精選資料家族企業(yè)制度與職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度比較家族企業(yè)制度是指在公司治理方面所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都由家族成員控制的企業(yè)治理制度，而職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度是指所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)治理制度，所有權(quán)可以由家族控制，也可以是資本市場控制，而經(jīng)營權(quán)則由職業(yè)經(jīng)理人控制。一、關(guān)于家族企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度的幾個觀點（一） 家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度不是矛盾對立，可以共存、雙贏現(xiàn)在人們一談到家族企業(yè)就想到家族企業(yè)制度，好像家族企業(yè)天然就不能容忍職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度，我認(rèn)為家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可以分離，而且一定發(fā)展階段后必須分離，家族企業(yè)也可以建立職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度，家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度不僅不是矛盾對立，而且能很好的共存、雙贏。1、 家族企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部壓力，需要職業(yè)經(jīng)理人提供幫助、發(fā)揮價值首先，當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，家族企業(yè)制度所固有的產(chǎn)權(quán)封閉、觀念保守、反應(yīng)遲鈍等問題就會隨之爆發(fā)出來。企業(yè)管理中往往會出現(xiàn)公私混雜、秩序混亂、內(nèi)耗嚴(yán)重、管理摻雜感情、辦事隨意、獎懲不明等問題，嚴(yán)重影響家族企業(yè)的進一步發(fā)展。而引進職業(yè)經(jīng)理人，利用其職業(yè)化的管理化解家族的內(nèi)部危機，促使其不斷完善企業(yè)制度和規(guī)范，提高內(nèi)部的協(xié)調(diào)運作效率。其次，隨著家族企業(yè)發(fā)展、壯大，企業(yè)的人才瓶頸將會凸顯出來。一方面，家族成員的人口規(guī)模相對較小，產(chǎn)生高素質(zhì)管理人才的概率相對較低；另一方面，家族企業(yè)受家族成員人口自然增長的影響，難以保證持續(xù)供給一定數(shù)量的優(yōu)秀管理人才。同時，即使家族內(nèi)部有少數(shù)優(yōu)秀的高端管理成員，但管理人才作為一種非常稀缺的資源，不可能永遠(yuǎn)局限在家族企業(yè)內(nèi)部，通過引入職業(yè)經(jīng)理人可繞開了近親繁殖，壯大優(yōu)秀管理人才隊伍，豐富管理人才層次。第三、隨著市場競爭日益激烈、國際化進程加快，我國家族企業(yè)面臨外部資源與環(huán)境約束、國際競爭及國際貿(mào)易規(guī)則規(guī)制的風(fēng)險不斷加大，原先的以低廉的勞動力成本、較高的物資消耗以及高環(huán)境污染等為競爭手段的模式已難以奏效，若想實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變：一是增長方式的轉(zhuǎn)變，改變粗放式經(jīng)營，由“高物質(zhì)消耗、低技術(shù)含量、低經(jīng)濟效益”向“低物質(zhì)消耗、高技術(shù)含量、高經(jīng)濟效益”的增長方式的轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，從模仿走向創(chuàng)新，從價值鏈上的低附加值環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移升級到高附加值環(huán)節(jié)；三是治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，引進職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)人力資本和金融資本的社會化，引導(dǎo)企業(yè)由封閉走向開放。其中，治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變是三大轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，家族企業(yè)通過與職業(yè)經(jīng)理人進行合作可以提升企業(yè)競爭力，進而會在激烈的市場競爭中取勝。2、 國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)外部市場的逐步完善，為家族企業(yè)配置合適的職業(yè)經(jīng)理人提供機會國內(nèi)歷經(jīng)三十余年的改革開放，以家族企業(yè)為主體的中國民營企業(yè)取得了長足發(fā)展，家族企業(yè)業(yè)已成為中國經(jīng)濟發(fā)展中最具活力的企業(yè)經(jīng)營形式之一。在家族企業(yè)的發(fā)展歷程中，往往會面臨著人才的瓶頸和困境，但由于早期國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場的缺失，其中相當(dāng)部分家族企業(yè)由于后繼乏人而錯失發(fā)展良機甚至夭折。經(jīng)過多年發(fā)展，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場不斷充實完善，雖然還差距，但一個擁有相當(dāng)規(guī)模的職業(yè)經(jīng)理人市場，且具有職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人隊伍已經(jīng)初步形成。這使得家族企業(yè)有可能在國內(nèi)、甚至全球人才市場選拔配置合適的職業(yè)經(jīng)理人，幫助家族企業(yè)突破人才局限，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營。同時，隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)經(jīng)理人市場開始發(fā)育，也為家族企業(yè)從內(nèi)部選拔職業(yè)經(jīng)理人提供更多選擇。致力于持續(xù)經(jīng)營的家族企業(yè)日益關(guān)注內(nèi)部人才隊伍的建設(shè)，其中很多企業(yè)建立了相對完善的人才梯隊培養(yǎng)體系，在企業(yè)內(nèi)部推進了職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)。3、 職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度的建立，為家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，繼續(xù)做大做強的一般路徑是借助資本的力量，走向資本市場，成為公眾公司。而職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度正是幫助企業(yè)整合市場、資本、技術(shù)、管理等資源的基礎(chǔ)和手段。在這個過程中，職業(yè)經(jīng)理人通過管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股，成為家族企業(yè)的“知本”型股東，伴隨著家族企業(yè)一起成長，與家族成員共同分享經(jīng)營成果，實現(xiàn)共贏局面。（二）企業(yè)治理制度的選擇與企業(yè)發(fā)展階段和特性應(yīng)相適應(yīng)家族企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度沒有好壞之分，不能因為職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度就認(rèn)為家族企業(yè)制度就是落后的企業(yè)制度。家族企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度都有各自非常明顯的優(yōu)缺點：家族企業(yè)制度以親情為紐帶，這種天然的利益一致和信任關(guān)系有效的提高了企業(yè)決策和執(zhí)行效率、降低內(nèi)部管理成本、增強企業(yè)凝聚力，缺點則是容易產(chǎn)權(quán)界限不清、人才供應(yīng)不足和整合資源能力弱等；職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度建立在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上，通過專業(yè)分工和委托代理關(guān)系實現(xiàn)專業(yè)能力提升和人才瓶頸突破，缺點則是可能存在利益不一致、信息不對稱、信任不足等問題。對于家族企業(yè)來說，企業(yè)治理制度的選擇只存在時機和步驟的問題。1、家族企業(yè)發(fā)展通常要經(jīng)歷 “創(chuàng)業(yè)期”到“成長期”兩個階段，宜在“成長期”引入職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度。創(chuàng)業(yè)期是完成企業(yè)原始積累的階段，為了這個任務(wù)，企業(yè)發(fā)展要以業(yè)務(wù)的快速增長為目標(biāo)，因而企業(yè)會呈現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)中的大多數(shù)人，包括總經(jīng)理都要出去搞銷售；企業(yè)有人情味，沒有等級觀念；企業(yè)聘人或衡量工作成績沒有標(biāo)準(zhǔn)，缺乏明確的方針和制度，也沒有什么程序和預(yù)算；管理工作受危機左右，管理人員變成了消防員；企業(yè)決策權(quán)高度集中，沒有人比創(chuàng)業(yè)者更熟悉業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)者的要求也難以形成工作標(biāo)準(zhǔn)，以致要求常沒有人能達(dá)到。這個階段家族企業(yè)制度的優(yōu)勢能夠得到充分發(fā)揮，而不能盲目引入職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度。成長期的企業(yè)也有一些特征，比如：銷售穩(wěn)定，克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，顧客開始成為回頭客；為了加強對企業(yè)的控制，創(chuàng)業(yè)者會要求制定一整套規(guī)章制度，而自己又率先打破；創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，結(jié)果由于沒有相應(yīng)的控制制度，變成了分權(quán)，如果不滿意，就把權(quán)力重新集中起來，在授權(quán)-分權(quán)-集權(quán)間搖擺不定；業(yè)務(wù)的拓展已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者個人能力所能把握的范圍，需要專家來負(fù)責(zé)各方面的事務(wù)。成長期的企業(yè)，以公司的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展為任務(wù)，修煉內(nèi)功成為必不可少的一環(huán)，因此提升管理水平變得尤為重要，這個時候就應(yīng)該考慮引入職業(yè)經(jīng)理人。2、家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人、建立職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度時宜分步實施，不能急功近利。中國是一個非常注重家族文化的國家，這種文化對家族企業(yè)的經(jīng)營方式、管理的規(guī)范程度、人力資源的配置和引進等方面都具有決定性的影響，也使得家族企業(yè)對家族企業(yè)制度有先天的依賴和慣性，在向職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程中切忌操之過急和推倒重來。一方面家族企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實的發(fā)展?fàn)顩r來選擇合適的人才，解決企業(yè)的現(xiàn)實問題。另一方面，從樹立信任及信息對稱的角度，可以在企業(yè)內(nèi)部逐步培養(yǎng)和選拔，這樣能夠做到全方位的了解，避免沖突和風(fēng)險的發(fā)生。（三）家族企業(yè)成長過程中，家族成員應(yīng)從直接經(jīng)營管理中適度退出，實現(xiàn)由經(jīng)營專家向治理專家角色轉(zhuǎn)變德魯克關(guān)于家族企業(yè)有效管理有幾個基本原則：除非家族成員和任何非一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司工作；不論有多少家族成員占據(jù)多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要至少保留一席高管的位置給非家族成員；除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族企業(yè)成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要位置；將繼承權(quán)的決定權(quán)委托給一個非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。這是德魯克對西方家族企業(yè)研究后得出的結(jié)論，我認(rèn)為這些原則也適用于國內(nèi)的家族企業(yè)。在家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，一些家族成員可能會對企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏逐漸不適應(yīng)，不能完成從抓業(yè)務(wù)到抓管理、從做生意到做機制、從經(jīng)營客戶到經(jīng)營員工的轉(zhuǎn)變，且對新知識、新技術(shù)以及外部的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人有一種本能的排斥。多數(shù)中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展就卡在這個問題上，即通常所謂的“管理跟不上”，進而影響到家族企業(yè)的管理效率和持續(xù)發(fā)展的動力。如果因為家族成員參與管理而持續(xù)帶來不經(jīng)濟或低效率，那么市場必然會給這種管理以教訓(xùn)。二、家族企業(yè)發(fā)展過程中，如何發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人價值家族企業(yè)完成向公眾公司的轉(zhuǎn)變，這是一個漸進的過程，也是家族企業(yè)制度與職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度共存、消長的過程，在這個過程中，家族成員逐步淡出經(jīng)營，回歸治理，而職業(yè)經(jīng)理人逐步走向前臺，公司內(nèi)部的治理、運營、制度、機制、文化也發(fā)生了一系列的變化，以適應(yīng)職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度，更好的發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人價值。1、 “人力資本”入股，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)制度的核心是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，說到底是“資本”和“人力資本”分離，“資本”和“人力資本”共享企業(yè)所有權(quán)的制度。家族企業(yè)在發(fā)展過程中必然要不斷融資和產(chǎn)業(yè)整合，同步伴隨著與社會人力資本的融合，而能否借助人力資本的引入，購建一個優(yōu)化的公司治理結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)成長的關(guān)鍵。2、 健全嚴(yán)密的企業(yè)管理制度家族企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造過程中的重要內(nèi)容之一是職業(yè)經(jīng)理人化，但與之同步推進的還有企業(yè)管理制度化建設(shè)。家族企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)通常延兩條主線展開，一條是延戰(zhàn)略、投資、資金、人事、采購、生產(chǎn)、營銷等管控要素展開，另一條則是延戰(zhàn)略組織化、組織制度化、制度流程化、流程信息化的過程展開，這兩條主線分別保證了家族企業(yè)管理制度建設(shè)的廣度和深度。家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人化過程與企業(yè)制度建設(shè)相輔相成，職業(yè)經(jīng)理人化有助于提高企業(yè)制度建設(shè)水平，反過來，規(guī)范的制度體系也有助于企業(yè)擺脫能人治理，轉(zhuǎn)而依靠職業(yè)經(jīng)理人團隊，也減少了職業(yè)經(jīng)理人流動帶來的經(jīng)營風(fēng)險和不確定性。3、 建立完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制當(dāng)前國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人市場較上世紀(jì)八、九十年代已經(jīng)有了很大的進步，但職業(yè)經(jīng)理人的市場化激勵和約束機制仍然不是很完善，職業(yè)經(jīng)理人的市場價值還不能充分體現(xiàn)，品牌信譽還不能形成充分約束，因此，家族企業(yè)更有必要用心建立、完善自己的職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制。職業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制建設(shè)應(yīng)充分考慮歷史貢獻(xiàn)、市場價值、行業(yè)特性、戰(zhàn)略發(fā)展等因素，家族企業(yè)激勵約束機制是以股權(quán)激勵為根本的多層次經(jīng)濟激勵及以經(jīng)營業(yè)績考核為重心的約束機制為主，輔以事業(yè)平臺、人文關(guān)懷、企業(yè)文化、監(jiān)督體系等手段進行激勵約束。4、 著力打造發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的機制家族企業(yè)的發(fā)展壯大過程需要不斷的補充人才，人才特別是職業(yè)經(jīng)理人的供應(yīng)一方面來源于市場，另一方面來源于企業(yè)自己培養(yǎng)。家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)理念應(yīng)以自己培養(yǎng)為主，外部引進為輔。5、 建立信任，為職業(yè)經(jīng)理人搭建良好平臺家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的“聯(lián)姻”，需要建立充分互信的氛圍，搭建開放的溝通渠道和良好的合作平臺，從而實現(xiàn)共贏的目標(biāo)。這就要求家族企業(yè)實現(xiàn)“家族控制”到“職業(yè)化管理”的理念轉(zhuǎn)變，克服家族文化，做到真引進、真信任、真放權(quán)。同時，加強溝通協(xié)作，完善制度體系，明確權(quán)利與義務(wù)，科學(xué)合理約束機制，增強雙方合作的積極性，真正實現(xiàn)1+1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2 的目的。6、 營造尊重人才、尊重職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)文化家族企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，高度重視企業(yè)的文化建設(shè)，用先進的理念帶領(lǐng)家族企業(yè)走向更大的成功。首先，家族企業(yè)應(yīng)該突破“家”的傳統(tǒng)狹隘觀念，并且樹立一種長遠(yuǎn)發(fā)展理念，打破家族所有制的侄桔，適當(dāng)引進外部股東，增加家族企業(yè)活力，使家族和企業(yè)成為兩個獨立的主體，這不僅能促進企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也能保證家族的利益；其次，家族企業(yè)還應(yīng)該樹立起法治的文化理念，在人治的基礎(chǔ)上引入法治，在家族企業(yè)內(nèi)部要以規(guī)則行事，同時，對家族企業(yè)內(nèi)部而一言，要樹立以和為貴的文化，對家族企業(yè)外部而言，則要樹立強烈的競爭文化，也就是在人和的基礎(chǔ)上引入競爭。良好的企業(yè)文化能