人力資源管理結課案例分析作業(yè)綜合案例 1怎么辦？ 陳峰是求索咨詢服務公司的項目經理。兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進入求索咨詢服務公司。因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。他自認為對人力資源管理有了相當的理論和實踐經驗。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷。看著桌上放著的邀請信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓?。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經理進行管理培訓，原因是他們經理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。他們對培訓提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。正是在這樣一個情況下，陳峰準備的課是人力資源管理：績效考核。 可是，根據前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認真參加培訓的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。陳峰的講課時間安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些經理才陸續(xù)到了教室。聽課的經理中主要有生產部經理梁超，計劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經理葛洪旗，人事部經理趙建，研究發(fā)展部經理王志揚，財務經理楊兆豐，還有一些經理助理等。 陳峰注意到，有些經理一走進教室，就做好了睡覺的準備?？磥聿荒馨匆郧霸O想的樣子去上了！他暗想。我想，今天聽課的除了人事部的趙經理外，其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。經過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。大家不妨從各自的角度談談自己在工作中遇到的與人有關的主要問題。 這樣一個開場白，讓有些經理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚說：陳先生，我先介紹一下技術發(fā)展部。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當初就我和今天的經理助理小沈兩個人。我是從市第一電子設備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。在兩年前的招聘會上，劉亮總經理聘我到四海公司做技術顧問。剛開始，我們的工作僅僅是維修設備，做一些簡單的設計。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，我們在產品設計開發(fā)、技術引進等方面做了大量的工作，同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實我們的技術力量。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術人員跳槽的太多了。經常是一些學生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會?，F在，我們部門被他們搞的人心惶惶。 陳峰剛想再問點什么，營銷部經理葛洪旗舉手示意。我們營銷部應該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經銷網絡和維修機構。上半年的統(tǒng)計，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。應該說，公司確立的緊抓服務的營銷戰(zhàn)略是對的。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區(qū)的銷售經理給我寫的信對我的震動很大。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。因為不管從消費者數量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。而公司制定年初目標時，對這方面的考慮似乎不夠充分。他還說，銷售人員的士氣有些低落。我想請問，對這種情況，我們應該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！生產部經理梁超大聲說，我們部門的問題和你的關系很大咧。他沖著趙建搖了搖手。 為什么這么說呢？你們每次提出培訓要求，我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。還有什么？趙建有些不高興。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。根據質檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋，產品質量出現下滑。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。三個月前，我們曾經提出了對員工的培訓要求。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現好的員工。 那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。 這我不管，那些沒有得到培訓的員工，以前的技術就需要提高，這次又失去了機會?，F在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。我真的很擔心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產品質量將很難得到保證。 財務經理楊兆豐欠了欠身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。我經常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務人員分工。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財務部門的效率不高。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問：張主任，你的主要工作職責是什么呢？ 我們的主要任務是做好企業(yè)的整體計劃，包括企業(yè)的發(fā)展計劃，生產計劃等。有時還會同財務部門做預算。 有人力資源計劃嗎？ 人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經理？ 人事部每年都有一個計劃，很簡單的。主要是有關招聘和薪酬方面。 在座的其他人，還有什么問題？陳峰接著問。 又過了一段時間，陳峰說：這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯系。所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 【思考題】 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？綜合案例 2上海法習實業(yè)總公司的人力資源管理1980年5月30日，上海法習洗衣粉廠成立，這是一家集體小廠，隸屬于上海市徐匯區(qū)某街道領導，注冊資金為10萬元人民幣，主要生產450克袋裝法習牌洗衣粉及各種洗滌用品和化妝用品，并有自己的三產：一家餐廳、一家招待所、一家門市部。1994年5月13日，改名為法習實業(yè)總公司，已有資金8500萬元，員工561名，現有一家法習日化廠、一家中檔餐廳、一家賓館、兩家日化百貨商店。 目前，法習實業(yè)總公司的人力資源概況如表1。表1 總公司人力資源概況 人數男 女總公司工作人員15 9 6 法習日化工廠425 301 124 法習餐廳20 7 13 法習賓館46 12 34 法佳百貨商店30 11 19 習佳百貨商店 25 8 17 合計561 348 213 一、背景材料 法習總公司總經理鄒成，現年46歲，初中文化程度，但在1989-1990年接受過9個月企業(yè)管理函授課程的教育，有一張大專文憑。鄒成是首任廠長，在公司干了15年，在員工中威信很高，人際關系很好，最初發(fā)展時，起早摸黑，第一年就盈利12萬元，以后每年都有較大幅度的增長，為公司發(fā)展到今天的規(guī)模立下了汗馬功勞。 （一）主要領導成員介紹 1、總經理-鄒成，兼生產副總和法習日化廠廠長。 2、經營副總-劉大偉，56歲，是鄒成的舅舅，小學文化程度，在公司干 了10年，原來的三產企業(yè)是他創(chuàng)辦的。 3、財務副總-朱洪天，51歲，高中文化程度，受過三個月財務培訓，已 在公司干了五年財務工作，曾在鄒成最困難的時候支持過他。 4、行政副總-張尚書，42歲，大專文化程度，為人忠厚老實，辦事認真 負責，是公司中資格最老的員工之一。 5、助理-李曉天，27歲，企業(yè)管理本科生，進公司剛一年半，有才氣，有干勁，但經驗不夠。 6、法習餐廳經理-吳樹德，43歲，初中文化程度，鄒成的妹夫，在公司 中干了6年。 7、法習賓館經理-劉厚民，48歲，初中文化程度，鄒成的姐夫，在公司 中干了10年。 8、法佳百貨店經理-應大龍，39歲，高中文化程度，在公司中干了12年。 9、習佳百貨店經理-孫書章，42歲，高中文化程度，在公司中干了10 年。 10、財務部經理-朱洪天兼。 11、辦公室主任-張尚書兼。 12、人事部經理-林芝慧，女，40歲，大專文化程度，在公司中干了4年。 （三）經營目標 1、經營方向：以日化產品為龍頭，以服務行業(yè)輔助，兼營房地產和外貿。 2、利潤指標：1995年達到3千萬元,2000年達到2億元,2005年達到5億元. 3、2005年規(guī)劃： 一座中國一流的日化工廠 一座三星級的賓館 一座多功能娛樂大廈 五家大型百貨公司 一家房地產公司 一家外貿公司 （四）發(fā)展簡史 上海法習實業(yè)總公司最早是上海法習洗衣粉廠，只是從別的廠家買入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出廠價為0.80元，總成本為0.70元,賺0.10元，每20袋為一箱，第一年每月銷售5000箱，全年銷售6萬箱120萬袋，純利12萬元。 第二年貸款50萬，創(chuàng)利稅100萬，到第三年已有200萬資產，開始建廠房，引進第一條生產流水線，自己開始生產原料，并開始生產其他洗滌用品。 1985年開始生產化妝用品，1987年擴建了廠房，籌建了一家餐廳（投資20萬）；一家招待所（投資35萬）；一家門市部（投資10萬）。 1990年改名為上海法習日用化學有限公司，員工382名，其中工廠員工342名，資產2690萬；餐廳員工10人，資產80萬；招待所員工20人，資產200萬；門市部員工10人，資產30萬；總計3千萬元。 1994年改為法習實業(yè)總公司，其中工廠資產7150萬元，餐廳資產200萬元，賓館資產800萬元，法佳百貨商店資產200萬元；習佳商店資產150萬元，總計8500萬元。 現在法習日化廠五條生產流水線；一條生產洗衣粉，一條生產洗滌精，一條生產護發(fā)素，一條生產防曬蜜，一條生產殺蟲劑。 二、問題的由來 現在上海法習實業(yè)總公司面臨著嚴峻的考驗。 （一）競爭加劇 1985年，該公司是一個實業(yè)中等的日化廠，市場占有率為17.5%,1990年外資企業(yè)大舉進入上海市場，該年該公司的市場占有率為6.9%，以后每年的市場占有率均在降（見表2）。 表2 總公司產品市場占有率百分比 年份百分比198517.5198617.2198716.8198818.1198917.619906.919915.719924.819933.519942.4因此，年利潤有縮小的趨勢，要實現總公司的目標難度越來越大，尤其是員工素質明顯不如競爭對手，產品升級換代速度慢，效率低，事故率高，產品質量受影響。 員工文化程度比較見表3。從中可見法習總公司員工素質相對是較低的，因此在競爭中倍感辛苦。 表3 員工文化程度比較表 文化程度 法習總公司（%） 國內先進企業(yè)（%） 合資企業(yè)（%） 本科畢業(yè)以上 1.2 4.5 18.7 大專 3.7 8.7 20.4 中專 4.0 11.5 26.5 高中 10.1 29.7 30.1 初中 74.1 42.8 4.3 小學以下 6.9 2.8 0 (二)工資風波 1、公司原來的工資分配原則 （1）工資差距不大，總經理的工資是最低工資的3倍。 （2）差距以獎金來拉開，各分公司（如工廠、餐廳等）負責人向總公司承包利潤基數，然后根據經營好壞來決定獎金。 （3）獎金部分不分開。 原來公司員工工資分配數額見表4?？偣靖鶕煌穆殑张鋫淦嚕痔犭娫挼绒k公用品。 表4 公司原有工資等級表（人民幣） 總經理副總經理部門經理技術工人熟練工人正式工人試用工人 1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月 2、新的工資分配方案。 為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了使總公司成為一流企業(yè)，高層領導委托東海咨詢公司設計了一個新的工資分配方案，見表5。 表5 公司新的工資分配方案 總公司總裁（23-27）總公司副總裁（20-25）分公司總經理（17-19）分公司副總經理（14-19）部門經理（11-16）部門副總理（8-13）主管（8-13）副主管（2-7）一般員工（1-4） 272625242322212019181716151413121110987654321 343002862023850199801656013800115009585798766565547462338523210267522301858154812901075896747623519432360300 根據表5，工人的起點工資為300元，符合上海市政府最低工資線的要求，主管的工資最低為623元，最高為1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部門經理與副經理的工資與目前工資差不多，而分公司總經理與副總經理的收入有較大的提高；總公司總裁的最低收為16560元，最高為34300元，與最低工資相差114倍，但與外資企業(yè)總裁的收入相比，還差一半左右。 但這個工資分配新方案在高層管理會議上討論時否定掉了，主要理由是： （1）所得稅上交太多； （2）每年工資份額占經營額比重太大。 最后還是維持原有工資，為了鼓勵籌集建房地產公司的工作，鄒成宣布，籌建成員每人每年加工資500元的鼓勵。 （三）招聘風波 1993年年底，總公司為了適應企業(yè)發(fā)展的新趨勢，曾向社會公開招聘人才，在報紙上登了招聘廣告后，有214人前來應聘，其中本科生18人，大專生176年，中專生20人。在廣告上說明，該企業(yè)是一個發(fā)展迅速的集體企業(yè)，機制靈活，重視人才，報酬豐厚，應聘崗位是各部門經理，應聘條件是大專以上學歷，有一定經驗者。 通過審查簡歷和面試，招聘進來20名新員工，他們的工作分配崗位，收入與目前情況見表6。 表6 新招聘員工情況表 編號 學歷 性別 所在部門 任職 工資/月 目前走向 1 本科 男 辦公室 主管 1100元 留在 2 本科 男 廠科研部 副經理 1200元 已走 3 本科 男 餐廳 副經理 1200元 已走 4 本科 男 賓館 副經理 1200元 已走 5 本科 男 法佳 副經理 1200元 已走 6 大專 男 習佳 副經理 1200元 已走 7 大專 男 財務部 主管 1100元 已走 8 大專 男 拓展部 副經理 1200元 已走 9 大專 男 廠銷售部 副經理 1150元 已走 10 大專 男 廠銷售部 主管 1100元 已走 11 大專 男 廠銷售部 主管 1100元 已走 12 大專 男 廠生產部 副經理 1150元 已走 13 大專 男 廠生產部 主管 1100元 已走 14 大專 男 廠后勤部 主管 1100元 已走 15 大專 女 人事部 主管 1100元 已走 16 大專 女 公關部 副經理 1200元 留在 17 大專 女 辦公室 辦事員 1000元 已走 18 大專 女 法佳 主管 1100元 已走 19 大專 女 拓展部 主管 1100元 已走 20 中專 女 習佳 主管 1100元 已走 根據表6可知，一年前招聘的20位新員工，一年后已走了18名，流動率達90%。 （四）培訓風波 1994年年底，鄒成提出重視人才，兩腿走路的新思路，所謂兩條腿走路，是指招聘人才和培訓人才，由于招聘風波的陰影尚在，招聘人才一直留在口頭上，但培訓人才部做了以下幾方面工作： 1、 在各種會議上，鼓勵員工自學成才，只要在業(yè)余時間學習獲得文憑后，學 費公司報銷。 2、 花了5000錢，辦了一期管理人員講習班，請局職工大學企業(yè)管理專業(yè)的 教師講了20次課。 3、公司還辦了兩次短期的培訓班。 最近，又有一件關于培訓的事，使鄒成舉棋不定。 事情是由主要的競爭對手華豐日化公司引起的，這家公司年初請一家國際著名的培訓公司ABC公司全面培訓全體員工，每人的培訓費1000元，全公司200人，共花費20萬元，據稱，效果不錯，在市場中，鄒成越來越感到來自華豐的壓力，但華豐是一家中外合資企業(yè)，這種壓力不知是否與這次培訓有關？ 鄒成想先派一人參加一次ABC公司的培訓，如果效果好，再全面推開，派誰去好呢？自己正在籌建一家房地產公司，廠里的銷售問題也非自己出馬不可，其他幾位副總經理各司其職，也都很忙，再說，效果好不好，只有身臨其境才知道。 到六個月后，這件事還沒有進展。 （五）目前面臨的困難 1、 要達到2005年的規(guī)劃目標，明顯感到人才不足，最少要有30名高級人 才，其中總公司配備7名，日化廠配備5名，其余9家子公司各配備2名。 2、 目前經營壓力很大，日化廠銷路欠佳，各子公司經營無特色，無目標， 籌建房地產公司資金短缺，外貿公司還是空中樓閣。 3、 員工對鄒成的許多設想不理解，例如鄒成制定的經營方向、利潤指標與 規(guī)劃等，因此，積極性不高，努力程度不高，許多人很空，但鄒成每天工作均在14小時以上。 4、員工對鄒成都很尊敬，都聽鄒成的話，但士氣不高，許多人在混日子。 【討論題】 1、評價上海法習實業(yè)總公司的人力資源開發(fā)與管理政策。 2、上海法習實業(yè)總公司應該如何吸引人才？ 3、上海法習實業(yè)總公司是否要由ABC公司來培訓？為什么？在培訓方面談談你的看法。 4、上海法習實業(yè)總公司該如何來激勵員工？ 綜合案例一四海公司在人力資源管理問題上出現了以下問題：1、 中層領導的管理知識不能滿足企業(yè)的快速發(fā)展，然而在進行培訓的過程中， 出現了積極性不高，單靠扣罰獎金的措施來保證人數的現象。出現這類問題的根本原因在于員工培訓和績效考核兩個環(huán)節(jié)的運用。 在員工培訓方面首先要根據不同的培訓對象提供不同的培訓內容，即進行培訓需求分析；其次是培訓人員要結合現場氛圍采取靈活方法，以達到最佳的培訓效果。 在績效考核方面，要制定合理的績效考核制度，采取有效的績效管理，不能一味的只采用負向激勵手段；另外應制定有效的績效考核體系，做好反饋和結果的運用。2、 技術開發(fā)部人才流失現象嚴重，公司培養(yǎng)費用面臨虧損。通常人才流失的現象與員工的激勵有著密不可分的關系。在公司出現新晉人員的時候，既要讓他學到過硬的專業(yè)技術，又要采取適當的激勵措施保證人才的不流失。例如建立一系列獎勵制度，根據需要給予技術人員相應的職位和任務，樹立其責任心和滿足感，從而便可以確保人才的不流失。3、 銷售部評價各地區(qū)銷售業(yè)績政策制定沒有結合實際，導致業(yè)績欠缺的地區(qū)員工士氣低落，每況愈下。這與績效管理與工作分析兩方面有著很大關系。要求公司銷售領導在分析各銷售地區(qū)的業(yè)績時不僅僅拘泥于指標，更應結合實際情況來分析銷售情況。此外在績效管理方面也要加強溝通，做好各方面的業(yè)績考核指標，做到公平公正。4、 生產部出現工人操作不合格現象，但在員工培訓方面不能做到“按需分配”。因此要在員工培訓和員工激勵方面要多下功夫。員工的培訓和激勵要相結合，既要提高員工的專業(yè)技術能力，又要提高員工的積極性，解決他們的思想壓力。5、 財務部人員工作分配不均，導致工作效率不高。面對此種情況，首先要分析是否存在部門人員過剩的現象，及時進行人員調動或解雇，保證公司的高效率運作。其次是要進行工作分析和人員的激勵，將不同的工作分配給合適的人員，并進行考核，必要時采取負向激勵政策，從而達到提高工作效率的效果。6、 各部門的相互調節(jié)是人力資源管理的綜合運用，要求制定完善的人力資源管理體系，做到環(huán)環(huán)相扣，互相促進的局面，共同促進四海公司的發(fā)展。綜合案例二1、 法習實業(yè)總公司最初建立時可謂是白手起家，有很多人都立下了汗馬功勞，但是縱觀主要領導成員，不難發(fā)現在領導層中存在“半家族式，文化水平普遍低”的現象。這樣的現象，對法習實業(yè)公司來說，難管理，政策實施效率慢，難以跟上時代潮流，競爭實力弱等等的隱患都會存在于公司的各個方面； 經營目標的制定沒有從實際出發(fā)，沒有綜合考慮自身發(fā)展情況以及來自外界的競爭壓力，目標制定的過高容易引起企業(yè)的盲目過大生產，資金不足，最后得不償失。 在政策的制定與實施上存在“一人專斷”的現象，總經理鄒成在很多情況下做的決斷都是來自個人的想法，導致政策的不完善以及員工的不理解。 人員招聘效率低下，新成員留下的人數很少，原因在于公司沒有采取合理的激勵措施對新成員加以控制，導致公司運營困難，經