摘 要 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇實質(zhì)上就是一個公司將其內(nèi)部資源與環(huán)境建立聯(lián)系、適應(yīng)的過程。盡管企業(yè)的相關(guān)環(huán)境的范圍廣闊，包含著社會的、政治的、經(jīng)濟(jì)的、和技術(shù)的因素。但公司投入競爭的特定產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈的影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。 我國電纜行業(yè)是一個發(fā)展迅速的行業(yè)，至 2001 年我國電纜產(chǎn)品的產(chǎn)值已達(dá)到 1200 億元，成為繼美國之后世界第二大電纜制造國。 2002 年電纜產(chǎn)品產(chǎn)值已突破 1300 多億元。 由于電線電纜行業(yè)低端產(chǎn)品進(jìn)入壁壘低，因而全行業(yè)由近 6000 家企業(yè)，其中，國有企業(yè)占 13%，集體企業(yè)占 34%，股份制企業(yè)占 19%，外商及港、澳、臺投資企業(yè)占21%，股份合作企業(yè)占 8%。企業(yè)主要集中在沿海區(qū)域、華東、華南、中南、華北居多。從省份來看，江蘇、河北、浙江、廣東最多。 在電線電纜市場激烈的競爭中，有一些企業(yè)有上乘的表現(xiàn)，他們不僅為自身在市場中取得了份額，獲得了利潤，實現(xiàn)了戰(zhàn)略構(gòu)想，也為行業(yè)內(nèi)外的企業(yè)提供了難得的學(xué)習(xí)案例。因而對這些企業(yè)的剖析，對于加入全球化競爭的國內(nèi)企業(yè)來說是非常有借鑒意義的。 遠(yuǎn)東集團(tuán)結(jié)合自身的資源優(yōu)勢，克服劣勢、利用外部的環(huán)境優(yōu)勢，已取得了一定成績，但面對國內(nèi)電纜產(chǎn)品 近乎自由競爭的市場格局，面對加入 WTO 后國外跨國電纜巨頭對中國電纜市場的虎視眈眈，遠(yuǎn)東集團(tuán)要想成為中國電纜產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者，要想取得更大的成功，其企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定與實施必須要適應(yīng)國內(nèi)電纜產(chǎn)業(yè)整體競爭結(jié)構(gòu)環(huán)境。在電纜產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略上，可以考慮以培育企業(yè)核心競爭力為宗旨，充分利用十多年積累的行業(yè)經(jīng)驗，用低成本的競爭戰(zhàn)略，集中一切資源做大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，堅持走電纜產(chǎn)品專業(yè)化發(fā)展道路。同時做到：第一，強(qiáng)化現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)制度，加強(qiáng)內(nèi)部管理，通過實行信息化管理，減少管理成本；第二，通過橫向兼并或重組，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī) 模，實行專業(yè)化生產(chǎn)，以達(dá)到降低運(yùn)營和生產(chǎn)成本的目的。若遠(yuǎn)東集團(tuán)能堅持這一戰(zhàn)略，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展應(yīng)是有保障的。 關(guān)鍵詞 ： 競爭戰(zhàn)略 電纜產(chǎn)業(yè) 價值鏈 Abstract The choice of the company strategy policy in fact is to establish the communication and adjustment between environment and the inner resource of the certain firm. Although the relative environment of a company includes the social, diplomatic, economical and technical factor, the key one is the certain industry in which a company involved. The industrial structure plays an important role in establishment of the competitive rule and the prospective strategy policy. The Chinese electric cable industry is a fast developed one.Its output value amounted to 120 billion yuan by the end of 2001.It is the second country only to America in the industry of making electric cable in the world. Its output value amounted to 130 billion yuan by the end of 2002. As the lower product of electric cable is made easy, there are 6000 enterprises of the electric cable industry in China. 13 per cent of them are the state enterprises.34 per cent of them are the collective enterprises.19 per cent of them are joint-stock companies.And 21 per cent of them are enterprises of foreign capital .They are from Hong kong,Macao and Taiwan. 8 per cent of them are share-cooperated business. Most of them locate in the coastal area and the areas of East-China, South-China, Middle South-China and North-China. They are in the Jiangsu, Hebei, Zhejiang, Guangdong province. Some enterprises have behaved splendidly in sharp market competition. They have not only achieved strategic goal, but also made profits and owned market share. Their experiences are vivid cases for the other Chinese enterprises. The analysis of these enterprises mean a lot for the other Chinese enterprises which are involved in the worldwide competition. Fareast Group which took the advantage of the environment and its resource and avoided the disadvantage of a company and the threat from the environment, had achieved success. But facing the free competition domestic market and foreign giant entering into China, to promote the enterprise to a new level and maintain its leadership in the electric cable industry and advance greatly in China, Fareast Group must adapt the competitive structure of the electric cable industry as a strategy policy is made and carried out. It must strengthen core competitiveness by specialization based on our decade experiences, and expand scale of utilizing every resources in few cost strategy of the electric cable industry. Meanwhile it should do as follow: firstly, reducing the management capital by perfecting management structure of a modern company and strenthening the interior management with the measure of implement of informative management. Secondly, reducing the operating and producting capital by increasing the productive scale and perfecting a specialization in production with the measure of horizontal merger and restructuring. If the Fareast Group insists on this strategy, sustained development of the enterprise is ensured. Key words: competition strategy electric cable industry value chain 目 錄 引言 1 第一章 導(dǎo)論 3 第一節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)概況 3 第二節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)發(fā)展歷程 4 第三節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題 7 第四節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品面臨的競爭戰(zhàn)略課題 9 第二章 行業(yè)分析 11 第 一節(jié) 電纜產(chǎn)品市場需求分析 11 第二節(jié) 競爭對手分析 13 第三節(jié) 外部環(huán)境分析 18 第 三章 遠(yuǎn) 東電 纜產(chǎn) 品價值 鏈分 析 21 第一節(jié) 遠(yuǎn)東企業(yè)輔助活動價值鏈分析 21 第二節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品基礎(chǔ)活動價值鏈分析 28 第三節(jié) 遠(yuǎn)東企業(yè)電纜產(chǎn)品內(nèi)部優(yōu)劣勢分析 29 第四章 遠(yuǎn)東集團(tuán) 電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略分析與選擇 32 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系 32 第二節(jié) S W O T 矩陣分析 34 第三節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略選擇 36 第四節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略評價 37 第五章 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略的思考 40 第一節(jié) 建立現(xiàn)代公司治理制度 40 第二節(jié) 實施企業(yè)資源計劃 (ERP ) 42 第三節(jié) 發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì) 45 參 考文 獻(xiàn) 48 后記 49 引 言 在 21 世紀(jì)中國的經(jīng)濟(jì)社會生活中，民營企業(yè)呈現(xiàn)著越來越顯著的地位，業(yè)已成為我國的市場經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中重要組成部分。民營企業(yè)的興起，完全得益于我國改革開放基本國策的實施。特別是 20 世紀(jì) 90 年代以來，我國民營企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。以民營企業(yè)為主的民營經(jīng) 濟(jì)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位逐步提高，對我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的完善以及我國國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。近幾年民營企業(yè)對我國 GDP 增加額的貢獻(xiàn)連續(xù)達(dá)到 60%以上。同時，在吸納社會富余人員，方便城鄉(xiāng)人民生活，激發(fā)整個社會經(jīng)濟(jì)方面民營企業(yè)也發(fā)揮著不可替代的重要作用。 但事與愿違的是， 在民營企業(yè)猶如雨后春筍般蓬勃興起的同時，每天都有一批民營企業(yè)在無聲無息地消失，還有相當(dāng)一部份民營企業(yè)雖然活了下來了，卻怎么也不能做大。根據(jù)中國社會科學(xué)院 1978 1998 中國民營企業(yè)調(diào)查報告顯示，由于各種原因，中國民營企業(yè)的 自然淘汰率相當(dāng)高，從改革開放至今能夠存活下來的只占總數(shù)的 20 30。與其在整個國民經(jīng)濟(jì)中半壁江山的地位不相符的是，民營企業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，真正在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下具備競爭實力的大的民營企業(yè)數(shù)量有限。許多企業(yè)存在著企業(yè)規(guī)模偏小，產(chǎn)權(quán)不清；行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)業(yè)升級困難；中高級管理和技術(shù)人才缺乏；技術(shù)裝備水平落后，研發(fā)能力薄弱等。還有一些知名民營企業(yè)由于 發(fā)展戰(zhàn)略方面誤區(qū)導(dǎo)致 失敗，如盲目擴(kuò)張與多元化。民營企業(yè)家天生對財富和成功毫無節(jié)制的渴望，以及特殊情況下輕易獲得成功，使他們相信自己無所不能，而超常規(guī)擴(kuò)張卻使企業(yè)漏洞百出，危機(jī)四伏。民營企業(yè)要想做大、做強(qiáng)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展還有很多問題需要解決。 江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)公司創(chuàng)辦于十多年前，苦心經(jīng)營，歷經(jīng)四次改制，已發(fā)展成為有一定規(guī)模 在行業(yè)內(nèi)有著重要地位的企業(yè)集團(tuán)。但遠(yuǎn)沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，民營企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；撬忻駹I企業(yè)都需要解決的戰(zhàn)略課題，遠(yuǎn)東集團(tuán)也不例外，也需要解決這一問題。 產(chǎn)業(yè)規(guī)?；óa(chǎn)品的規(guī)?；?、合理的產(chǎn)業(yè)布局、企業(yè)的規(guī)?；齻€層次的內(nèi)容。對于遠(yuǎn)東目前主要討論的是產(chǎn)品規(guī)?；膯栴}，即通過努力擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模效益。遠(yuǎn)東是自電纜起家的，目前電纜的年銷售量十幾億人民幣， 但還遠(yuǎn)沒有達(dá)到規(guī)模化，而面對國內(nèi)近 6000 家電纜企業(yè)，如何擴(kuò)大電纜產(chǎn) 品的生產(chǎn)規(guī)模，在激烈的競爭市場，如何搶占市場，擴(kuò)大市場份額，取得規(guī)模效益。因此，本文試圖通過對江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略分析研究，來為遠(yuǎn)東集團(tuán)的電纜產(chǎn)品達(dá)到規(guī)?；鲆恍┨剿餍缘墓ぷ?。 本文第一章導(dǎo)論，介紹遠(yuǎn)東集團(tuán)的概況、發(fā)展歷程、電纜產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及遠(yuǎn)東電纜產(chǎn)品面臨的競爭戰(zhàn)略課題； 第二章，行業(yè)分析，通過電纜產(chǎn)品市場需求分析、競爭對手分析，從而分析出電纜產(chǎn)品的機(jī)會與威脅； 第三章，遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品價值連分析，通過對輔助活動、 基礎(chǔ)活動價值鏈的分析，從而得出遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品的內(nèi)部優(yōu)劣勢； 第四章，遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略分析與選擇，先說明競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系，再通過 SWOT 矩正分析得出遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略選擇，然后對競爭戰(zhàn)略進(jìn)行評價； 第五章，遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略實施，通過內(nèi)部管理控制管理成本，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少生產(chǎn)成本，同時降低運(yùn)營成本，最終達(dá)到低成本競爭戰(zhàn)略。 第一章 導(dǎo)論 本章主要通過遠(yuǎn)東集團(tuán)的現(xiàn)狀與發(fā)展歷程的了解以及發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，提出目前遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品亟待解決的競爭戰(zhàn)略課題。 第一節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)概況 江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司是一家由家族成員共同投資成立的民營股份制企業(yè)集團(tuán)，地處江蘇省宜興市范道鎮(zhèn)，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)有電線電纜、中醫(yī)藥、投資管理。公司注冊資本 3 億元，下屬 5 家全資和控股企業(yè)，員工 2500 余人。 2002年集團(tuán)銷售收入 17 億元，其中電纜產(chǎn)品收入占 90%以上。 圖 1-1 無錫遠(yuǎn)東電纜廠是江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司所屬專業(yè)生產(chǎn)電線電纜的企業(yè)，總資產(chǎn) 12 億元，員工 1700 余人，是中國線纜行業(yè)和江蘇省重點骨干企業(yè)、全國重點高新技術(shù)企業(yè)和全國用戶滿意企 業(yè)。企業(yè)已通過 ISO9001、美國 FMRC 和ISO14000 質(zhì)量 /環(huán)保體系認(rèn)證。企業(yè)現(xiàn)擁有國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備600 多臺，已形成年生產(chǎn)電線電纜 60 萬公里，產(chǎn)銷 20 億元的能力，主要生產(chǎn)裸電線、電氣裝備用電線電纜、電力電纜、控制電纜、通信電纜等五大類、 160 多個品種、 17000 多個規(guī)格的名牌產(chǎn)品，這些產(chǎn)品除按中國標(biāo)準(zhǔn)（ GB、 JB）生產(chǎn)無錫遠(yuǎn)東電纜廠 江蘇新遠(yuǎn)東電纜 上海寶來投資管理 青海三普藥業(yè)股份 陜西銀河遠(yuǎn)東電纜 江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)公司 外，還可按國際電工標(biāo)準(zhǔn)（ IEC）、英國標(biāo)準(zhǔn)（ BS）、德國標(biāo)準(zhǔn)（ VDE）、美國標(biāo)準(zhǔn)（ ICEA）和日本標(biāo)準(zhǔn)（ JIS）等組織生產(chǎn)，能夠滿足電力、信息電子、航空、鐵路、汽車、家電 、建筑、石油、化工、冶金等幾乎所有行業(yè)廣大用戶的需要，遠(yuǎn)銷 10 多個國家和地區(qū)，具有良好的品牌形象。無錫遠(yuǎn)東電纜廠綜合實力居全國 6000 家同行企業(yè)前三強(qiáng)，并創(chuàng)下了同行業(yè)六個全國第一，即：第一個成為“全國用戶滿意企業(yè)”，第一個進(jìn)入“中國電工行業(yè)銷售 100 強(qiáng)”，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國第一，電力電纜和電氣裝備用電線電纜產(chǎn)銷連續(xù)三年居全國第一。 2002 年無錫遠(yuǎn)東電纜廠銷售收入 15.15 億元。 江蘇新遠(yuǎn)東電纜公司是遠(yuǎn)東集團(tuán)于 2001 年兼并的本地區(qū)的一家電纜廠后改名而成。是一家獨(dú)立核算的企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)電線電纜。 因設(shè)備陳舊，生產(chǎn)品種和能力有限，主要為無錫遠(yuǎn)東電纜廠配套生產(chǎn)一些小批量的電纜產(chǎn)品。 上海寶來投資管理公司是 1998 年成立的從事金融證券和管理咨詢的公司，注冊資本 5000 萬元，其中江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)占 30%股權(quán)，處于相對控股地位。由于多年經(jīng)營不善，公司目前狀況不佳。 青海三普藥業(yè)股份有限公司（ 600869）是江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)于 2001 年通過收購原國有股 26%股權(quán)的基礎(chǔ)上， 2002 年再次收購 27.25%國有股后擁有共 53.25%股權(quán)的控股上市公司。公司總股本 12000 萬股，流通盤 3000 萬。主營中藏成藥、保健品的生產(chǎn)銷售 ，中西藥品、醫(yī)療器械批發(fā)與零售。目前公司主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成主要是中成藥生產(chǎn)銷售和醫(yī)藥商業(yè)的批發(fā)和零售，在國內(nèi)中成藥制造行業(yè)中，公司產(chǎn)品原料屬純天然無污染，具有中藏藥特色。青海三普是青海省首批上市公司之一，是青海省重點企業(yè)之一。該公司 2001 年銷售收入 8000 萬元，利潤 500萬元。 陜西銀河電纜公司是江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)公司于 1997 年在陜西省與當(dāng)?shù)仉娏竞腺Y成立的從事電線電纜生產(chǎn)銷售的企業(yè)，遠(yuǎn)東集團(tuán)占有 30%的股權(quán)。該公司注冊資本 3000 萬元， 2001 年銷售收入 1 億元。 第二節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)發(fā)展歷程 江蘇遠(yuǎn)東集 團(tuán)的前身為“范道電工塑料廠”，它由現(xiàn)任公司董事長、總裁蔣錫培及其兄弟親戚共同投資創(chuàng)辦的。 創(chuàng)辦人蔣錫培 1981 年高考落榜后，在其二哥引導(dǎo)下來到杭州，做起了修鐘表生意，由于心靈手巧，為人誠實，很快便自立門戶，并在當(dāng)?shù)刂車∮忻麣狻?5 年后，他積累了在當(dāng)時的不小的財富 5 萬元。之后， 1986 年，他回鄉(xiāng)辦起了一個儀表儀器廠，為一些國營大廠配套生產(chǎn)配件。一次由于原料質(zhì)量問題，企業(yè)被追究賠償責(zé)任，企業(yè)一下倒閉，并欠債 30 多萬。 1997 年，偶然機(jī)會聽說浙江與上海間電纜價格存在價差，于是蔣錫培傾出所有積蓄，又借了一些錢做起了 電纜買賣，機(jī)會加上勤奮。很快他又積累了 100 多萬資金。 1990 年蔣錫培與其它幾個兄弟親戚投資 180 萬元辦起了一個電纜小廠。 在創(chuàng)辦之初即遇到國家“治理整頓”，電纜市場需求不旺，新生的企業(yè)運(yùn)用靈活的銷售機(jī)制，在最初兩年生存下來并得以發(fā)展， 1991 年，企業(yè)銷售收入 550萬元。 當(dāng)時，私營企業(yè)在融資、營銷等方面局限性大，尤其是在用人機(jī)制上受到制約，許多人對私營企業(yè)心存疑慮，這不利于“范道電工塑料廠”的進(jìn)一步發(fā)展。1992 年初，蔣錫培與范道鄉(xiāng)政府簽署企業(yè)經(jīng)營協(xié)議，將他們私人所有的“范道電工塑料廠”改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，其 已積累的約 500 萬元資產(chǎn)劃歸鄉(xiāng)集體所有。企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧w所有制以后，范道電工塑料廠更名為“無錫遠(yuǎn)東電纜廠”，開始享受鄧小平“南巡談話”后國家給予鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的一系列新的優(yōu)惠政策，逐步緩解了企業(yè)發(fā)展中遇到的上述一系列深層次問題。并在同年納入校辦集體企業(yè)。無錫遠(yuǎn)東電纜廠又可以享受福利企業(yè)優(yōu)惠待遇等一些優(yōu)惠政策。 1992 年企業(yè)銷售收入迅速擴(kuò)大到 5000 多萬。同時國家宏觀環(huán)境也發(fā)生了改變，遠(yuǎn)東走上了一條快速發(fā)展的道路。 93 年、 94 年企業(yè)銷售收入分別達(dá)到 1 個億和 1.5 億，同比增長100%和 50%，成為電纜產(chǎn)品的一顆新星。 但鄉(xiāng)辦企業(yè)在運(yùn)行中出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)不清晰、職責(zé)不明確等弊端，為了理順產(chǎn)權(quán)，同時進(jìn)一步調(diào)動廣大員工尤其是骨干人員的積極性和主人翁意識，從 1994 年下半年起，無錫遠(yuǎn)東電纜廠著手轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，搞股份制。經(jīng)批準(zhǔn)， 1994 年12 月，公司采取定向募集方式，發(fā)行企業(yè)股票 10000 股，每股發(fā)行價 2000 元，共計 2000 萬元。其中，集體股為 1500 股，發(fā)行對象為范道鎮(zhèn)人民政府；發(fā)起人單位內(nèi)部職工及親屬個人股 8500 股，占總股本的 85%，在職職工及親屬采取自愿認(rèn)購的形式，但公司中高級職員原則上每人認(rèn)購 250 股以上。此股發(fā)行后，公司 正式成為股份合作制企業(yè)。 理順的產(chǎn)權(quán)，增加了投資，無錫遠(yuǎn)東電纜廠又獲得一次快速成長的良機(jī)，1995 年和 1996 年銷售收入同比增長 80%和 50%，達(dá)到 2.7億和 4 億元。 1997 年國家開始實施城網(wǎng)農(nóng)網(wǎng)改造，電力市場空前機(jī)遇。但是，發(fā)展資金短缺以及如何進(jìn)入電力市場又成為制約遠(yuǎn)東發(fā)展的“最大瓶頸”。因為電纜行業(yè)資金需求量大，同時電纜市場多在“國家系統(tǒng)”，當(dāng)時私營企業(yè)進(jìn)入“國家系統(tǒng)”不易。因 此，企業(yè)亟須尋找國家電力系統(tǒng)重點企業(yè)作為合作伙伴。 1997 年 4 月，經(jīng)過不懈努力，遠(yuǎn)東與以中國華能集團(tuán)為首的四大電力國企合資成功， 成立了江蘇新遠(yuǎn)東電纜股份有限公司。四大國企占 68%股權(quán)，遠(yuǎn)東占 25%，范道鎮(zhèn)占 7%。企業(yè)成為既有國有股，又有集體股和私人股的混合制企業(yè)。 電力國企的進(jìn)入給遠(yuǎn)東的發(fā)展創(chuàng)造了廣闊的發(fā)展空間，在合資后的不到 5 年時間，遠(yuǎn)東電纜的銷售規(guī)模擴(kuò)大了近兩倍，到 2002 年底，遠(yuǎn)東的銷售額達(dá)到15.15 億元。 但國有企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制與私營企業(yè)決策方式的矛盾越來越明顯，同時隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，合資各方都需要根據(jù)國家方針政策和市場形勢做出新的戰(zhàn)略規(guī)劃。四大電力國企客觀上要按照國家電力公司關(guān)于企業(yè)改革要進(jìn)一步政企分開等一系列改 革方案進(jìn)行運(yùn)作，希望退出股份。而遠(yuǎn)東也有自己的戰(zhàn)略設(shè)想，考慮進(jìn)行資本運(yùn)營，收購附近一家電纜企業(yè)和收購青海三普。另外從當(dāng)前的客觀環(huán)境來看，對民營企業(yè)的歧視已成為過去，民營企業(yè)快速發(fā)展的良好條件已經(jīng)具備，因此雙方通過協(xié)商于 2001 年底遠(yuǎn)東回購了國企 68%股份，成立了真正的民營股份制企業(yè)江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)。 遠(yuǎn)東 13 年來歷經(jīng)四次產(chǎn)權(quán)變革，企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均以較快速度發(fā)展。下圖是企業(yè) 91 年以來收入、利潤指標(biāo)發(fā)展情況：（單位：萬元） 02000040000600008000010000012000014000016000091年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年銷售收入圖 1-2 010002000300040005000600070009 1年9 2年9 3年9 4年9 5年9 6年9 7年9 8年9 9年0 0年0 1年0 2年利潤圖 1-3 第三節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題 遠(yuǎn)東集團(tuán)多年來一直不斷探索，廣泛吸納國內(nèi)外管理思想的精華，堅持實施5S 管理，推行職能事業(yè)部制，管理崗位競聘上崗，生產(chǎn)崗位推行末位淘汰制；成本控制實行市場成本倒推法，利益分配實行結(jié)構(gòu)薪酬制。在遠(yuǎn)東“職能明確、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、精簡高效”的現(xiàn)代管理體系已經(jīng)形成，外部的管理機(jī)制已內(nèi)化為員工的內(nèi)在動力機(jī)制?？偨Y(jié)出了一套行之有效的管理機(jī)制，并且擁有一支很強(qiáng)的企業(yè)管理團(tuán)隊。但是，在激烈的市場競爭下，企業(yè)要生存發(fā)展，就必須提 高自身的市場競爭力，建立對市場的快速應(yīng)變機(jī)制。而目前的管理模式，還不能充分滿足企業(yè)對高效率、低成本的追求，無法滿足增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力、提高企業(yè)經(jīng)營效益的迫切需求。 遠(yuǎn)東十年來企業(yè)的電纜生產(chǎn)一直是滿負(fù)荷的生產(chǎn)，由于產(chǎn)品的質(zhì)量信得過，產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，企業(yè)沒有很好的利用外部機(jī)會擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在激烈的競爭市場中搶占先機(jī)，擴(kuò)大市場份額，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲取規(guī)模效益。具體如下： 一、企業(yè)內(nèi)部管理 1、市場營銷管理 遠(yuǎn)東集團(tuán)公司，為了增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，堅持以營銷為龍頭，創(chuàng)出了“先試銷后生產(chǎn)”經(jīng)營法。所以，該公司的營銷 體系龐大，市場營銷總部下是開發(fā)服務(wù)處、產(chǎn)品調(diào)配處、物資供應(yīng)處和全國的 138 個營銷公司，共有 800 多人的營銷隊伍。 （ 1）營銷網(wǎng)絡(luò)管理不夠 由于銷售總公司與全國 138 個營銷公司之間沒有實現(xiàn)信息系統(tǒng)的集成，銷售部門很難實時根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力和當(dāng)前庫存量等信息判別產(chǎn)品的預(yù)計交貨期，難以準(zhǔn)確、快速的進(jìn)行產(chǎn)品報價、投標(biāo)和市場預(yù)測；也難以實現(xiàn)對各分公司的業(yè)務(wù)的控制，容易給集團(tuán)造成不必要的損失；更進(jìn)一步的是難以實現(xiàn)精細(xì)的客戶關(guān)系管理及銷售費(fèi)用管理，給市場擴(kuò)展帶來困難。 (2)物資采購信息不暢，且缺乏有效監(jiān)控 公司按照物資采 購管理制度是勢必采購、分級分類審批的管理制度控制，但由于目前公司的采購活動過程的封閉性，從計劃制訂審批到入庫驗收，從比值比價到財務(wù)付款缺乏準(zhǔn)確的信息流供各環(huán)節(jié)決策時使用，且在采購過程中采購部門不能及時地與車間進(jìn)行必要的溝通，造成供需脫節(jié)；另外，公司的安全庫存概念比較模糊，只憑經(jīng)驗和最短生產(chǎn)周期來確定，造成料供應(yīng)商資源、物資資源、資金資源不能充分利用，是采購成本上升，采購質(zhì)量下降。同時公司采購行為缺少有效的監(jiān)督和控制手段，產(chǎn)生了一些對公司不利的影響。 (3)庫存管理問題多 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜禪林庫存包括成品、原材 料及五金庫存，主要設(shè)在總部，全國各地的經(jīng)營部也有一定的庫存。成品庫存數(shù)量較大，庫位控制不嚴(yán)造成資金積壓。 原料庫存有些物資存在著時效性，一旦超過有效期將無法使用給企業(yè)造成損失。 五金庫存品種多，缺乏有效的合理的安全庫存設(shè)置，造成資金占用嚴(yán)重。 2、生產(chǎn)計劃管理：生產(chǎn)計劃的無計劃性 由于企業(yè)的生產(chǎn)計劃經(jīng)常由于銷售訂單的臨時變更而變更，每次變更都會造成一些損失，而且還易出現(xiàn)質(zhì)量問題。因為變換一次就得改變模具，這樣一些時間就浪費(fèi)掉，這對于滿負(fù)荷生產(chǎn)的企業(yè)來說，時間就是金錢。而且頻繁更換模具極易出現(xiàn)質(zhì)量問題。 3、財務(wù)管理 由于歷史的原因和管理不善，全國各地的分公司的應(yīng)收賬款數(shù)額巨大、底子不清，公司缺乏有針對性的清欠和自我保護(hù)措施。 二、企業(yè)涉外情況 1、廣告宣傳費(fèi)用太大 遠(yuǎn)東集團(tuán)每年用于宣傳與廣告的費(fèi)用有 1000 多萬，這對于年利稅 1 億多元企業(yè)來講廣告宣傳的費(fèi)用所占比重過高。 2、企業(yè)低成本擴(kuò)張力度不夠 電纜產(chǎn)品的品種有上萬種，而遠(yuǎn)東生產(chǎn)有 150 多種，一條生產(chǎn)線要生產(chǎn)好多種品種， 非常不經(jīng)濟(jì)。而外界現(xiàn)有情況則是很多電纜企業(yè)的生產(chǎn)能力有 50%是閑置的，遠(yuǎn)東沒有很好地利用自己的品牌優(yōu)勢與外部機(jī)會走兼并之路實施低成本戰(zhàn)略，使遠(yuǎn)東的內(nèi)外資源都能得到充分利用， 第四節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品面臨的競爭戰(zhàn)略課題 遠(yuǎn)東集團(tuán)在經(jīng)過了從私營企業(yè)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，再由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到股份企業(yè)，進(jìn)而由私人控股到國家控股，最后又回到由主要家族成員持股的民營股份制企業(yè)的四個階段后，目前已發(fā)展成為中國電線電纜行業(yè)有相當(dāng)規(guī)模、最有潛力的企業(yè)，遠(yuǎn)東品牌值得用戶信賴，用戶遍及電力、電氣、通訊、交通、石化、鐵路、建筑等幾乎所有行業(yè)，遠(yuǎn)東電纜已成為馳譽(yù)全國的名牌產(chǎn)品。同時收購了上市公司，進(jìn)入藥業(yè)和在上海設(shè)立投資管理公司。遠(yuǎn)東的成就是輝煌的，但是進(jìn)入 21 世紀(jì)后 ，面對中國加入 WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，國內(nèi)外競爭形勢日益加劇，新技術(shù)革命日新月異的大環(huán)境，電纜產(chǎn)品面臨更加激烈的競爭。 從全球電纜產(chǎn)品情況看，意大利 Pirelli Cable 公司以每年 35 億歐元的年營業(yè)額位居世界之冠，其次是日本公司 SUMITOMO DIVISION CABLES，年營業(yè)額30 億歐元，法國 Nexanas 公司以 22 億歐元的年營業(yè)額名列第三，這三大電纜制造商在全球 壟斷料電纜產(chǎn)品的高端產(chǎn)品市場。從規(guī)模上來看，他們?nèi)叶歼_(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成了規(guī)模效益，根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，企業(yè)只有達(dá)到規(guī)模經(jīng) 濟(jì)，企業(yè)的成本才會降到最低，這時企業(yè)才最具有競爭力。 從國內(nèi)電纜產(chǎn)品情況看，國內(nèi)有近 6000 家企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模都不大，截至2002 年底國內(nèi)前十家企業(yè)的銷售額總和 140 億元，還不及世界前三強(qiáng)的一家企業(yè)的年銷售額。這說明國內(nèi)電纜企業(yè)的行業(yè)集中度低，企業(yè)競爭的激烈程度非常高，殘酷的競爭，最終導(dǎo)致電纜產(chǎn)品的行業(yè)利潤越來越低。遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品面對國內(nèi)外的狀況，應(yīng) 如何獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，取得規(guī)模效益，增強(qiáng)競爭力，做大做強(qiáng)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，已成為遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品需要解決的戰(zhàn)略課題。因此，下文將嘗試對遠(yuǎn)東所處的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充 分剖析，深入挖掘企業(yè)優(yōu)勢，極力尋找發(fā)展機(jī)遇，以培育企業(yè)核心競爭能力為目標(biāo)，制定遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品的競爭戰(zhàn)略。 要制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，首先要了解企業(yè)的市場環(huán)境和企業(yè)資源。企業(yè)的生存和發(fā)展，與企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境及環(huán)境的未來變化有密切的關(guān)系。因此，對企業(yè)來 說，把握住環(huán)境的現(xiàn)狀及未來的變化趨向，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，避開威脅因素，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部管理，把劣勢化為優(yōu)勢，是謀求企業(yè)生存和發(fā)展的首要問題。構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的因素很多，從企業(yè)的角度，我們一般將環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。 第二章 行業(yè)分析 這一章主要通過對電纜產(chǎn)品的市場需求與競爭對手進(jìn)行分析，從而找出遠(yuǎn)東電纜產(chǎn)品面臨的機(jī)會與威脅是什么，以便在制定競爭戰(zhàn)略時能充分利用外部機(jī)會而避開外部威脅因素。 第一節(jié) 電纜產(chǎn)品市場需求分析 一、電纜行業(yè)現(xiàn)狀介紹 電線電纜主要用途分為傳輸數(shù)據(jù)和傳輸電能，是電氣化、信息化社會必要的基礎(chǔ)產(chǎn)品。電線電纜行業(yè)是一個典型的傳統(tǒng)加工型產(chǎn)業(yè)，是為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的配套行業(yè)，產(chǎn)品必須滿足各主行業(yè)的性能要求。國民經(jīng)濟(jì)絕大多數(shù)行業(yè)都與電線電纜相關(guān)，因此電線電纜又被喻之為國民經(jīng)濟(jì)的“血管”與“神經(jīng)”。它有五大類產(chǎn)品；裸線、電氣裝 備用電線電纜、電力電纜、通信電纜與光纜、繞組線。 二十世紀(jì)九十年代，我國電線電纜行業(yè)得到高速發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計， 2001 年全行業(yè)產(chǎn)值 1200 億元，是僅次于美國的世界第二大電線電纜生產(chǎn)國。從技術(shù)上看，近十年通過技術(shù)和裝備的引進(jìn)，線纜行業(yè)的制造工藝、產(chǎn)品質(zhì)量、得到了很大提升，能夠按照國際通用的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。從企業(yè)數(shù)量上看，全行業(yè)有各類電線電纜生產(chǎn)企業(yè) 6000 多家， 2002 年線纜行業(yè)統(tǒng)計結(jié)果顯示，其中產(chǎn)值超過億元的企業(yè)由 215 家，而產(chǎn)值超過 500 萬元以上的企業(yè)有 1900 多家。從地理位置上看，線纜企業(yè)大部分集中在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地 區(qū)，如江蘇、浙江、廣東、河北等省。從企業(yè)性質(zhì)看，非國有企業(yè)占大多數(shù)，其中民營企業(yè)和三資企業(yè)占主導(dǎo)地位。 然而，中國線纜行業(yè)普遍存在一些問題，首先生產(chǎn)嚴(yán)重供過于求，整體生產(chǎn)能力 50%閑置，導(dǎo)致價格競爭激烈，行業(yè)利潤率很低，企業(yè)為生存努力，研發(fā)投入很少；其次大企業(yè)少，中小企業(yè)多，行業(yè)集中度低，導(dǎo)致行業(yè)整體勞動生產(chǎn)率低，材料消耗較大；第三，管理落后，生產(chǎn)周期長，資金周轉(zhuǎn)慢，市場意識不強(qiáng) 。 二、電纜行業(yè)發(fā)展分析 1、 需求分析 我國電線電纜行業(yè)仍處在一個發(fā)展階段，在發(fā)展中國家，電線電纜銷售額增 長一般比國民經(jīng)濟(jì)總產(chǎn) 值增長要略高一些。按我國多數(shù)經(jīng)濟(jì)專家預(yù)測，“十五”中國 GDP 增長速度在 7%-8%之間。特別是國家在“十五”戰(zhàn)略及 2010 年發(fā)展規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)加快中西部地區(qū)的開發(fā)，加大基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)給電線電纜帶來新的機(jī)遇。依此預(yù)測，我國電線電纜總銷售額不低于 GDP 增長速度。事實上，國家正加大基礎(chǔ)建設(shè)資金投入，拉動國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，同時國家又積極采取措施刺激消費(fèi)、擴(kuò)大出口，以此作為拉動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。如果工作有成效，電線電纜銷售量將以 8%-9%速度增長，而且“十五”后期增長幅度將比前期為快。 2001年電纜行業(yè)銷售額為 1200 億元， 預(yù)計到 2005 年將達(dá)到 1600 億元以上。 電線電纜行業(yè)是配套行業(yè)，它的發(fā)展與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度密切相關(guān)，同時也與主行業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。在“十五”期間及未來一段時間內(nèi)，以下幾個方面會給電線電纜帶來機(jī)遇： 1 長江三峽水電站及西部水電站的建設(shè)，西電東送和全國統(tǒng)一電網(wǎng)的形成將給架空線與電 力電纜帶來機(jī)遇。 2 電信工業(yè)仍繼續(xù)大力發(fā)展，它將促進(jìn)通信電纜及光纜的持續(xù)發(fā)展。 3 建筑行業(yè)在 21 世紀(jì)初將成為我國支柱產(chǎn)業(yè)之一，它將給建筑用線及其他電氣裝備用線纜帶來機(jī)遇 4 汽車工業(yè)將成為我國新的經(jīng)濟(jì)增長點，它將給汽車用線及漆 包線帶來較快發(fā)展。 5“十五”期間，我國鐵路主要技術(shù)裝備將達(dá)到 20 世紀(jì) 90 年代的國際水平。鐵路提速、高速鐵路的動工興建、鐵路電氣化率的提高以及鐵路信息系統(tǒng)寬帶數(shù)字通信網(wǎng)的建設(shè)，為電氣化機(jī)車銅合金接觸線、機(jī)車車輛用線、繞組線、專用光纜、數(shù)據(jù)傳輸電纜等提供了市場。 6 船舶工業(yè)的發(fā)展將給船用電纜帶來生機(jī)，同時船用電纜的更新?lián)Q代將加快。 7 國民生活水平的提高，尤其是農(nóng)村生活水平的提高以及城鎮(zhèn)建設(shè)，將帶動家電產(chǎn)品的進(jìn)一步普及和發(fā)展，給電磁線以及其他線纜產(chǎn)品的進(jìn)一步發(fā)展提供了市場。 8 城市尤其是中心城市的發(fā)展將帶動城市 軌道交通的發(fā)展，將促進(jìn)各種阻燃電纜的應(yīng)用。 2、行業(yè)發(fā)展分析 根據(jù)相關(guān)資料信息，中國的電纜行業(yè)將在未來的 5-10 年內(nèi)會有如下一些變化： 1、加入 WTO 后，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家由于經(jīng)濟(jì)增長速度相對緩慢，為了進(jìn)入中國市場，不僅僅通過技術(shù)和裝備的輸入，而且要利用中國本土化資源用其資金和技術(shù)在中國辦企業(yè)，這樣一來，線纜行業(yè)的外資企業(yè)其比例和份額將有較大的上升。 2、由于線纜行業(yè)屬于競爭性加工產(chǎn)業(yè)，原行業(yè)占有主體地位的國有企業(yè)因企業(yè)機(jī)制和歷史原因，大部分企業(yè)將通過各種方式退出行業(yè)，或是不再是行業(yè)的排頭兵，其資源將通過重組向優(yōu) 勢企業(yè)轉(zhuǎn)移； 3、國有企業(yè)通過多年的深化改革，相信電線電纜行業(yè)將會以國有資本為主的大企業(yè)集團(tuán)和公司與其他經(jīng)濟(jì)形式的企業(yè)并存發(fā)展，但行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)成員將會是外方獨(dú)資、外方合資或民營股份制企業(yè)，至少可以說占有多數(shù)； 4、行業(yè)通過競爭，其企業(yè)數(shù)量將會逐漸減少，預(yù)計經(jīng)過五到十年的資源再分配，企業(yè)數(shù)量將從現(xiàn)在的 6000 多家減少為不到 3000 家，而生產(chǎn)總量將會從現(xiàn)在的 1200 億增加 2000 億左右； 5、行業(yè)內(nèi)將會出現(xiàn)年銷售 50 億以上的企業(yè) 1 2 家， 30 50 億的企業(yè) 3 5家， 20 億左右的企業(yè) 5 10 家，前 15 名將會 占有 1/4 的市場份額。同時，將會有 2000 多家中小型企業(yè)，而成為專業(yè)化的企業(yè)，或成為某些大集團(tuán)配套的專業(yè)化公司； 6、由于信息產(chǎn)業(yè)在未來數(shù)年仍將以 20%的速度發(fā)展，光纖光纜、數(shù)據(jù)通信電纜、 CATV電纜的生產(chǎn)企業(yè)將會獲得更大發(fā)展； 7、電力電纜仍將以交聯(lián)電纜為主導(dǎo)，其局面在未來不會有改變，隨著城市容量的增大，大長度、大截面、高電壓的電纜將會大量需求，適應(yīng)各種用途的特種電纜將應(yīng)運(yùn)而生； 8、在國際市場方面，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)展，電線電纜生產(chǎn)也趨于全球化，世界著名跨國公司在國外采取兼并措施，使生產(chǎn)規(guī)模化與當(dāng)?shù)?化。這些跨國公司將投資重點主要集中在技術(shù)含量較高的高端產(chǎn)品，而對于勞動密集型產(chǎn)品，他們采取逐漸退出戰(zhàn)略，把這部分市場讓給發(fā)展中國家。 第二節(jié) 競爭對手分析 一、現(xiàn)有競爭對手分析 現(xiàn)有競爭對手間的競爭主要是為了爭奪市場份額，通常采取價格競爭，廣告戰(zhàn)，新產(chǎn)品引進(jìn)，提供增值及做好售后服務(wù)工作，競爭的結(jié)果是產(chǎn)業(yè)利潤下降。 1、國內(nèi)競爭對手分析 根據(jù) 2002 年中國電纜行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計資料，目前全國有各類電線電纜企業(yè)近6000 多家。通過行業(yè)統(tǒng)計資料以及有關(guān)信息渠道匯總了近 1900 家企業(yè)的數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析和剔除某些集團(tuán)公 司不屬于電線電纜產(chǎn)品范圍的那部分銷售收入，得出2002 年這些企業(yè)的銷售收入總和為 1143 億元，以下是 2002 年電線電纜行業(yè)銷售前 25 名及利稅前 25 名： 順序號 企業(yè)名稱 產(chǎn)品銷售收入（萬元） 1 山東魯能泰山電纜股份有限公司 177188 2 亨通集團(tuán)公司 160292 3 永鼎集團(tuán)公司 153018 4 江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán) 151518 5 南京華新光電股份有限公司 148799 6 宏安集團(tuán)有限公司 131309 7 浙江富春江通信集團(tuán)有限公司 130148 8 萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司 129144 9 青島漢纜集團(tuán)有限公司 115029 10 江蘇省寶勝集團(tuán)公司 112118 11 杭州富通集團(tuán)公司 108765 12 焦作黃河集團(tuán)公司 101000 13 浙江萬馬集團(tuán)有限公司 88260 14 江蘇上上電纜集團(tuán)有限公司 86753 15 華倫集團(tuán)有限公司 79522 16 山東陽谷電纜集團(tuán)公司 75810 17 上海馬橋電纜廠 75637 18 河北電線電纜廠 72460 19 海門電纜廠 63602 20 無錫電纜廠 59797 21 浙江華達(dá)通信器材集團(tuán)有限公司 57669 22 銅陵市精達(dá)特種電磁線股份有限公司 53537 23 浙江富春江集團(tuán)杭州電纜廠 52237 24 沈陽電纜有限責(zé)任公司 48260 25 上海電纜廠 46638 順序號 企業(yè)名稱 利稅總額（萬元） 1 山東魯能泰山電纜股份有限公司 32243 2 宏安集團(tuán)有限公司 27787 3 上海馬橋電纜廠 27488 4 亨通集團(tuán)公司 22798 5 萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司 15445 6 永鼎集團(tuán)公司 13292 7 江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán) 12329 8 杭州富通集團(tuán)公司 12191 9 青島漢纜集團(tuán)有限公司 11502 10 浙江富春江通信集團(tuán)有限公司 11358 11 浙江萬馬集團(tuán)有限公司 10545 12 山東陽谷電纜集團(tuán)公司 10121 13 焦作黃河集團(tuán)公司 9733 14 上海漢欣電線電纜有限公司 8430 15 黑龍江電信國脈通信電纜有限公司 8367 16 江蘇省寶勝集團(tuán)公司 7883 17 海門電纜廠 7861 18 煙臺新牟電纜有限公司 6523 19 江蘇中天科技股份有限公司 6425 20 瑞侃電纜附件有限公司 6316 21 上海電纜研究所 6163 22 浙江華達(dá)通信器材集團(tuán)有限公司 5935 23 華倫集團(tuán)有限公司 5882 24 南京華新光電股份有限公司 5586 25 住友電工（無錫）有限公司 5527 目前中國電纜行業(yè)主要有如下一些特點： 1、產(chǎn)品大多為中低端產(chǎn)品，技術(shù)含量相對較低，要求較少的初期投入就能生產(chǎn)，進(jìn)入障礙低，行業(yè)進(jìn)入容易。同時電纜設(shè)備具有較高的專用性，退出成本較高。 2、行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模實力不相上下，且產(chǎn)品具有較大的雷同性 ，差異化程度不大，競爭對手勢均力敵，沒有顯著優(yōu)勢的企業(yè)。 3、線纜行業(yè)成長與國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展密切相關(guān)，我國從 97 年開始的城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造已經(jīng)接近尾聲，行業(yè)需求不可能再有暴發(fā)性的增長，將進(jìn)入緩慢增長階段。 4、客戶多為具有國有資產(chǎn)背景的從事基礎(chǔ)建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，他們在采購產(chǎn)品對質(zhì)量、價格和交貨期的要求越來越高，而且他們與供應(yīng)商很少建立長期的合作關(guān)系，轉(zhuǎn)移成本很低，缺少忠誠度。 以上因素決定，目前我國電線電纜行業(yè)激烈競爭是不可避免的。競爭主要集中在質(zhì)量、價格和交貨期方面。 競爭的結(jié)果導(dǎo)致行業(yè)利潤很薄，企業(yè)生存壓力很大。 5、從 2000-2002 年三年線纜行業(yè)統(tǒng)計資料顯示，遠(yuǎn)東的電纜銷售產(chǎn)值逐年上升，名次也隨之上升，產(chǎn)值由 2000 年的 11 億多，到 2002 年的 15 億多，名次有 2000 年的第七上升為 2002 年的第四位。 6、從利稅排名可以看出，目前遠(yuǎn)東的利稅總額直排在第七位，占銷售總額的 8%左右與山東魯能泰山電纜股份有限公司 18%相比還遜色不少，從這一點可看出遠(yuǎn)東的成本較高，這不利于競爭。 2、國外競爭對手分析 近年全球電纜市場日趨成熟，電線電纜制造業(yè)發(fā)展趨緩，增長幅度不大。隨著外部生態(tài)環(huán)境的變化和內(nèi)部競爭的結(jié)果，世界電線電纜行 業(yè)已經(jīng)進(jìn)入幾大巨頭之間壟斷競爭的格局。 外部競爭環(huán)境主要包括市場需求不足，供大于求；原材料價格上漲，直接提高成本，影響利潤；市場主動權(quán)在買方手中等三個方面。 市場需求方面，近年歐洲市場年均需求下降 5，致使競爭加??；原料價格的漲幅高達(dá) 40% 85，尤其是銅、鋁及塑料等的價格上漲，直接影響行業(yè)生產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)，間接影響利潤，歐洲電纜行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩率達(dá)到 30。在上述不利條件下，市場價格就自然會有下調(diào)趨勢，殺價競爭在所難免，賣方缺少主動性，形成買方市場。 競爭導(dǎo)致中小型企業(yè)或非專業(yè)性 的電纜廠商紛紛以不同方式退出市場，逐漸形成巨頭壟斷的競爭格局。法國電纜制造商專業(yè)協(xié)會（ Sycabel）資料顯示，現(xiàn)在法國市場 90的營業(yè)額由五大公司所包攬，而歐洲市場主要由意大利 Pirelli Cable 公司和法國 Nexanas 公司所壟斷，非專業(yè)性的著名大廠德國西門子、法國ALCATEL 等都退出電纜市場或被并購。 從全球電纜產(chǎn)品情況看，意大利 Pirelli Cable 公司以每年 35 億歐元的年營業(yè)額位居世界之冠，其次是日本公司 SUMITOMO DIVISION CABLES，年營業(yè)額 30 億歐元，法國 Nexanas 公司以 22 億歐元的年營業(yè)額名列第三，這三大電纜制造商在全球 370 億歐元的總營業(yè)額中占據(jù)約 25的市場份額。 面對激烈的市場競爭，電纜行業(yè)主要廠家通過各種方式降低成本，控制固定支出，縮小生產(chǎn)規(guī)模，加強(qiáng)新技術(shù)開發(fā)，以求在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。如 Pirelli Cable 公司，雖然已經(jīng)在本領(lǐng)域位居全球首位，主要客戶包括西門子等公司，在奧地利、荷蘭和芬蘭等市場占有極為有利的地位，但仍然采取 “瘦身 ”方法，從1995 年起將其在法國的 19 家工廠減到 10 家，在 2 年內(nèi)對位于英國、法國的工廠削減 20的固定資產(chǎn)費(fèi) 用，于 2000 年 11 月總部從巴黎遷至法國南部 Sens 廠（其產(chǎn)量占總公司在法國產(chǎn)量的 60）附近，以便在成本上進(jìn)行更加有效的控制。法國 Nexanas 公司也不敢掉以輕心，已經(jīng)關(guān)掉了在德國的大部分工廠，專心經(jīng)營在法國的業(yè)務(wù)，同時還減少在整個歐洲的生產(chǎn)能力，將市場擴(kuò)大到亞洲和拉美。 在產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)上，除了繼續(xù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量，使其能在各種惡劣環(huán)境中發(fā)揮應(yīng)有的功能以外， Nexanas 還向兩個方向努力：一是針對汽車工業(yè)電子化這種既有發(fā)展?jié)摿?、又有競爭空間的市場需求，研制最適用的產(chǎn)品；二是向開發(fā)高附加值的線纜附件 及整套產(chǎn)品的方向努力。 隨著我國通訊產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，以及特種行業(yè)的需要，對于通訊電纜及特種電纜的需求將上升。這些產(chǎn)品有較高的生產(chǎn)、技術(shù)、工藝要求，進(jìn)入壁壘較高。但隨著中國加入 WTO，世界著名電線電纜制造商，如意大利的比瑞利公司、法國的耐克森公司等已把目光瞄準(zhǔn)中國的線纜高端產(chǎn)品市場，他們擁有雄厚的資金、技術(shù)、管理方面的實力。未來中國線纜高端產(chǎn)品市場將是幾大寡頭之間的競爭。 二、潛在競爭對手分析 進(jìn)入壁壘的高低將決定新進(jìn)入者威脅的大小。線纜行業(yè)進(jìn)入壁壘主要表現(xiàn)在初始資本要求、產(chǎn)品的差異性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、與規(guī)模無關(guān) 的成本劣勢、客戶轉(zhuǎn)移成本以及獲得分銷渠道的難易等方面。 資本需求。低端線纜產(chǎn)品，生產(chǎn)技術(shù)要求低，工藝和設(shè)備相對簡單，對初始資本需求不大，進(jìn)入壁壘低。高端產(chǎn)品對技術(shù)和工藝設(shè)備的要求較高，對資本需求也較大，進(jìn)入壁壘也高。 產(chǎn)品差異性。產(chǎn)品的差異表現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌形象、服務(wù)等方面，目前行業(yè)內(nèi)的企業(yè)還沒有在這些方面形成特色，產(chǎn)生差異。這意味著新企業(yè)的產(chǎn)品投入市場將沒有這些方面的劣勢。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)在大部分行業(yè)存在，線纜行業(yè)也存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，只不過目前行業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模都相對很小，沒有反映出規(guī)模經(jīng) 濟(jì)效應(yīng)，因此也不構(gòu)成對新進(jìn)入者的障礙。 與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢或劣勢主要與專有技術(shù)、材料來源、政府關(guān)系或經(jīng)驗積累有關(guān)，線纜行業(yè)在這些方面不存在對新進(jìn)入者有明顯優(yōu)勢的企業(yè)。 客戶轉(zhuǎn)移成本是指客戶改變供應(yīng)商后帶來的額外費(fèi)用和失去的優(yōu)惠條件。這在行業(yè)內(nèi)也不存在。 獲得分銷渠道的難易。分銷渠道的分布廣泛性在目前市場采購模式下作用有限。 從以上因素分析可知，目前中國中低端線纜產(chǎn)品市場的進(jìn)入壁壘較低，潛在進(jìn)入者的威脅較 大。但對于高端產(chǎn)品市場進(jìn)入壁壘相對較高。 第三節(jié) 外部環(huán)境分析 通過對企業(yè)外部環(huán)境 的分析研究，發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中存在如下對企業(yè)發(fā)展有利的機(jī)會和不利的威脅。 一、機(jī)會 1、加入 WTO 后，跨國電纜企業(yè)由于對中國市場不熟悉或缺乏營銷網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入中國須尋求合作伙伴。遠(yuǎn)東集團(tuán)在國內(nèi)享有一定的知名度，且產(chǎn)品的質(zhì)量以及售后服務(wù)都有很好的口碑，只要遠(yuǎn)東有強(qiáng)烈的愿望，爭取與跨國公司進(jìn)行合作是非常有可能的。 2、跨國公司投資重點主要集中在技術(shù)含量較高的高端電纜產(chǎn)品和特種電纜，而對于勞動密集型產(chǎn)品，他們采取逐漸退出戰(zhàn)略，把這部分市場讓給發(fā)展中國家。這對于遠(yuǎn)東來說也是非產(chǎn)有力的一件事，因為遠(yuǎn)東現(xiàn)在最主要的優(yōu)勢就是在 中低端產(chǎn)品上，可以把中低端產(chǎn)品做大做強(qiáng)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 3、西部大開發(fā)給從事基礎(chǔ)建設(shè)及其配套的產(chǎn)業(yè)企業(yè)帶來機(jī)遇，有國家這幾年對西部進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，西部的建設(shè)已處于緊鑼鳴鼓之中，有西部的基礎(chǔ)建設(shè)非常落后，需要大量的設(shè)備與材料，尤其像電纜產(chǎn)品需求量很大，因為西部地大，人煙稀少，建設(shè)西北，解決電力問題是首要的。 4、民間資本、民營企業(yè)的身份地位得以確認(rèn)，給企業(yè)在投資、融資、稅收等方面與國有企業(yè)和外資企業(yè)同等待遇。國家正在該憲法，對于個人財產(chǎn)將得到 保護(hù)，國家也出臺了一些列政策，放寬了民營資本可以進(jìn)入以前不能進(jìn)入的領(lǐng)域。由于投資領(lǐng)域的放寬，民間資本和民營企業(yè)可以大顯身手，為中國的建設(shè)做出貢獻(xiàn)。 5、部分國有企業(yè)由于機(jī)制和歷史原因?qū)⑼顺鲭娎|行業(yè)，許多電纜企業(yè)在激烈的市場競爭中將倒閉。這給遠(yuǎn)東帶來了機(jī)遇，遠(yuǎn)東就要趁此機(jī)會進(jìn)行兼并或重組，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以便在激烈的競爭市場中去得優(yōu)勢地位。 6、國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長，進(jìn)出口增長迅速，市場機(jī)制進(jìn)一步規(guī)范，國家繼續(xù)實施積極的財政政策和穩(wěn)定的貨幣政策； 7、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)信息化步伐加快，促進(jìn)了企業(yè)技術(shù)和管理的提升； 8、入世后，國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品進(jìn)入國際市場更為便利 ； 9、電纜市場需求每年將以 10%左右的速度增長，預(yù)計 2005 年將達(dá)到 1600億以上；各種特種電纜的需求也將大幅增加； 10、招投標(biāo)法和政府采購法的頒布實施對規(guī)范客戶采購行為和凈化市場環(huán)境起推動作用； 11、信息產(chǎn)業(yè)在未來數(shù)年仍將以 20%左右速度發(fā)展，光纖光纜、數(shù)據(jù)通信電纜、 CATV電纜的需求很大； 二、威脅 1、跨國公司和國外產(chǎn)品進(jìn)入中國將對國內(nèi)市場形成壓力，由于中國已進(jìn)入WTO，中國國內(nèi)的市場也就是世界市場，任何一項產(chǎn)品的競爭都市世界性的。當(dāng)然，遠(yuǎn)東目前的技術(shù)、管理等都沒法與一些國外跨國公司相 比，存在一定的差距，一些高端產(chǎn)品遠(yuǎn)東還沒發(fā)與之抗衡。 2、國內(nèi)電纜企業(yè)達(dá) 6000 多家，多數(shù)企業(yè)實力相當(dāng)，產(chǎn)品雷同，企業(yè)間競爭激烈，產(chǎn)品價格越來越低，行業(yè)利潤微薄。這對原東非常不利，遠(yuǎn)東的產(chǎn)品本身價格就高，遠(yuǎn)東之所以每年產(chǎn)值都在增加，完全得易于遠(yuǎn)東的品牌與質(zhì)量，但利潤卻越來越薄，遠(yuǎn)東要先吃地改變這一現(xiàn)狀就要實施低成本戰(zhàn)略。 3、雖然招投標(biāo)法實施近 3 年，但客戶在采購時有很多隱蔽的手法使招標(biāo)有形無實。這主要是由于社會風(fēng)氣造成的，隨著國家反腐敗力度的加強(qiáng)，這種現(xiàn)象會越來越少的。 4、國內(nèi)電纜行業(yè)進(jìn)入壁壘低，顧客 忠誠度低。由于地端電纜產(chǎn)品很容易制造，很多小企業(yè)，受利益的驅(qū)動，盲目上馬，結(jié)果企業(yè)越辦越多，由于產(chǎn)品嚴(yán)重積壓，最后只有采取一些非常手段，一些客戶也就利用這一狀況，做出有利于自 己的決定，選擇供貨商完全憑感情。 遠(yuǎn)東要想解決這一問題，須與終端客戶接觸，與他們建立良好的關(guān)系。 5、用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、價格和交貨期的要求越來越高，電力電纜產(chǎn)品適用于輸送電力，因而質(zhì)量是關(guān)鍵，而且，人們對工程的時間已越來越重視。因而，遠(yuǎn)東在交貨期方面應(yīng)引起重視，遠(yuǎn)東常有交貨延期的現(xiàn)象。 第三章 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品價值鏈分析 競爭 優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻(xiàn)，并且奠定了企業(yè)標(biāo)岐立異的基礎(chǔ)。本章以價值鏈作為分析的基本工具，將遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品的經(jīng)營活動分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動，以識別企業(yè)成本行為與現(xiàn)有的和潛在的經(jīng)營岐異性的來源。企業(yè)正式通過比其競爭對手更廉價或更出色的開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢。 本廠在對遠(yuǎn)東企業(yè)價值鏈分析的基礎(chǔ)上，對競爭對手的價值鏈作了總體上的比較，以確定遠(yuǎn)東企業(yè)的內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢。 第一節(jié) 遠(yuǎn)東企業(yè)輔助活動價 值鏈分析 企業(yè)的輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。 一、企業(yè)內(nèi)部基本情況 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施有大量的活動組成，包括管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事務(wù)或質(zhì)量?；A(chǔ)設(shè)施與其他輔助活動不同，他通過整個價值鏈而不是個活動起輔助作用 。 江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)是一家私有企業(yè)，注冊資本為 30， 000 萬元，主要產(chǎn)品： A 線纜系列產(chǎn)品 (裸電線、電器裝備用電線電纜、電力電纜、控制電纜、通信電纜等五大類 150 多個品種， 15000 個規(guī)格產(chǎn)品 )； B 生物制藥（藏藥）； C 新材料； D 管理咨詢。 遠(yuǎn)東 集團(tuán)下屬的無錫遠(yuǎn)東電纜廠是專門生產(chǎn)電纜產(chǎn)品的企業(yè)，也是遠(yuǎn)東集團(tuán)的前身，現(xiàn)在遠(yuǎn)東的主要業(yè)務(wù)都市由無錫遠(yuǎn)東電纜廠完成的，在考慮到下面的分析全是遠(yuǎn)東集團(tuán)的電纜產(chǎn)品的競爭格局，以及競爭戰(zhàn)略的選擇、評價和實施都市圍繞電纜產(chǎn)品的，因而把遠(yuǎn)東集團(tuán)的無錫電纜廠的組織結(jié)構(gòu)說明一下，從無錫遠(yuǎn)東電纜廠的組織結(jié)構(gòu)圖可以發(fā)現(xiàn)他的組織結(jié)構(gòu)是比較合理的。 電纜廠主要生產(chǎn)交聯(lián)聚乙烯絕緣電力電纜（ 6KV-35KV） ,公司先后暗 IEC標(biāo)準(zhǔn)為全國成網(wǎng)改造、首都國際機(jī)場、中央電視臺、二灘水電站、親商核電站、北京西客站、齊魯石化、楊子石化、寶鋼集團(tuán) 、伊敏電站、北侖電廠、揚(yáng)州二電 廠、安順電廠、上海地鐵等重點工程提供給系列產(chǎn)品，質(zhì)量優(yōu)良，獲得用戶的一致好評。還有聚乙烯絕緣電纜、聚乙烯絕緣控制電纜等。 遠(yuǎn)東集團(tuán)較早引入 CIS,并每年投入銷售收入的 1%應(yīng)用于企業(yè)的廣告宣傳。公司進(jìn)行多年原作其市場地位、社會信譽(yù)度得到了各界的公認(rèn)。公司是 AAA 級信用等級企業(yè)，公司與當(dāng)?shù)卣?、新聞界有著良好的關(guān)系。 其組織結(jié)構(gòu)圖如下： 無錫遠(yuǎn)東電纜廠組織機(jī)構(gòu)圖 1、質(zhì)量保證體系 企業(yè)已通過 ISO9001、美國 FMRC 和 ISO14000 質(zhì)量 /環(huán)保體系認(rèn)證。企業(yè)現(xiàn)擁有國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備 600 多臺，已形成年生產(chǎn)電線電纜 60 萬公里，產(chǎn)銷 20 億元的能力，主要生產(chǎn)裸電線、電氣裝備用電線電纜、電力電纜、控制電纜、通信電纜等五大類、 160 多個品種、 17000 多個規(guī)格的名牌產(chǎn)品，這些產(chǎn)品除按中國標(biāo)準(zhǔn)（ GB、 JB）生產(chǎn)外，還可按國際電工標(biāo)準(zhǔn)（ IEC）、英國標(biāo)準(zhǔn)（ BS）、德國標(biāo)準(zhǔn)（ VDE）、美國標(biāo)準(zhǔn)（ ICEA）和日本標(biāo)準(zhǔn)（ JIS）等組織 生產(chǎn)，能夠滿足電力、信息電子、航空、鐵路、汽車、家電、建筑、石油、化工、冶金等幾乎所有行業(yè)廣大用戶的需要，遠(yuǎn)銷 10 多個國家和地區(qū)，具有良好的品牌形象。無錫遠(yuǎn)東電纜廠綜合實力居全國 6000 家同行企業(yè)前三強(qiáng)，并創(chuàng)下了同行業(yè)六個全國第一，即：第一個成為“全國用戶滿意企業(yè)”，第一個進(jìn)入“中國電工行業(yè)銷售 100 強(qiáng)”，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國第一，電力電纜和電氣裝備用電線電纜產(chǎn)銷連續(xù)三年居全國第一。 2001年無錫遠(yuǎn)東電纜廠銷售收入 11.3 億元。 2、信息化建設(shè) 在信息化建設(shè)方面集團(tuán)投資 960 萬元，正在建設(shè)包含 ERP、 OA和 CRM 三部分。實現(xiàn)將企業(yè)各部門構(gòu)成有機(jī)整體，達(dá)到信息暢通，反饋及時的目的。通過利用計算機(jī)的手段，有效降低企業(yè)生產(chǎn)成本、營銷成本，縮短設(shè)計周期，提高企業(yè)快速響應(yīng)能力。同時為領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營決策及時提供真實、準(zhǔn)確的輔助決策數(shù)據(jù)，并規(guī)范企業(yè)管理體系。 3、服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 公司已形成了集銷售、服務(wù)于一體的分布于全國 100 多個大中城市的近 200家營銷機(jī)構(gòu) 500 多名營銷經(jīng)理組成的銷售網(wǎng)絡(luò)和公司本部、片區(qū)、經(jīng)營部（商務(wù)經(jīng)理）的三級營銷管理模式。目前公司 80%的產(chǎn)品都使用在全國重點工程、重點項目上，產(chǎn)品銷往全國各地及 10 多個國家和地區(qū)。 遠(yuǎn)東集團(tuán)的基礎(chǔ)設(shè)施總的來說具有較合理的企業(yè)組織形式、較完善的管理體系，在研發(fā)實力、質(zhì)量保證制體系、信息化建設(shè)以及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上有較好的積累。 公司總裁以及部分高管人員都是企業(yè)的創(chuàng)始人，他們雖然沒受過高等教育，但通過學(xué)習(xí)都取得了研究生的學(xué)歷。公司還從外部引入了許多高層次人才，其中2 位是從海外歸來的留學(xué)生。目前公司管理高層都接受過研究生教育。 公司已建立了科學(xué)的管理體制和運(yùn)營機(jī)制。公司以“情治，理治，法治”為管理理念，建立了科學(xué)的經(jīng)營機(jī)制、分配機(jī)制、人才機(jī)制和約束機(jī)制。公司是中國企業(yè)管理示范企業(yè)。 二、人力資源管理 （一） 在人才的引進(jìn)與管理上 ，遠(yuǎn)東堅持“以能聘人，以事留人，以情感人、物質(zhì)與精神同步激勵“的人才觀。 1、以能聘人，充分發(fā)揮人才資源優(yōu)勢，遠(yuǎn)東獲取人才的渠道有兩條：外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)。 A.外部引進(jìn)：主要通過人才中心，在地方、中央的媒體上發(fā)布招聘信息。主要面對各高校的應(yīng)屆本科生招聘。在外部引進(jìn)中，廣納賢才也是遠(yuǎn)東集團(tuán)常用的手段之一。 吸收絕對有能力的個人進(jìn)入高管層。 B.內(nèi)部培養(yǎng)：遠(yuǎn)東會對有培養(yǎng)前途的員工進(jìn)行培訓(xùn)，包括公費(fèi)送去讀研究生等。同時集團(tuán)建立了一套完備、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，給員工提供個人發(fā)展機(jī)會，讓遠(yuǎn)東的發(fā)展與個人的進(jìn)步同時進(jìn)行。企業(yè)對員工的獎勵不再是單純的金錢和物質(zhì)，而是提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為對員工的最高獎賞?！肮緸閱T工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會是對員工最大的福利”已成為全體員工的共識。員工把每一次的學(xué)習(xí)作為個人資產(chǎn)的積累，為了企業(yè)的發(fā)展，為了個人的生存而如饑似渴地學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能。在遠(yuǎn)東，工資分配和職位晉升也不斷向有 知識、有能力的人傾斜。 2、以事留人，強(qiáng)化員工目標(biāo)管理： 遠(yuǎn)東在增強(qiáng)企業(yè)的吸引力上，營造寬松、有序的人才環(huán)境，讓英雄有用武之地；知人善任，根據(jù)個人的特長作相應(yīng)的工作安排。個人的目標(biāo)與公司的發(fā)展緊密結(jié)合，公平競爭，優(yōu)勝劣汰。 3.以情感人，物質(zhì)精神同步進(jìn)行，是遠(yuǎn)東人才觀的保證。 （二）激勵機(jī)制 建立健全企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制，既是充分調(diào)動職工積極性、主動性和創(chuàng)造性的重要途徑，也是企業(yè)凝聚力形成的必要條件。遠(yuǎn)東集團(tuán)主要實施了五種激勵措施。 一是 組織激勵 ，公司著眼于把員工的心理定勢從單純的機(jī)械操作過程中解放出來，使員工 在日復(fù)一日的重復(fù)作業(yè)中，明確自己的工作價值和創(chuàng)造價值，活躍心里的參與競爭觀念，碰撞外部環(huán)境的心靈感應(yīng)，使員工感到自己的工作有意義、有生機(jī)、有活力、有樂趣，從而以高度的工作責(zé)任感投入到崗位工作中去。 與此同時，各黨支部、共青團(tuán)組織把培養(yǎng)先進(jìn)分子入黨入團(tuán)、晉級作為一項組織激勵的措施來抓，使一大批優(yōu)秀員工脫穎而出。 二是 榜樣激勵 ，公司每年都要評出各條戰(zhàn)線的先進(jìn)集體、文明單位以及明星經(jīng)理、優(yōu)秀黨員、供銷標(biāo)兵、質(zhì)量標(biāo)兵、技術(shù)革新能手等各類先進(jìn)個人，大張旗鼓地宣傳、表彰、鼓勵先進(jìn)單位和個人，樹立榜樣，弘揚(yáng)他們的寶貴精神， 從而召喚帶領(lǐng)員工爭先創(chuàng)優(yōu)、忠于職守。 三是 目標(biāo)激勵 ，用全員認(rèn)同的價值標(biāo)準(zhǔn)武裝員工，把員工個人的人生目標(biāo)、工作目標(biāo)、生活目標(biāo)融于企業(yè)的銷售目標(biāo)、效益目標(biāo)、管理目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)等整體目標(biāo)之中，使員工將“以人為本”的信念牢牢植根于心中。 四是 文體激勵 ，黨、團(tuán)、工會等組織利用各種文化、宣傳陣地、舉辦各種文藝活動和競賽，潛移默化地陶冶員工情操，使其在高尚、輕松、優(yōu)雅的文化氛圍中得以修身養(yǎng)性，從而樹立起良好的個人形象和企業(yè)形象，烘托、渲染企業(yè)內(nèi)部激勵氛圍，逐步引導(dǎo)廣大員工實現(xiàn)了價值共識。 五是 利益激勵 ，作為企業(yè)員工，創(chuàng)造 財富的依托是企業(yè)。因此，公司各級部門引導(dǎo)員工將自己置身于目標(biāo)共識、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險共擔(dān)、效益共創(chuàng)、利益共享的企業(yè)利益共同體中，充分發(fā)揮激勵效應(yīng)，實行績效掛鉤，對特殊貢獻(xiàn)的科技人員和管理干部實行利益傾斜政策，優(yōu)先考慮工資晉級、優(yōu)先安排住房、享受科技獎勵基金等，使員工真正成為企業(yè)主人，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。 （三）企業(yè)文化建設(shè) 1、構(gòu)筑命運(yùn)共同體，實現(xiàn)分享文化 遠(yuǎn)東人在長期的工作實踐中充分認(rèn)識到，一個管理人員或員工沒有一定的資本投入，工作態(tài)度、責(zé)任心和事業(yè)心是不一樣的。 他們通過廣泛的宣傳發(fā)動和耐心細(xì) 致 工作，將員工 的眼前利益與長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，同時采取靈活和變通的措施，采取定額認(rèn)購和自愿認(rèn)購的方式。 1995年成功募集 1350 萬元內(nèi)部員工股以及 100 萬元集體股， 1996 年內(nèi)部員工增資擴(kuò)股到 4500 萬元。從而把每個員工都捆到了 “目標(biāo)共識、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險共擔(dān)、效益共享 ”的企業(yè)利益共同體之中。 今年成立的民營股份制集團(tuán)，明確員工占股 20%，將遠(yuǎn)東和員工之間的利益共同體與目標(biāo)共同體轉(zhuǎn)變成為了命運(yùn)共同體與事業(yè)共同體。遠(yuǎn)東產(chǎn)品的一次交驗合格率則由原來的 96.5%，提高到 98.6%，再提高到目前的 99.91%。實踐了先進(jìn)生產(chǎn)力。 2、提倡人才重于資本，展示遠(yuǎn)東人本文化 一個好的用人機(jī)制必能激發(fā)起人才無窮的創(chuàng)造欲望，而人才創(chuàng)造欲望不斷地激發(fā)，又能迅速變?yōu)槠髽I(yè)全面進(jìn)步的強(qiáng)大推動力。遠(yuǎn)東重視貨幣資本，更重視人力資本，重視技術(shù)創(chuàng)新人才和高級管理人才，形成了有利于人力資本實現(xiàn)增值的激勵機(jī)制和制衡機(jī)制。形成了有利于充分發(fā)揮每位員工聰明才智的機(jī)制和制度。遠(yuǎn)東有自己很務(wù)實的人才觀。重視人才的實際能力水平和認(rèn)真務(wù)實的精神。 3、真誠凈化，奉獻(xiàn)遠(yuǎn)東的誠信文化 誠信是最好的競爭手段。遠(yuǎn)東伊始可以說是一無所有，從白手起家的，就是依靠誠實、信用，才有了遠(yuǎn)東的今 天。遠(yuǎn)東人對客戶及朋友的誠實和重視程度是令人難以想象的。他們提倡“誠信為本、真情無價”，“站著做人、跪著服務(wù)”，“一握遠(yuǎn)東手、永遠(yuǎn)是朋友”，“一人進(jìn)遠(yuǎn)東、全家遠(yuǎn)東人”。他們的工作態(tài)度是關(guān)心、忠心、誠心、虛心、專心、耐心、貼心、放心、心連心。 4、發(fā)揮優(yōu)勢，塑造遠(yuǎn)東的質(zhì)量文化 電線電纜行業(yè)集中度低，大小企業(yè)眾多、市場上假冒偽劣產(chǎn)品不絕。遠(yuǎn)東認(rèn)為，企業(yè)是通過產(chǎn)品參與社會分配和交換的，產(chǎn)品質(zhì)量代表著企業(yè)的形象。對社會的奉獻(xiàn)就是要奉獻(xiàn)一流的、高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品。去年秋天，因某種原因造成近千萬元的電線電纜產(chǎn)品微量殘 次成為二等品，蔣錫培一聲令下，濃煙滾滾，全部銷毀。工人們都心疼，說老板是在燒錢。跟近期中央電視臺焦點訪談連續(xù)曝光的河北某地偽劣電線電纜造成重大損失及黑龍江某地因劣質(zhì)礦用電纜使用燃燒造成 17 名礦工死亡重大事故形成強(qiáng)烈反差。 質(zhì)量是企業(yè)的生命線，也是進(jìn)入市場的通行證。遠(yuǎn)東建立起一系列的質(zhì)量保證體系，不惜重金從美國、德國、法國等引進(jìn)世界一流的檢測設(shè)備，自檢、互檢、抽檢層層嚴(yán)格把關(guān)。 2001 年在江蘇省所有企業(yè)中，遠(yuǎn)東綜合指標(biāo)產(chǎn)品評比，獲得江蘇省質(zhì)量管理獎十佳企業(yè)之一，也是江蘇線纜業(yè)中唯一一家獲獎企業(yè)。有關(guān)產(chǎn)品順 利通過了美國 UL 體系論證。為遠(yuǎn)東產(chǎn)品打入國際市場，參與國際競爭奠定了基礎(chǔ)。 5、弘揚(yáng)全員學(xué)習(xí)，確立最高獎賞的學(xué)習(xí)文化 2002 年 7 月 14 日，為期 6 天的遠(yuǎn)東集團(tuán)第八期黨員干部培訓(xùn)班在無錫紫京飯店如期開課，出席人員達(dá) 400 余人，還特邀經(jīng)濟(jì)界權(quán)威人士艾豐、溫元凱等前來講學(xué)。 學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)東對員工的最高獎賞。遠(yuǎn)東每年投入 300 多萬元用于員工教育培訓(xùn)。學(xué)習(xí)不再認(rèn)為是一種消費(fèi)，而是一種高回報的投入。在遠(yuǎn)東，工資分配、權(quán)力調(diào)節(jié)也不斷向有知識、有能力的人傾斜。遠(yuǎn)東還把企業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)視為企業(yè)的一項重要投資，從制度上確保職工享受再教 育的權(quán)力。注重理論和實踐相結(jié)合，區(qū) 分員工存在的差異，從遠(yuǎn)東十二年的實踐中提煉升華出理論用來指導(dǎo)員工和規(guī)范員工的行為，用實際操作中的典型案例來提高員工的學(xué)習(xí)興趣和增強(qiáng)員工的實際操作技能。 6、堅持靈活到底，實行民營企業(yè)獨(dú)特的管理文化 遠(yuǎn)東在管理上一直堅持情治、理治、法制和無情制度、有情管理的原則。靈活是民營企業(yè)機(jī)制和制度的靈魂。關(guān)鍵在于管理無定式。時常變革著管理技術(shù)、管理方法和手段，采用激勵的方法使人們始終保持激情，同時堅決嚴(yán)格教育和懲罰那些屢教不改者。做到寬嚴(yán)并濟(jì)。遠(yuǎn)東人感悟到，在任何時候，能滿足人最深層、 最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價值的發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)。 三、技術(shù)開發(fā) 公司設(shè)有技術(shù)創(chuàng)新中心 電纜研究所 ，中心在總裁領(lǐng)導(dǎo)下由公司負(fù)責(zé)技術(shù)的副總裁和總工程師擔(dān)任技術(shù)中心副主任。中心現(xiàn)有人員 77 人，其中博士 2 人，教授級高工 2 人，高級工程師 4 人，享有政府專項津貼的專家 3 人，工程師 36人，專業(yè)測試、技術(shù)人員 30 人。 公司研發(fā)水平和產(chǎn)品整體水平已居國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)行列。公司也于 99 年 4月被國家科技部火炬中心認(rèn)定為國家級重點高新技術(shù)企業(yè)。 2001 年公司的技術(shù)中心經(jīng)申報確認(rèn)為江蘇省企業(yè)技術(shù)中心。 從九八年起，公司連續(xù)三年 的技改投入都在 2000 萬元以上，技改投入每年均以 10%以上的速度遞增。 2001 年完成技改投入 4000 萬元。 公司同時還聘請中國電器工業(yè)協(xié)會、中國科學(xué)院電工研究所、上海電纜研究所等電纜專家和高工組成專家委員會，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)的立項、評估、審核、咨詢等工作。 四、采購 由于線纜的原材料是一些大眾化的產(chǎn)品，如銅產(chǎn)品與國際市場價格同步，隨行就市，因而在采購的價格上與國內(nèi)外品牌相比沒有多大區(qū)別。 五、輔助活動評價 經(jīng)過四次改制，遠(yuǎn)東在各個方面快速成長，在企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施方面有了較完善的基礎(chǔ)，企業(yè)自身魅力吸引了相當(dāng)?shù)娜?才，并且在技術(shù)開發(fā)上有相當(dāng)?shù)膶嵙Γ@些都使得遠(yuǎn)東在激烈的市場競爭中取得較好成績的基礎(chǔ)。 第二節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品基礎(chǔ)活動價值鏈分析 企業(yè)價值鏈分析中的基礎(chǔ)活動一般分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)五個環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)信息化程度愈來愈高，在企業(yè)內(nèi)部，這些環(huán)節(jié)之間增在著信息流、物流、資金流的互動；并且，隨著企業(yè)間競爭的加劇和網(wǎng)絡(luò)的加劇和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，從某種程度上說，分析企業(yè)內(nèi)部（或與外部）信息網(wǎng)絡(luò)的特點，比僅僅分析各個運(yùn)作環(huán)節(jié)顯得跟有意義。因此，對企業(yè)價值鏈中基礎(chǔ)活動的分析，是以企業(yè)內(nèi)部信息 網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的分析。 一、 E-MIS 工程 遠(yuǎn)東通過十幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)過四次改制使得其產(chǎn)品的研發(fā)與市場拓展有較大的發(fā)展。至 2002 年底，在國內(nèi)市場中銷量上到第四位，成為國產(chǎn)品牌的佼佼者。遠(yuǎn)東集團(tuán)的迅速發(fā)展，給原有的管理模式帶來巨大沖擊，單純的財務(wù)軟件已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理上和發(fā)展上的需要。因此，遠(yuǎn)東集團(tuán)正在建設(shè)企業(yè)信息化工程，并計劃與 2003 年底投入運(yùn)行。該系統(tǒng)主要包含 ERP 系統(tǒng)、 OA辦公系統(tǒng)和電子商務(wù)系統(tǒng)。項目投資預(yù)算 960 萬元，采用的是博通 ERP 整體解決方案， 將計算機(jī)信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理思想相結(jié)合，把產(chǎn)品 設(shè)計、工藝、制造和各職能部門集成起來，追求整體效率的提高，實現(xiàn) 降低企業(yè)生產(chǎn)成本、營銷成本，有效縮短 設(shè)計和 生產(chǎn)時間， 提高企業(yè)快速響應(yīng)能力， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)。系統(tǒng)采用計算機(jī)信息技術(shù)進(jìn)行信息的準(zhǔn)確采集、數(shù)據(jù)的實時傳遞、職能的量化考核，以至數(shù)據(jù)的深層次挖掘利用，對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行實時監(jiān)控，對產(chǎn)品市場情況、生產(chǎn)能力進(jìn)行分析，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。 二、內(nèi)部后勤與外部后勤 對內(nèi)部后勤與外部后勤的分析，在很大程度上是建立在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)上的分析。因為企業(yè)想通過實施 ERP,將內(nèi)部資源與外部資源進(jìn)行了整合， 從而內(nèi)部資源與運(yùn)作在效率上與形式上發(fā)生了根本的變化。 在遠(yuǎn)東內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)市場的信息反饋制定產(chǎn)品與市場策略，制造工廠根據(jù)公司的決策制定生產(chǎn)計劃，采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃與庫情況實施采購計劃，當(dāng)產(chǎn)品以成品的形式送至銷售公司時，銷售公司在根據(jù)既定的產(chǎn)品與市場策略開展市場活動，但目前遠(yuǎn)東在內(nèi)部管理上的確存在著較多問題，同時也造成資金積壓太 多，這不利于企業(yè)降低成本，提高競爭力。目前是應(yīng)該將所有這些部門間的信息、物資和資金往來，都是以企業(yè)信息網(wǎng)為基礎(chǔ)的時候了。 在遠(yuǎn)東的外部后勤方面，與客戶間的業(yè)務(wù)往來也有著與內(nèi)部活動相似 的地方，目前也需要與終端客戶建立信息網(wǎng)絡(luò)，以便在外部后勤方面創(chuàng)造價值。 三、 制造加工 遠(yuǎn)東擁有國內(nèi)外一流生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備 550 多臺套，能生產(chǎn)裸電線、電氣裝備用電線電纜、電力電纜、控制電纜、通信電纜等五大類 150 多個品種，15000 個規(guī)格產(chǎn)品的企業(yè)。 現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力達(dá)每年 60 萬公里（產(chǎn)值 15 億元），是中國線纜行業(yè)規(guī)模最大企業(yè)之一，綜合實力名列同行業(yè)前茅。據(jù) 2001 年行業(yè)統(tǒng)計，遠(yuǎn)東電纜廠生產(chǎn)的電力電纜和電氣裝備用電纜產(chǎn)銷連續(xù)三年居全國第一。 四、營銷與服務(wù)體系 （一 ） 營銷管理 營銷管理是遠(yuǎn)東的一大特色。早 在創(chuàng)業(yè)之初，公司就確立了“市場導(dǎo)向”的經(jīng)營理念。如今公司已形成了集銷售、服務(wù)于一體的分布于全國 100 多個大中城市的近 200 家營銷機(jī)構(gòu) 500 多名營銷經(jīng)理組成的銷售網(wǎng)絡(luò)和公司本部、片區(qū)、經(jīng)營部（商務(wù)經(jīng)理）的三級營銷管理模式。目前公司 80%的產(chǎn)品都使用在全國重點工程、重點項目上，產(chǎn)品銷往全國各地及 10 多個國家和地區(qū)。遠(yuǎn)東以“全心全意為用戶服務(wù)”為榮譽(yù)，建立了遠(yuǎn)東本部、銷售片區(qū)、銷售分公司的三級營銷體系，在全國 100 多個大中城市設(shè)立了 158 個營銷分公司， 500 多名有責(zé)任心、懂技術(shù)的復(fù)合型人才始終在銷售服務(wù)第一線，建 立了用戶跟蹤檔案，實行最多不超過 48 小時到位的服務(wù)承諾。 （二）服務(wù)體系 從某種程度上說，遠(yuǎn)東的服務(wù)體系是其銷售體系的延伸。使原本在銷售網(wǎng)絡(luò)上具有優(yōu)勢的遠(yuǎn)東將優(yōu)勢延伸到服務(wù)體系上。 第三節(jié) 遠(yuǎn)東企業(yè)電纜產(chǎn)品內(nèi)部優(yōu)劣勢分析 通過對遠(yuǎn)東集團(tuán)內(nèi)部的以上分析得到如下優(yōu)劣勢 一、集團(tuán)在電纜產(chǎn)品中的優(yōu)勢 遠(yuǎn)東集團(tuán)作為民營企業(yè)從一誕生，便按照市場化的機(jī)制運(yùn)作，接受市場中各種力量的擠壓。因此具有一些國有企業(yè)所不具有的優(yōu)勢，如產(chǎn)權(quán)明晰、目標(biāo)明確、經(jīng)營機(jī)制靈活、市場適應(yīng)能力強(qiáng)等。 在電纜行業(yè)，通過對遠(yuǎn)東的發(fā)展歷程及目 前現(xiàn)狀分析，遠(yuǎn)東具有一些其它大多數(shù)電纜企業(yè)所不能具備或很難具備的優(yōu)勢： 1 不可遏制的、持久不懈的創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)業(yè)沖動和戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。其四次改制無一不激發(fā)了企業(yè)的活力，給企業(yè)帶來巨大的發(fā)展。 2 緣于長期實行“先設(shè)點經(jīng)營，再擴(kuò)大生產(chǎn)，后形成規(guī)?！边@一經(jīng)營方針，而逐步累積起來的較好的營運(yùn)管理能力，這是遠(yuǎn)東競爭優(yōu)勢的最集中表現(xiàn)之一。 3 公司知名度高，信譽(yù)好。遠(yuǎn)東用戶對遠(yuǎn)東電線電纜產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等方面有較高的評價。目前遠(yuǎn)東質(zhì)量穩(wěn)定性好，產(chǎn)品合格率為 99.8%，為遠(yuǎn)東營銷工作奠定了良好的基礎(chǔ)。公司在行業(yè)中較早引入 CIS，并每年投入銷售收入的1%應(yīng)用于企業(yè)的廣告宣傳，使遠(yuǎn)東擁有良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象，品牌效應(yīng)已在遠(yuǎn)東的銷售活動中出現(xiàn)。 4 銷售能力強(qiáng)。遠(yuǎn)東擁有幾乎覆蓋全國的經(jīng)營部，銷售人員多，銷售網(wǎng)點多，銷售隊伍以年 30%的速度增加，前幾年組建的銷售隊伍和管理機(jī)制目前都比較有效，有些經(jīng)營部銷售人員市場意識、開拓能力強(qiáng)。因為他們的工作，遠(yuǎn)東市場用戶比較穩(wěn)定，現(xiàn)有一大群忠實客戶的存在為遠(yuǎn)東的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。銷售網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大，銷售人員綜合能力強(qiáng)，銷售效果好，這些都是遠(yuǎn)東當(dāng)前的競爭優(yōu)勢。 5 產(chǎn)品研發(fā)革新能力強(qiáng)。現(xiàn)在遠(yuǎn)東公 司擁有較多的電線電纜產(chǎn)品系列，每年推出 3-5 個新產(chǎn)品，且投入市場反映較好，經(jīng)濟(jì)效益顯著，這為遠(yuǎn)東擴(kuò)大銷售收入，保證市場各方面的需求做出了貢獻(xiàn)。另外遠(yuǎn)東 公司擁有多名在國內(nèi)電纜行業(yè)有較高知名度的管理和技術(shù)專家。 6 形成了良好的企業(yè)文化，企業(yè)有著較強(qiáng)的凝聚力。遠(yuǎn)東集團(tuán)獲得企業(yè)文化建設(shè)獎，這說明遠(yuǎn)東的企業(yè)文化經(jīng)過多年的提煉，以形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化。 7 公司擁有多名在國內(nèi)電纜行業(yè)有較高知名度的管理和技術(shù)專家。遠(yuǎn)東化高薪聘請高級管理人才與一流的技術(shù)人才，為遠(yuǎn)東的發(fā)展注入活力。 8 集團(tuán)建設(shè)國內(nèi)先進(jìn)的包含 ERP、 OA和 CRM 系統(tǒng)的信息化工程。遠(yuǎn)東已注意到集團(tuán)內(nèi)部的管理問題，因而花費(fèi) 960 萬元建設(shè) ERP 等工程。 9 集團(tuán)擁有良好的公共關(guān)系。 10 集團(tuán)是 AAA 級信用等級企業(yè)。 二、集團(tuán)在電纜產(chǎn)品的劣勢 1、在管理上，家族化的色彩依然十分濃厚，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還沒有現(xiàn)代化。所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)高度集中，缺乏科學(xué)民主決策的機(jī)制，一人說了算，主要管理崗位由家族成員承擔(dān)；企業(yè)管理者文化素質(zhì)和管理水平有限，重業(yè)務(wù)輕管理現(xiàn)象普遍，與其規(guī)模擴(kuò)大要求很不適應(yīng)；決策中獨(dú)裁和集權(quán)化傾向比較嚴(yán)重，隨意性強(qiáng)，存有投機(jī)思想，缺乏科學(xué)性。且企業(yè)的 經(jīng)營管理過分依賴于某個人，權(quán)力集中，下級只是俯首貼耳；董事會主要由家族成員構(gòu)成，專業(yè)水平不夠，不能發(fā)揮其應(yīng)有的職能；內(nèi)部缺乏科學(xué)的管理方法，情、理、法的關(guān)系很難處理好，主要采用以情為主的管理方法，很難對親屬使用權(quán)威，雖有各種規(guī)章制度，但很難實施。 2、人力資源方面，存在員工隊伍落后，人力資源質(zhì)量偏低、人力資源管理觀念滯后、人力資源管理方式陳舊等問題。人力資源總體層次表現(xiàn)為文化層次低，思想觀念、知識能力、基本素質(zhì)落后；現(xiàn)行的人力資源政策沒有注意到人力資源管理的社會歷史環(huán)境已經(jīng)改變，也沒有注意到員工的隊伍構(gòu)成已 經(jīng)發(fā)生了變化，大大限制了現(xiàn)有人才水平的發(fā)揮，阻礙了高級人才的引進(jìn)和留任。 3、在財務(wù)資源上，資金不足仍是遠(yuǎn)東發(fā)展的一大梗阻。目前，遠(yuǎn)東的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到 70%以上。在財務(wù)結(jié)構(gòu)中，高應(yīng)付款、高應(yīng)收款、高庫存。流動比率和速動比率都較低，企業(yè)經(jīng)營存在較大的資金風(fēng)險。 4、客戶資源以及客戶關(guān)系管理存在很大的缺陷。在遠(yuǎn)東現(xiàn)行的營銷組織管理體制下，企業(yè)銷售渠道和手段單一，主要從各經(jīng)營部獲得大部分定單，這一方面制約了企業(yè)營銷工作的開展和新客戶的開拓，另一方面使企業(yè)無法掌握客戶資源，割斷了企業(yè)與用戶的聯(lián)系，這就意味著企業(yè)沒有 真正掌握市場的主動權(quán)，將來可能出現(xiàn)會因某一營銷經(jīng)理退出遠(yuǎn)東銷售系統(tǒng)而把客戶帶走的現(xiàn)象，這是一個很大的問題。另外由于營銷體制的原因，到現(xiàn)在客戶檔案資料仍不完整，還沒建立現(xiàn)代化的客戶信息中心。此外售后服務(wù)不夠。 5、市場競爭力方面，首先在電纜行業(yè)的市場份額還較低， 2002 年集團(tuán)在電纜行業(yè)的市場份額只有 1%。 電纜產(chǎn)品成本相對較高。 產(chǎn)品線不完善，產(chǎn)品主要集中在中低端產(chǎn)品，尚有許多技術(shù)含量較高的中高壓電纜產(chǎn)品不能生產(chǎn)。尚不具備光纜生產(chǎn)能力。相對于市場需求和營銷能力，電纜生產(chǎn)能力尚不能滿足市場需求。 產(chǎn)品交貨期不能滿足客 戶需要。 第四章 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略分析與選擇 本章將利用前兩章的分析結(jié)果，把遠(yuǎn)東企業(yè)的外部機(jī)會與威脅同企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢結(jié)合起來作出 SWOT 矩陣，制定出企業(yè)的各種競爭戰(zhàn)略，通過對這些被選的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行分析從而選擇出可行性較高的競爭戰(zhàn)略。在這一章的開始首先要討論一下競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系；其次是進(jìn)行 SWOT 矩陣分析；第三是競爭戰(zhàn)略的選擇；最后是對競爭戰(zhàn)略的評價。 第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系 一、發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的重 大籌劃和謀略。這是由于，首先，企業(yè)因給把未來的生存和發(fā)展問題作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿，那就是說，一個好的戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的目標(biāo)。而要做到這一點，企業(yè)不僅需要關(guān)注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素將來發(fā)展變化的趨勢，而且需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過去與現(xiàn)在，從而把握自身的未來。在政治、經(jīng)濟(jì)和其他外部環(huán)境因素發(fā)生跳躍性變化的時代，僅憑過去的經(jīng)驗和傳統(tǒng)的分析方法已不能滿足企業(yè)建立持久競爭優(yōu)勢的要求，失去對未來動態(tài)的充分估計和把握，企業(yè)將失去目標(biāo)和方向。反之，則可能抓住有利的時機(jī)，建立起自己的競爭優(yōu)勢，從而加速 獲得發(fā)展。 其次，戰(zhàn)略應(yīng)為企業(yè)確定一個簡單、一致和長期的目標(biāo)。大量研究發(fā)現(xiàn)，無論對于個人、軍隊還是其他組織，其成功者的一個重要特征就是始終不渝的追求一種目標(biāo)，并為此付出不懈的努力。對于一個企業(yè)來說，這種目標(biāo)不僅指明未來的發(fā)展方向和引導(dǎo)資源的配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個人之間的活動，強(qiáng)組織的凝聚力。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所限定的目標(biāo)應(yīng)標(biāo)明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。 第三，為了在日益復(fù)雜和動蕩的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)給未雨綢繆，主動地迎接和適應(yīng)環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。換句話 說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)是在經(jīng)營活動之前有目的有意識地制定的，應(yīng)體現(xiàn)一種主動精神。雖然有人對這種實現(xiàn)籌劃的科學(xué)性和有效性提出質(zhì)疑，實際生活中也不煩戰(zhàn)略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主義的處理方法一樣，本人認(rèn)為系統(tǒng)分析與理性判斷對戰(zhàn)略的 形成仍然是必要的。沒有這樣一種實現(xiàn)的科學(xué)分析，戰(zhàn)略的形成過程，尤其是高層管理水平上可能就是混亂的。同時，某些關(guān)鍵決策可能變得已預(yù)售個別管理人員選擇偏好和流行時尚的影響，而且，對直覺和經(jīng)驗的過分強(qiáng)調(diào)有可能中心陷入新的神秘主義的泥潭。 第四，發(fā)展戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持 久的競爭優(yōu)勢，即幫助企業(yè)保持一種強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢，這意味著發(fā)展戰(zhàn)略不僅有助于管理人員處理可預(yù)見的事件，也有助于他們處理突發(fā)和難以預(yù)料的事件。事實上，由于管理人員很難預(yù)料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預(yù)料競爭對手的反應(yīng)以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時機(jī)和方法，所以，發(fā)展戰(zhàn)略的制定應(yīng)為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)其目標(biāo)的途徑，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況。 二、競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略就是在具體的產(chǎn)品市場上，利用企業(yè)的核心能力，用最經(jīng)濟(jì)的方法，向消費(fèi)者提供產(chǎn)品與服務(wù)，為消費(fèi)者提供帶來價值，從而建立起由 于競爭對手的市場的微，最后獲得超常利潤的具體的系列的企業(yè)活動。競爭戰(zhàn)略時一系列綜合的、協(xié)調(diào)一致的行動，因此，競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是企業(yè)具體的核心能力，表示的是企業(yè)組織如何在具體的產(chǎn)品市場上進(jìn)行競爭，取得超越對手的競爭優(yōu)勢。 一個企業(yè)要擁有戰(zhàn)略競爭力，獲取超常利潤，就必須分析自己的外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境所蘊(yùn)含的商機(jī)，明確自己的哪一種內(nèi)部資源與能力是核心能力，并且選擇合適的競爭戰(zhàn)略去運(yùn)用這些能力。就這個意義而言，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)利用核心能力，獲得競爭優(yōu)勢的整合的、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)行動。 成功的企業(yè)，總是那種能用自己的核心能力 滿足消費(fèi)者的需要，并在這個過程中獲取超常利潤的企業(yè)。在今天這個競爭激烈、變化多端的環(huán)境里，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動與獲取戰(zhàn)略競爭力之間的關(guān)系已經(jīng)越來越重要。企業(yè)在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略投入，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動，就能形成增加價值的戰(zhàn)略，執(zhí)行好這種戰(zhàn)略，取得令人滿意的戰(zhàn)略結(jié)果，也就是形成了戰(zhàn)略競爭力，獲得了超常利潤。 邁克爾 -波特的競爭戰(zhàn)略一書，是迄今為止對經(jīng)營戰(zhàn)略最大的經(jīng)典著作。按照波特的分析，企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時，有三種提供成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略。這三種基本戰(zhàn)略就是：總成本最低戰(zhàn)略；標(biāo)新立異戰(zhàn)略；目標(biāo)專一戰(zhàn)略。 基本競爭戰(zhàn)略就是通用競爭戰(zhàn)略，即所有行業(yè)，無論是制造業(yè)、服務(wù)業(yè)還是非營利性的事業(yè)單位都可以用上他；通用的第二層含義時，這些戰(zhàn)略可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合應(yīng)用，從而形成特色鮮明的各種競爭戰(zhàn)略方法。 三、發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略兩者的關(guān)系 從戰(zhàn)略的層次來看，發(fā)展戰(zhàn)略是第一層，競爭戰(zhàn)略次之。所謂發(fā)展戰(zhàn)略主要是決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域；競爭戰(zhàn)略主要涉及如何在所選定的領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭。因此，其關(guān)心的主要問題是應(yīng)開發(fā)那些產(chǎn)品或服務(wù)，以及將這些產(chǎn)品提供給那些市場，是通過低成本還是差異化或目標(biāo)集聚的方 式，以達(dá)到組織的目標(biāo)。也就是說，發(fā)展戰(zhàn)略是目標(biāo)，競爭戰(zhàn)略是手段，發(fā)展戰(zhàn)略是通過競爭戰(zhàn)略實現(xiàn)的，因而，競爭戰(zhàn)略是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的手段。 發(fā)展戰(zhàn)略如變動，則競爭戰(zhàn)略就必須跟著變動，這是由于發(fā)展戰(zhàn)略是更高一個層次，競爭戰(zhàn)略是為著發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，發(fā)展戰(zhàn)略一旦制定，競爭戰(zhàn)略即使有小的變動也不會影響發(fā)展戰(zhàn)略。 第二節(jié) SWOT 矩陣分析 一、 SWOT 矩陣 從第一章的分析結(jié)論中可以得到遠(yuǎn)東企業(yè)的外部機(jī)會與威脅，從第二章的分析結(jié)論中可以得到遠(yuǎn)東企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，將它們列為 SWOT 矩陣如下： 企業(yè)外部機(jī)會（ O） ： 1.電纜市場需求將持續(xù)以每年 10%左右的速度遞增。 2.跨國公司進(jìn)入中國積極尋求合作伙伴； 3.市場對高端線纜產(chǎn)品和特種電纜的需求增 4.技術(shù)創(chuàng)新及企業(yè)信息化步伐加快 5.西部大開發(fā)給從事基建及其配套產(chǎn)業(yè)帶來機(jī)遇 6.許多企業(yè)將退出電纜行業(yè)或倒閉； 7.信息產(chǎn)業(yè)在未來數(shù)年仍將以 20%左右速度發(fā)展 8.民營企業(yè)的身份地位得到承認(rèn)并得到平等待遇 企業(yè)外部威脅（ T） 1.跨國公司和國外產(chǎn)品進(jìn)入中國將對國內(nèi)市場形成壓力 2.國內(nèi)電纜企業(yè)達(dá) 6000 多家，競爭激烈，產(chǎn)品價格越來越低，行業(yè)利潤微薄 3.客戶在采購時有時招 標(biāo)有形無實 4.國內(nèi)電纜行業(yè)進(jìn)入壁壘低，顧客忠誠度低； 5.電纜用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、價格和交貨期的要求越來越高； 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢 1有著高素質(zhì)的員工隊伍和高水平的管理團(tuán)隊。 2. 擁有良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象。 3. 企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化和較高的管理水平 4. 擁有廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)驗豐富的營銷隊伍 5. 擁有良好的公共關(guān)系，是 AAA 級信用等級企業(yè) 6. 進(jìn)行了信息化系統(tǒng)（ ERP）的建設(shè)。 7. 擁有較強(qiáng)的研發(fā)隊伍和完善的技術(shù)中心。 8. 永不滿足的創(chuàng)業(yè)精神，靈活的企業(yè)機(jī)制。 企業(yè)內(nèi)部劣勢 1.在 電 纜行業(yè)的市場份額還較低 2.產(chǎn)品線不全，尚有許多產(chǎn)品不能生產(chǎn) 3 產(chǎn)品交貨期不能滿足客戶需要 4.企業(yè)資本金不足，資金周轉(zhuǎn)相對較慢。 5.電纜產(chǎn)品成本相對較高 6.生產(chǎn)能力不能適應(yīng)市場需求。 7.內(nèi)部管理有待加強(qiáng)。 二、 優(yōu)勢 機(jī)會（ SO）戰(zhàn)略 1、擴(kuò)大生產(chǎn)能力（ S1、 S4、 S6、 O1、 O5） 2、與跨國公司合作（ S4、 O5） 3、在電纜行業(yè)實施兼并、收購等擴(kuò)張性戰(zhàn)略（ S1、 S2、 S3、 S4、 S6、 O1、O5、 O6） 4、增加對高端產(chǎn)品和特種電纜的研發(fā)生產(chǎn) 5、進(jìn)入通訊電纜和光纜領(lǐng)域（ S1、 S2、 O7） 三、 劣勢 機(jī)會 1、實施加強(qiáng)型戰(zhàn)略，增加種類，延伸產(chǎn)品線（ W2、 O1、 O3） 2、增加資本金（ W4、 O10） 3、擴(kuò)大生產(chǎn)能力（ W6、 O1） 4、加強(qiáng)內(nèi)部管理 四、優(yōu)勢 威脅 (ST)戰(zhàn)略 1、改變營銷組織體系（ S3、 S4、 T3） 2、強(qiáng)化企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略（ S2、 S5、 T4、 T7、 T8） 3、實施低成本戰(zhàn)略（ S3、 S6、 T2、 T5） 五、劣勢 威脅（ WT）戰(zhàn)略 1、 在現(xiàn)有中低端電纜產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)嵤┑统杀緫?zhàn)略。（ W5、 T5） 2、 在靠近主要市場設(shè)立生產(chǎn)基地（ W3、 T5） 第三節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略選擇 通過上一節(jié)的分析，得到如下可選擇的競爭戰(zhàn)略 一、擴(kuò)大的電纜生產(chǎn)能力 擴(kuò)大電纜生產(chǎn)能力 是適應(yīng)市場容量不斷增大，借助企業(yè)強(qiáng)大的營銷能力，擴(kuò)大市場份額的可行舉措，但在公司總部單純擴(kuò)大規(guī)模有不利之處：需大量的原始資本投入，風(fēng)險較大；最終產(chǎn)品與市場較遠(yuǎn)，對交貨期不利；尤其在電纜行業(yè)設(shè)備利用率只有 50%的情況下不是明智的選擇。 實施兼并、收購等擴(kuò)張性戰(zhàn)略 是解決上述矛盾的較好辦法。通過兼并、收購方式 在靠近市場區(qū)域設(shè)立生產(chǎn)基地 ，可以達(dá)到與當(dāng)?shù)卣⒘己藐P(guān)系有利于開拓市場，同時有利于降低成 本、縮短交貨期。 二、實施低成本戰(zhàn)略 所謂低成本戰(zhàn)略也就是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它要求積極的建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度的減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用的控制給與高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手 由于當(dāng)前國內(nèi)電纜企業(yè)產(chǎn)品大多是中低端產(chǎn)品，具有較大雷同性，技術(shù)含量低，進(jìn)入壁壘低，競爭主要集中在價格上。而遠(yuǎn)東電纜產(chǎn)品的成本相對較高，對獲得競爭優(yōu)勢不利。可以通過低成本兼并或 收購的方式，使企業(yè)盡快地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，以便在市場占有率上取得較高的份額。 三、靠近主要市場設(shè)立生產(chǎn)基地 這主要從兩個方面考慮問題，其一是與當(dāng)?shù)卣⒘己玫年P(guān)系有利于開拓市場；其二是有利于降低成本、縮短交貨期。 四、與跨國公司合作 通過合作直接開發(fā)出高端產(chǎn)品與特種電纜產(chǎn)品，可以迅速掌握這種核心技術(shù)，占領(lǐng)國內(nèi)高端產(chǎn)品和特種電纜市場。 此戰(zhàn)略的目的是使遠(yuǎn)東集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)競爭不斷激烈的驅(qū)使下，以高端與特種產(chǎn)品作為市場的突破點，獲得競爭優(yōu)勢。 五、在電纜行業(yè)實施兼并、收購等擴(kuò)張型戰(zhàn)略 通過兼并、收購 競爭企業(yè)，利用其生產(chǎn)能力為遠(yuǎn)東擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，在市場迅速增長的情況下獲得較高的收益。 此戰(zhàn)略的目的是以遠(yuǎn)東的銷售量為基礎(chǔ)，通過兼并、收購實力不強(qiáng)的競爭對手以擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模。同時需要指出的是，此項戰(zhàn)略沒有考慮資金的需求。 六、增加對高端產(chǎn)品和特種電纜的研發(fā)和生產(chǎn) 由于市場對高端產(chǎn)品和特種電纜產(chǎn)品需求增加，且企業(yè)具有較好的研發(fā)人員和設(shè)施，不足之處集團(tuán)還沒掌握一系具有較大市場潛力的特種電纜技術(shù)。這就需要對研發(fā)進(jìn)行投入，引進(jìn)一些高級人才，同時引進(jìn)一些先進(jìn)的設(shè)施，使研發(fā)的水平進(jìn)一步提高，以便在激烈的市場競爭中處 于有利的地位。 綜合上面可選擇的戰(zhàn)略，對于目前遠(yuǎn)東電纜產(chǎn)品來講，可以歸納為一個最基本的競爭戰(zhàn)略，即發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)實施低成本戰(zhàn)略。 第四節(jié) 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略評價 本節(jié)的工作是對上一節(jié)中所選擇的戰(zhàn)略作何做出評價，評價將從戰(zhàn)略的實用性與可行性兩方面進(jìn)行評價。 一、戰(zhàn)略的實用性 對競爭戰(zhàn)略的實用性評價應(yīng)考慮這樣幾個問題：該戰(zhàn)略是否充分利用了外部的機(jī)會； 該戰(zhàn)略是否與組織目標(biāo)一致。 1、 該戰(zhàn)略是否充分利用了外部的機(jī)會 （ 1）由于市場將在相當(dāng)長的時間內(nèi)快速增長，在發(fā)展中國家，電線電纜銷售額增長一般比國民 經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)值增長要略高一些。按我國多數(shù)經(jīng)濟(jì)專家預(yù)測，“十五”中國 GDP 增長速度在 7%-8%之間。特別是國家在“十五”戰(zhàn)略及 2010年發(fā)展規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)加快中西部地區(qū)的開發(fā)，加大基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)給電線電纜帶來新的機(jī)遇。電線電纜銷售量將以 8%-9%速度增長，而且“十五”后期增長幅度將比前期為快。 2002 年電纜行業(yè)銷售額為 1300 多億元， 預(yù)計到 2005 年將達(dá)到1600 億元以上。 （ 2）電纜企業(yè)數(shù)量眾多，多數(shù)企業(yè)都不能滿負(fù)荷生產(chǎn)，只有 50%的生產(chǎn)量，很顯然自己建立生產(chǎn)基地是不明智之舉，走兼并、收購之路是符合外部提供的機(jī)會。 2、該戰(zhàn)略是否與組織目標(biāo)一致 遠(yuǎn)東集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)是：到 2005 年，公司資產(chǎn)總額達(dá)到 25 億元；實現(xiàn)年銷售收入 50 億元，其中電線電纜產(chǎn)業(yè) 30 億元、新材料產(chǎn)業(yè) 15 億元、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)5 億元；實現(xiàn)利稅 6 億元，其中年利潤 3 億元。 二、戰(zhàn)略的可行性 對戰(zhàn)略可行性的評價就是分析是否能成功的實施該戰(zhàn)略，也就是組織的資源是否能夠承受。因而對戰(zhàn)略的可行性評價，因考慮這樣幾個問題：該戰(zhàn)略是否有足夠的資金支持；是否有足夠強(qiáng)的管理能力與經(jīng)營能力； 1、該戰(zhàn)略是否有足夠的資金支持 資金對于任何一家實施擴(kuò)張戰(zhàn)略的企業(yè)來說都是最難解決的問 題，企業(yè)的擴(kuò)張急需的就是資金，對于遠(yuǎn)東來說同樣也是資金問題。好在遠(yuǎn)東已經(jīng)注意到這一問題，首先收購是上市公司青海三普，后又收購上海寶來投資管理有限公司。也就是說遠(yuǎn)東已進(jìn)入資本市場進(jìn)行資本運(yùn)作，這樣為擴(kuò)張戰(zhàn)略提供了資金保障。另外，遠(yuǎn)東的品牌在國內(nèi)也是很有知名度的，它也可以通過上市融資解決資金問題，遠(yuǎn)東還可以通過發(fā)售企業(yè)債卷融資，總之融資渠道多樣，應(yīng)該說遠(yuǎn)東有能力解決資金問題能獲得足夠的資金支持。 2、是否有足夠強(qiáng)的管理能力與經(jīng)營能力 該戰(zhàn)略的核心是以企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略為突破點，再擴(kuò)張的過程中管理能力與經(jīng)營能力能 否跟得上是實施這一戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵。 （ 1）管理能力 遠(yuǎn)東集團(tuán)以“情治，理治，法治”為管理理念，采取政治、行政、經(jīng)濟(jì)和法律手段，通過一系列改革，逐步建立了“適應(yīng)市場的經(jīng)營機(jī)制，多勞多得的分配機(jī)制，內(nèi)育外引的人才機(jī)制，自我積累的發(fā)展機(jī)制和自我監(jiān)督的約束機(jī)制”，使遠(yuǎn)東集團(tuán)的管理得到政府和市場的認(rèn)可，成為中國企業(yè)管理示范企業(yè)、特級信用企業(yè)。 公司總裁以及部分高管人員都是企業(yè)的創(chuàng)始人，他們雖然沒受過高等教育，但通過學(xué)習(xí)都取得了研究生的學(xué)歷。公司還從外部引入了許多高層次人才，其中2 位是從海外歸來的留學(xué)生。目前公司管 理高層都接受過研究生教育。 （ 2）經(jīng)營能力 遠(yuǎn)東集團(tuán)通過“先設(shè)點經(jīng)營，后轉(zhuǎn)化生產(chǎn)”來逐步實現(xiàn)規(guī)模效益；通過“選準(zhǔn)目標(biāo)市場，實現(xiàn)由分散營銷向重點營銷轉(zhuǎn)變；通過構(gòu)筑利益同盟，實現(xiàn)由自主營銷向合作營銷轉(zhuǎn)變；通過整合營銷要素，實現(xiàn)由粗放營銷向集約營銷轉(zhuǎn)變；通過強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)功能，實現(xiàn)由單一營銷向多功能營銷轉(zhuǎn)變”的一系列營銷措施，形成了集銷售、信息、服務(wù)于一體的分布于全國 100 多個大中城市的近 200 家營銷機(jī)構(gòu) 500 多名營銷經(jīng)理組成的快速反應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，不斷滿足用戶要求。遠(yuǎn)東的市場拓展速度快于遠(yuǎn)東的生產(chǎn)發(fā)展速度，全國很多大項目、 大工程都有遠(yuǎn)東的經(jīng)理在跟蹤服務(wù)。因此，企業(yè)所有設(shè)備已連續(xù) 10 年滿負(fù)荷運(yùn)行，而且每年還有很多產(chǎn)品供不應(yīng)求，這在激烈的同行競爭中很難找到第二家。目前遠(yuǎn)東還在積極拓展資本市場。目的就是想通過市場優(yōu)化，合理配置資源，形成更大競爭優(yōu)勢。 遠(yuǎn)東長期實行“先設(shè)點經(jīng)營，再擴(kuò)大生產(chǎn)，后形成規(guī)模”這一經(jīng)營方針，而逐步累積起來的較好的營運(yùn)管理能力，這是遠(yuǎn)東競爭優(yōu)勢的最集中表現(xiàn)之一。 公司知名度高，信譽(yù)好。遠(yuǎn)東用戶對遠(yuǎn)東電線電纜產(chǎn)品質(zhì)量、按時交貨、售后服務(wù)等方面有較高的評價。目前遠(yuǎn)東質(zhì)量穩(wěn)定性好，產(chǎn)品合格率為 99.8%，為遠(yuǎn)東營銷 工作奠定了良好的基礎(chǔ)。公司在行業(yè)中較早引入 CIS，并每年投入銷售收入的 1%應(yīng)用于企業(yè)的廣告宣傳，使遠(yuǎn)東擁有良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象，品牌效應(yīng)已在遠(yuǎn)東的銷售活動中出現(xiàn)。 銷售能力強(qiáng)。遠(yuǎn)東擁有幾乎覆蓋全國的經(jīng)營部，銷售人員多，銷售網(wǎng)點多，銷售隊伍以年 30%的速度增加，前幾年組建的銷售隊伍和管理機(jī)制目前都比較有效，有些經(jīng)營部銷售人員市場意識、開拓能力強(qiáng)。因為他們的工作，遠(yuǎn)東市場用戶比較穩(wěn)定，現(xiàn)有一大群忠實客戶的存在為遠(yuǎn)東的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。銷售網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大，銷售人員綜合能力強(qiáng)，銷售效果好，這些都是遠(yuǎn)東當(dāng)前的競 爭優(yōu)勢。由于有較強(qiáng)的經(jīng)營能力這對于擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施起到了很大得支撐作用。 第五章 遠(yuǎn)東集團(tuán)電纜產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略的思考 成本領(lǐng)先地位可以給企業(yè)帶來很多戰(zhàn)略益處，也是眾多企業(yè)追逐的目標(biāo)，遠(yuǎn)東要想取得這種地位，就需要采取多種有效措施，如加強(qiáng)內(nèi)部管理降低管理費(fèi)用，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本，通過兼并擴(kuò)大規(guī)模以便降低輸入成本，以及充分利用生產(chǎn)能力等。 第一節(jié) 建立現(xiàn)代公司治理制度 遠(yuǎn)東雖然名義上為股份制企業(yè)，但實際運(yùn)行中，根據(jù)需要，有時采用鄉(xiāng)辦企業(yè)方式，有時采用福利企業(yè)方式，有時采用股份企業(yè)方式。也就是說，在不 同的場合和時機(jī)下，它采取了靈活的機(jī)制。這在過去可以說是很成功的。但是，企業(yè)發(fā)展到目前的規(guī)模以及市場的逐步規(guī)范，多變的運(yùn)作方式會使企業(yè)陷入混亂狀態(tài)，不利于企業(yè)向規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變。同時家族制企業(yè)的一些弊端日益顯現(xiàn)，給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來許多障礙。因此建立規(guī)范的現(xiàn)代公司治理機(jī)制，規(guī)范董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的經(jīng)營運(yùn)作是企業(yè)順利完成企業(yè)使命，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的根本保證。 一、決策機(jī)構(gòu) 董事會 董事會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。在遠(yuǎn)東這樣的民營股份制企業(yè)中，要使董事會（特別是董事長）只做一些高層的戰(zhàn)略決策而不問具體的 生產(chǎn)經(jīng)營，是很難辦到的。因為很多董事家族成員，尤其是董事長本人由于長期養(yǎng)成的事必親躬的習(xí)慣或擔(dān)心大權(quán)旁落，都不愿意退出經(jīng)營層。為此遠(yuǎn)東需要采取以下措施： 1、公司要向社會高薪聘請一位職業(yè)經(jīng)理，并由其組閣組成公司經(jīng)營班子，全權(quán)負(fù)責(zé)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，使董事會“超脫”出來，成為純粹的決策機(jī)構(gòu)。 2、在董事會若干名董事中，一部分是經(jīng)理班子成員，另一部分為外部非股東董事。這樣安排的原因，從內(nèi)部講，讓經(jīng)理兼任董事，便于掌握企業(yè)動態(tài)，做出符合實際的決策；從外部講，聘請專家兼任董事，廣泛聽取各方面意見，將企業(yè)自身的 決策能力和專家的知識結(jié)合起來，在發(fā)揚(yáng)決策民主化的基礎(chǔ)上保證了決策的科學(xué)性。 3、董事會下設(shè)立若干專門委員會，如企業(yè)管理委員會、投資審查委員會、質(zhì)量管理委員會、市場營銷委員會、技術(shù)創(chuàng)新委員會等，對專項項目進(jìn)行咨詢審查。同時，董事會的決策必須充分發(fā)揚(yáng)民主，實行多方案選擇和強(qiáng)制反向思維制度，每個董事要為自己的意見承擔(dān)責(zé)任。 二、監(jiān)督機(jī)構(gòu) 監(jiān)事會 公司監(jiān)事會經(jīng)股東大會推選產(chǎn)生，由若干名監(jiān)事組成，其中大部分為內(nèi)部監(jiān)事（內(nèi)部監(jiān)事便于動態(tài)跟蹤管理、了解情況，有利于監(jiān)督、履行職責(zé)），少部分為外部監(jiān)事（外部監(jiān)事具有公正性 和權(quán)威性）。監(jiān)事會下設(shè)審計辦公室，由若干名具有專業(yè)技術(shù)職稱的財會人員組成，整個監(jiān)事會既制訂各類規(guī)章制度，又有審計監(jiān)督和稽查處置功能。監(jiān)事會的地位很高，監(jiān)事長與董事長、總裁在行政職別上是一樣的，但監(jiān)事長對股東會負(fù)責(zé)，有權(quán)監(jiān)督后二者的言行活動是否符合公司章程的規(guī)定。任何一個人在公司內(nèi)部都沒有超越組織的權(quán)力，都必須受到制度的約束。同時要建立對監(jiān)事的稽查和考核制度，以促使各個監(jiān)事忠于職守，盡職盡責(zé)。 三、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 經(jīng)理層 在總裁領(lǐng)導(dǎo)下，公司按照精簡、高效的原則和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，擬設(shè)以下部門： 行政部，主要負(fù)責(zé)行政事務(wù)； 人力資源部； 研究開發(fā)部； 資產(chǎn)財務(wù)部； 市場營銷部，負(fù)責(zé)銷售、物流、后服等； 生產(chǎn)制造部，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、設(shè)備等； 戰(zhàn)略研究部，由公司內(nèi)部和外部專家共同組成，作為公司的思想庫、智囊團(tuán)，進(jìn)行超前研究，提供戰(zhàn)略思路，同時組建公司信息中心，隸屬于戰(zhàn)略研究部。執(zhí)行機(jī)構(gòu)屬經(jīng)理層的下屬機(jī)構(gòu) ，在總裁領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并對總裁負(fù)責(zé)。 公司設(shè)總裁，由董事會聘任或解聘?？偛弥鞒止救粘５慕?jīng)營管理工作，組織實施董事會的決議，并向董事會報告工作。這里，關(guān)鍵是理順董事長與總裁的關(guān)系，以及強(qiáng)化制衡機(jī)制。一方面，董事長和總裁要分設(shè)，不得由一人兼；另一方面，總裁的職能要到位，董事長的職能不越位。董事長和總裁各有幾個側(cè)重： 在編制計劃上，董事長側(cè)重于長遠(yuǎn)計劃，總裁側(cè)重于年度計劃。 在經(jīng)費(fèi)預(yù)決算上，董事長側(cè)重于編制和審議，總裁側(cè)重于執(zhí)行與控制。在資金管理和 營運(yùn)上，董事長側(cè)重于長期投資和融資，總裁側(cè)重于預(yù)算內(nèi)日常財務(wù)開支。 在結(jié)構(gòu)調(diào)整上，董事長側(cè)重于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，總裁側(cè)重于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào) 整。值得注意的是，在防止總裁權(quán)力向董事長轉(zhuǎn)移的同時，也要防止董事長權(quán)力向總裁轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。 在強(qiáng)化對經(jīng)理層監(jiān)督約束的同時，必須同步強(qiáng)化對經(jīng)理層的激勵刺激，實行年薪制度或期權(quán)期股制度。 四、在組織體制設(shè)計方面 1、從能人運(yùn)作轉(zhuǎn)向制度運(yùn)作。過去，在企業(yè)規(guī)模一般時，依靠能人運(yùn)作可能效率最高、效益最好；而在企業(yè)規(guī)模升級后，依靠制度運(yùn)作則是必然選擇 。要把權(quán)威和制度兩個看似矛盾的東西高度統(tǒng)一起來。 2、充分授權(quán)。一是正確劃分董事長與總經(jīng)理的權(quán)限邊界；二是正確處理公司高層經(jīng)理人員與中層職能部室之間集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，防止出現(xiàn)高層忙、中間閑、下層越過中層直接找高層解決問題的現(xiàn)象。為此，一要對總經(jīng)理充分授權(quán)，二要對職能部室充分授權(quán)。哪一層次的問題要在哪一層次解決，徹底解決高層越位、中層到位、下層歸位問題。 3、責(zé)任到位、權(quán)力到位和利益到位。不論高層管理人員還是中層職能部室，承擔(dān)多大的責(zé)任，就相應(yīng)地賦予其多大的權(quán)力，一并給予多大的利益，使責(zé)、權(quán)、利三者之間不僅相 互匹配，而且內(nèi)部各自到位。不僅如此，獎罰必須一致。 4、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，做到上精中強(qiáng)下實。整個公司體制將由三個層次構(gòu)成，形成一個寶塔型結(jié)構(gòu)：上精，公司總部層次要求精干；中強(qiáng)，即子公司層次要求強(qiáng)大；下實：亦即子公司下屬企業(yè)層次要求很實。 建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，是為了防止責(zé)、權(quán)、利三者不能相互匹配，從而造成管理混亂，辦事效率不高，人浮于事，這無形中增加了管理成本，不利于低成本戰(zhàn)略。 第二節(jié) 實施企業(yè)資源計劃（ ERP） 低成本戰(zhàn)略的前提是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上把成本降到最低，而成本包括生產(chǎn)成本、管理成本 、運(yùn)營成本。遠(yuǎn)東在內(nèi)部管理上緩采取傳統(tǒng)的方式，系統(tǒng)硬件環(huán)境（即網(wǎng)絡(luò)建設(shè)）落后。沒有采用先進(jìn)的技術(shù)平臺，造成信息系統(tǒng)安全性差，容易發(fā)生數(shù)據(jù)丟失，不能滿足企業(yè)大量信息的傳輸和處理。 實施 ERP 可以減少大量的人力、物力和財力，同時為企業(yè)決策提供可靠的依據(jù)。具體可解決如下問題： 一、在銷售方面 1、 對銷售活動中一些列信息，如產(chǎn)品報價、訂貨、計劃投產(chǎn)、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)、售后服務(wù)、貨款