企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀與策略 錢雪艷 （中國長江航運(yùn)集團(tuán)南京油運(yùn)股份有限公司，江蘇南京210003） 摘要：內(nèi)部控制制度對(duì)企業(yè)的發(fā)展起非常重要的作用，是企業(yè)改善治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)保值增值，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措。本文分析了企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，提出了企業(yè)內(nèi)部控制的策略。 關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；現(xiàn)狀；策略 ：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A：1000-8772-（xx）05-0106-01 ：xx-02-04 作者簡(jiǎn)介：錢雪艷（1981-）女，江蘇無錫人，中國長江航運(yùn)集團(tuán)南京油運(yùn)股份有限公司原油事業(yè)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理。研究方向：財(cái)務(wù)管理。 一、企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀 1.內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)存在缺陷。首先，企業(yè)在設(shè)計(jì)控制程序時(shí)沒有從自身的特點(diǎn)和所處的實(shí)際情況出發(fā)，因此，制度缺乏針對(duì)性和實(shí)用性，當(dāng)要具體實(shí)施時(shí)出于成本效益考慮而不愿執(zhí)行。其次，企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋企業(yè)中所有部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。尤其在財(cái)務(wù)部，有的會(huì)計(jì)工作秩序混亂，核算不實(shí)而造成的會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重。有不少企業(yè)沒有建立常規(guī)標(biāo)據(jù)、印章分管制度，也沒有考慮會(huì)計(jì)人員分工中的“內(nèi)部牽制原則”、甚至一些企業(yè)連正規(guī)的財(cái)會(huì)部門也都沒有建立。 2.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行不到位。主要表現(xiàn)在：權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象嚴(yán)重，存在著一些誰都可以管誰都可以不管的“自由”區(qū)域，當(dāng)這些區(qū)域出了問題以后，常常是互相推卸責(zé)任，無法追窮責(zé)任，而且由于期間的溝通不暢，常會(huì)發(fā)生資源的浪費(fèi)和決策的失誤，如：現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或不足，未能參與生產(chǎn)和周轉(zhuǎn);應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難;存貨控制薄弱，造成資金呆滯;重錢不重物，資產(chǎn)流失嚴(yán)重。 3.內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)人員和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理?；疽?guī)范第十二條提出“經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。”從調(diào)研情況看，目前內(nèi)控工作的領(lǐng)導(dǎo)人員大多是公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，而內(nèi)控建設(shè)和實(shí)施涉及企業(yè)的各業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)總監(jiān)往往難以把握全局，協(xié)調(diào)一致。內(nèi)控負(fù)責(zé)部門有的是成立內(nèi)控部專司內(nèi)控工作，有的是由內(nèi)審部或企業(yè)管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，但總體看，企業(yè)內(nèi)控團(tuán)隊(duì)的力量非常有限，有的雖然設(shè)置了內(nèi)控部，但人員僅2-3人，難以全面開展工作。 4.內(nèi)控實(shí)施的廣度和深度不足。企業(yè)內(nèi)部控制配套指引18項(xiàng)應(yīng)用指引涉及到企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境和主要的經(jīng)營管理活動(dòng)，是否必須完全對(duì)照18個(gè)應(yīng)用指引建設(shè)內(nèi)控，還是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，遵循重要性原則、適應(yīng)性原則以及成本效益原則，有取舍地執(zhí)行應(yīng)用指引，對(duì)此，許多企業(yè)都感到比較困惑，尤其是在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司，這些大多是民營企業(yè)，規(guī)模較小，全面執(zhí)行基本規(guī)范及其配套指引的難度較大，實(shí)施成本也超出可承受范圍。因此，是否必須全面執(zhí)行內(nèi)控規(guī)范體系，執(zhí)行到何種程度，如根據(jù)具體情況進(jìn)行執(zhí)行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所又依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)去開展審計(jì)工作，監(jiān)管部門又依據(jù)什么去監(jiān)管？ 二、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的策略 1.重視企業(yè)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。這是目前我國企業(yè)改善內(nèi)部控制環(huán)境的重點(diǎn)。必須提高企業(yè)經(jīng)營者對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重要性的認(rèn)識(shí)。合理的組織機(jī)構(gòu)有助于企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制經(jīng)營活動(dòng)，也有利于企業(yè)建立起良好的內(nèi)部控制環(huán)境。為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門或職能人員，發(fā)揮其專業(yè)管理的作用。這可以克服領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的不足，符合世界范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)化的趨勢(shì)。各層領(lǐng)導(dǎo)者橫向間加強(qiáng)信息溝通，便于互相協(xié)作、互相促進(jìn)，以共同提高企業(yè)整體效益。 2.擴(kuò)大充實(shí)培訓(xùn)力量，組織有針對(duì)性的培訓(xùn)。目前，內(nèi)控培訓(xùn)主要有三類：一是政府部門組織的培訓(xùn)，主要針對(duì)企業(yè)高管人員，目的是增強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)內(nèi)控工作的重視；二是企業(yè)內(nèi)部組織的培訓(xùn)，目的是提高全員內(nèi)控意識(shí)，增強(qiáng)內(nèi)控業(yè)務(wù)技能；三是學(xué)校組織的培訓(xùn)或者系統(tǒng)教育。從近期看，解決內(nèi)控人才匱乏主要是依靠政府部門和企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)。政府部門組織培訓(xùn)，可以充分調(diào)動(dòng)社會(huì)各界的資源，集中力量進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的質(zhì)量相對(duì)較高，也可降低企業(yè)個(gè)體的培訓(xùn)成本；企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)可以根據(jù)企業(yè)行業(yè)特征和經(jīng)營特點(diǎn)，開展針對(duì)性較強(qiáng)的培訓(xùn)。將社會(huì)各行各業(yè)的內(nèi)控專家再次集中起來，形成政府部門內(nèi)控培訓(xùn)師資的主要力量。同時(shí)，還要增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，對(duì)企業(yè)高管的培訓(xùn)主要是增強(qiáng)其內(nèi)控意識(shí)，并指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)操作，提高風(fēng)險(xiǎn)管理技能。 3.采用案例形式進(jìn)行宣傳引導(dǎo)。從企業(yè)內(nèi)部控制調(diào)研情況看，配套指引難以做到普適性，采取案例形式進(jìn)行宣傳引導(dǎo)效果更好，也可以節(jié)約企業(yè)的探索成本。可采取形成一個(gè)好的案例就發(fā)布一個(gè)的辦法，或者將一些好的案例進(jìn)行匯編后發(fā)布，以指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施內(nèi)控。例如，可以收集本地區(qū)企業(yè)實(shí)施內(nèi)控的案例，在此基礎(chǔ)上，我們可以將一些好的案例進(jìn)行匯編，為企業(yè)實(shí)施內(nèi)控提供參考和借鑒。 4.推動(dòng)企業(yè)的信息化建設(shè)，建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，有效發(fā)揮信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，減少或消除人為操縱因素。 5.要處理好內(nèi)部實(shí)施與外部監(jiān)管的關(guān)系。內(nèi)部控制不是一蹴而就的事，需要從認(rèn)知到消化、從推行到執(zhí)行一段較長的過程。美國的經(jīng)驗(yàn)表明，一家企業(yè)基于合規(guī)的內(nèi)部控制的建立與逐步完善，一般需要3-5年甚至更長的時(shí)間，比如，美國摩托羅拉公司在20世紀(jì)80年代末就著手建立內(nèi)控制度，并用了近10年時(shí)間才完成內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)和建立，薩班斯法案頒布后，又用了近3年的時(shí)間對(duì)已經(jīng)建立的內(nèi)部制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理和完善。因此