬美元10億美元商搓數9家32家276家折價銷售的經營策略沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價”的大標語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標。沃爾瑪的利潤通常在30左右，而其他零售商如凱馬特的利潤率都在45左右。公司每星期六早上舉行經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪低，可立即決定降。低廉的價格、可靠的質量是沃爾瑪的一大競爭優(yōu)勢，吸引了一批又一批的顧客。完善的分銷系統成為高效保障沃爾瑪的商品以“物美價廉”著稱。而要做到“價廉”，就只有壓低進貨價格上下功夫。沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。同時，精明的采購員總是進行艱苦的討價還價，力圖把價格壓至最低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個制造商將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪推行的是“統一訂貨，統一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國共有二十個分銷中心，再由分銷中心送往各個分店。分銷中心的地點選擇經過仔細的研究，必須能確保產品由分銷中心運出到各分店的時間不能超過一天。公司有專用的車隊，擁有6000多輛卡車，平均每天發(fā)貨4900箱。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，而且其中有85的貨都是由公司的分銷中心直接供應，而其他競爭者只能達到50到60的水平。結果，沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天的時間，而其他競爭者大約需要五天的時間，因為他們無法通過自己的分銷網絡運輸更多的商品。高效的分銷系統大大降低了沃爾瑪的運輸成本。沃爾瑪的商品運往商店的成本只有3，而競爭者則需要45到5。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品而獲得于競爭者同樣的利潤。統籌訂貨不僅可以獲得價格上的折扣，帶來規(guī)模經濟，而且資源的統一調配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時間，大幅度的提高了工作效率?？梢哉f，沃爾瑪在分銷系統中所實現的效率與規(guī)模是沃爾瑪最大的競爭優(yōu)勢之一。實行高科技的信息管理沃爾瑪能夠做到低價格，取決于完善的分銷系統。而分銷系統又是靠先進的計算機技術來保證的。公司將電腦運用于分銷系統和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發(fā)貨中心及1000多家商店連接。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數量時，就會發(fā)出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源后，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后48小時，所需的貨品就會全部出現在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉，大大降低了資金成本和庫存費用。同時，公司于1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統。憑借該系統，能在所有的商店，分銷中心進行通訊。公司設有一個6頻道的衛(wèi)星系統，可以同時和一千多家商店進行視頻通話。這樣，總部的會議情況和決策都可以通過衛(wèi)星傳送到各分店，也可以進行新產品演示。沃爾瑪一共花費了7億美元才建成了現在的計算機衛(wèi)星系統。這是世界上最大的民用數據庫，比美國電話電報公司的還要大。這個高科技的通訊系統使信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動。正是這一先進的通訊系統是沃爾瑪高效管理的基礎。高科技的的分銷系統是沃爾瑪得以發(fā)展壯大與維持控制的重要因素。支撐沃爾瑪的是獨特企業(yè)文化沃爾瑪擁有近四十萬員工。公司不是把員工當做“雇員”來看待，而是當做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工的利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃。在利潤分享計劃中，公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。在雇員購股計劃中，員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15的價格購買股票。損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達兩百美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。沃爾瑪公司把每周的業(yè)務會定在星期六早晨。星期晨會是探討和辯論經營思想和管理戰(zhàn)略的地方。在會議上可以提出建議，表