受職業(yè)生涯規(guī)劃人姓名 部 門時間段職業(yè)生涯規(guī)劃說明書職業(yè)生涯規(guī)劃說明書職業(yè)生涯規(guī)劃說明書職業(yè)生涯規(guī)劃說明書X股 份 有 限 公 司二 O一 O年八月一日一、 基本 情況 姓名 曾用名 性別 民 族 照片出生日期 籍貫戶口所在地 身份證號碼家庭住址、郵政編碼 參加工作 時 間學歷 學校名稱 /培訓機構 起 止 年 月 專業(yè)及證書 學習形式學 歷 及 專 業(yè)培 訓 工作 經 歷 何年何月至何年何月 任職單位 任何職務 /崗位 證明人 聯系方式家庭 主 要 成 員 姓 名 與本人關系 工 作 單 位二、 測評 分析 1 人格特質 ： 有比較強的領導欲望 ， 良好的合作精神 ， 以極其靈活的思維與處事風格與人相處，對工作有責任感，有極其強力的自制能力，并 重印象，容易接受社會化程序。2 管理技能 ： 善于組織活動 ， 并能細致 ， 全面思考問題 ， 決策果斷 ， 比較注重現象與工作中積累的經驗運用在管理工作中。3人際技能：情緒商數較高，感知能力特強，有優(yōu)秀的協調能力。4 專業(yè)知識 ： 沒有系統(tǒng)的人力資源理論知識 ， 但在人力資源專業(yè)操作上有較全面工作方法。5動機與價值觀：態(tài)度真實，責任感強，目的明確，但較理想化。三、 生涯 機會 評估 分析 1 組織發(fā)展戰(zhàn)略 ： 某 X股份有限公司是通訊行業(yè)第一家上市公司 ， 是集研發(fā) 、制造 、 銷售為一體的具有相對強勢的中國最大的電話機企業(yè) ，公司將運用品牌戰(zhàn)略和網絡優(yōu)勢，著力于市場開拓，產品研 發(fā)，生產制造及經營管理的全方位擴展，實現由傳統(tǒng)電話機領域向高科技通訊終端產品和系統(tǒng)產品的轉變。保持通訊市 場領域的領先地位。戰(zhàn)略目標如下：時間經濟指標 201年 2012年 2013年 2014年 2015年產量（萬臺）銷售額（億元 ）利潤（萬元）創(chuàng)匯（萬美元 ）2.人力資源需求：努力滿足人才的需求，某通訊秉承 “ 為員工創(chuàng)造機會 ” 的理念 ， 堅 持 “ 以 人 為 本 ” 管 理 。 為 員 工 提 供 寬 松 和 良 好 的 發(fā) 展前 景 ， 在 實 踐 組 織 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 目 標 的 同 時 ， 企 業(yè) 對 市 場 開 拓 ，產品研發(fā)，經營管理等人才的需求規(guī)劃如下：人才隊伍 201年 2012年 2013年 2014年 2015年管量人才 研發(fā)人才 技術人才 營銷人才3生涯機會評估分析：四 三年 生涯 目標 1職業(yè)選擇方向的分析。 以性格 、 氣質 、 個性上 ， 從其自我申報及面談分析 ， 其選擇人力資源職業(yè) ，有助于事業(yè)上的發(fā)展，適合于人力資源職業(yè)匹配。 個人興趣上傾向于對人的研究、管理、開發(fā)。 其有豐富的工作經驗，具備對做好此職業(yè)的前提條件及關鍵因素。2生涯路線選擇：以行政管理方向發(fā)展，作為自己的生涯路線。3三年生涯目標：行政人事部副經理或人力資源部副經理職務。4人生終極目標：創(chuàng)業(yè)兼企業(yè)培訓講師。五 行動 計劃1工作崗位發(fā)展路線時 間數 量2繼續(xù)教育培訓發(fā)展路線 每年聽 1 2次本學科學術報告講座每年接受 2 3次本專業(yè)培訓3）計劃（略）六 評質與回饋（略）附： 職業(yè)生涯設計表圖一 人力規(guī)劃與員工生涯規(guī)劃圖二 職業(yè)生涯規(guī)劃要素關系圖三 生涯發(fā)展視窗圖四 職業(yè)生涯規(guī)劃模式圖五 職業(yè)生涯行動申報表圖六 面談手冊圖七 職業(yè)生涯路線圖圖八 職業(yè)生涯路線分析過程圖圖九 職業(yè)生涯發(fā)展管理圖圖十 1職業(yè)生涯管理角色一覽表十一培 訓主 管 招 聘主 管 人 力資 源主 管 行 政人 事部 副經 理 （ 人力 資源 部副 經理 ）晉 升 晉 升職業(yè) 生涯 設計 表表一 性 名 性 別 年 齡 政治面目現工作部門 現任職務 到職年限現有職稱 到職年限個人因素 分析結果 環(huán)境因素分析結果 職業(yè)選擇 生涯路線 選擇職來生涯目標 長期目標 完成時間中期目標 完成時間短期目標 完成時間完成短期目標 計劃與措施完成中期目標 計劃與措施所在部門主管 意見人力資源開發(fā)部門意見目標選擇 確定方向職位工作觀 察 工 作表現 /行為評估事業(yè)生涯 規(guī) 劃 的 決環(huán) 境 、組 織 改變 再循環(huán)做 決 定 的 方 法圖二 評 估中 心 (Asesm entCentr)喬 哈瑞 視窗 （ JohariWindow）溝 通分 析（ TransactionalAnalysi）生 涯路 徑（ CarerPaths）管 理發(fā) 展（ Mangem ntDevlopm ent）職 缺公 告（ JobPosting）技 能盤 點（ SkilsInventory）績 效評 鑒（ Perform anceApraisl）提 供決 定的 資訊 來源上 司（ Bos）上 司的 上司 （ BosBos）同 事（ per）委 員會 （ Com m ite）自 己（ Self）決 定 的 類 別升 遷（ Prom tion）調 動（ Transfer）開 除（ erm inate）凍 結（ Freze）降 級（ Dem ot）退 休（ Retire）調 薪（ SalryChange）人力 規(guī)劃 與員 工生 涯規(guī) 劃圖圖三職業(yè) 生涯 規(guī)劃 要素 關系 圖知己 性格興趣智能情商氣質價值觀知彼 組織環(huán)境 組織發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源需求 晉升發(fā)展機會政治環(huán)境社會環(huán)境經濟環(huán)境抉擇 職業(yè)抉擇路線抉擇目標抉擇行動措施圖四 員工個人知道 員工個人不知道ABCD在個人與公司組織的關系中 ， 有些部分 A是個人與主管都知道 ， 有些部 分B主管知道 ， 而員工不知道 ， 有些部分 C是屬個人的潛力 ， 個人知道 ， 而主管不知道，有些部分 D是主管與部屬均不知道的部分。 生涯 發(fā)展 視窗 圖當 員 工 開 始 寫 個 人 事 業(yè) 生 涯 規(guī) 劃 時 ， 以 下 列 的 問 句 回 答 對 象 ， 來 填 寫 規(guī) 劃的內容。 （ 1） 首 先 畫 一 條 線 ， 代 表 你 的 一 生 ， 在 這 條 線 的 某 處 畫 一 個 “ ” ， 代 表 現 在你所在的時間位置。（ 2）在 “” 下面列出，你個人的目標、目前工作的角色、價值觀、責任 、 特質 、 需求及期望等等 ， 只要想到能說明 “ 我是準 ” 的事情 、 現象 、 狀況或心態(tài) ， 都可以列出 。 這些項目可以寫在一張紙上 ， 也可分別寫在不同的小卡片上 。 然后再將這些項目按個人的想法 ， 以優(yōu)先順序或重要性排列起來 。（ 3）然后根據上述的項目，來回答下列的問題 a、哪些是暫時的？哪些是永遠的？主管知道主管不知道b、哪些項目，你希望包含在你末來規(guī)劃中？哪些項目，你希望摒除掉？c、是否還有哪些項目你想再加入或修改？（ 4） 、根據過去的經驗及個人的感受，回答下列問題： a、 過去曾有哪些事情 ， 讓自己很興奮 ， 希望再有機會嘗試？或許這些事情應列入你末來的計劃中。b、 你覺得工作上 ， 哪方面最能得心應手？哪些技術 ， 你最強？哪些人際并系你處理得最好？c、 把你的現況及你對工作的期望列出來 ， 你覺得你需要什么？哪些東要你需要去學習？d、 你心中最想做什么事？你希望將來的工作是什么樣子的？你心中理想 的工作、人際并系是什么樣子？e、什么工作，你現在必須停止？什么工作，你現在應該開始著手？f、有哪些資源，你尚末充分利用或目前誤用或是你根本不需要用了？g、 在你計劃中 ， 彈性在哪里？你的理想行不通 ， 你的次要的選擇是什么？（ 5） 從現在起 ， 每天寫日記 ， 自我反省 ， 自我思索 ， 從文字中去了解自己的感受及價值觀。（ 6） 描述理想工作應有哪些資源可以運用 ， 哪些資源是你可以掌握的 ， 哪些資源的獲得，你需要他人的協助。（ 7）將以上的理想，用步驟及先后順序排列起來。 當員工寫了個人事業(yè)生涯規(guī)劃 ， 一定要經過主管過目及討論 ， 該規(guī)劃案 是 否 可 行 ？ 與 公 司 目 標 的 方 向 是 否 一 致 ？ 主 管 能 在 其 中 扮 演 何 種 角色？公司能提供何種支援或機會？經過逐項的詳細討論及修正后 ， 第一份由員工個人保存 ， 第二份由主管保留 ， 第三份送人事部審查后 ， 存入個人資料檔案中 。 員工與主管討論過程中 ， 應將規(guī)劃內容轉變成具體的行動方案 ， 如提供教育訓練的機會 ， 升遷輪調動及學習的機會 ， 等等 。 但規(guī)劃內容的執(zhí)行 ， 必須在當時公司的現況許可下進行 ， 員工應有所認知 ， 即視當時現況 ， 規(guī)劃內容可以修改以附和公司最大的利益 ， 公司有前途 ， 個人才可以談前途，所以企業(yè)內的員工生涯規(guī)劃是有一定規(guī)范要遵守的。圖五 組織需要 匹配過程 個人需要主 要由 組織 啟動 和管 理人 生計 劃 1、 戰(zhàn)略 經營 計劃2、 工作 角 色計 劃3、 “ 人 力 ” 計 劃 和 人 力 資 源 存儲成 長和 發(fā)展 計劃 1、 發(fā)展 計劃 的存 儲2、 發(fā)展 活動 的復 查和 評估工 作分 析， 招 聘和 挑選 ， 引 進， 社 會化 ， 始 業(yè)培 訓， 工 作設 計和 工作 分配監(jiān) 督和 輔導 ， 實 績評 定和 潛力 評枯 ，組 織獎 酬， 提 升和 其他 工作 變化 培 訓和 發(fā)展 機會 ， 職 業(yè)咨 詢，共 同的 職業(yè) 計劃 ， 和 復查 ，求 安穩(wěn) 和不 聞不 問計 劃職 業(yè)或 工作 選擇早 期職 業(yè)問 題1、 查找 個人 的貢 獻區(qū)2、 學會 組織 如何 適應 組織3、 有生 產出 能力4、 看 清自 己在 職業(yè) 中的 一種可 行的 前途中 期職 業(yè)問 題； 1、 查 找個 人的 職業(yè) 錨 ， 圍 繞職 業(yè)錨 形成 自己 的職 業(yè) 3、 一專 對多 能更 員和 人事 調整 計劃繼 續(xù)教 育和 回爐 ； 工 作再 設計 ， 工 作豐 富化 ， 工 作輪 換， 工 作 和 獎 酬 的 擇 一 模式 。退 休計 劃和 咨詢 ， 后 期職 業(yè)問 題 1、 成為 一名 良師 益友2、 發(fā)揮 自己 的經 驗和 智慧3、 流出 和退 休更 新人 力資 源庫 存，更 員培 訓的 方案 ， 職 位開 放的 信息 系統(tǒng) ， 工 作再 分析 和工 作， 角 色計 劃， 新 的招 聘圈 來 自 組 織 內 部 或 外 部 的 新 的人 力資 源職業(yè) 生涯 規(guī)劃 模式 圖表六 本表由那些希望申報者填寫 已經申報過的內容不必重 復申報。 本表流程：本人填寫 交給上司填寫 返回本人保管1 過 去一 年 取得 的 成績1過去一年所從事的主要工作成績 主要工作 主要成 績2過去一年能力提高情況（在相應 中 處打 “ ” ） 曾 作出 過 努力 并 獲得 提 高的方面 能力 提 高 情 況 提高很多 提高較我 一般 事實與理由 沒怎么提高 完全沒有提高3其他實績 改 進或 改 善工 作 方面 質量 方 面 成本 或消 耗方面本 人保 管 職 業(yè) 生 涯 行 動 計劃 申報 表 姓 名 部 門 填 寫日 期 年 月 日續(xù)表I現狀4現在的工作與工作場情況（在相應處 中打 “ ” ） 工作情況 工作場所情況a. b. c. A B c. 太 難 較 難 正 合適 較 容易 太 容易 負 擔過 重 負 擔較 重 一 般 較 輕 太 較松 有 很大 問題 有 點問 題 還 可以 沒 有什 么問 題 完 全沒 問題 充 滿活 力 較 有活 力 一 般 沒 什么 活力 完 全沒 有活 力 能 充分 合作 大 致能 合作 還 行 不 太能 合作 完 全不 能合 作 完 全有 希望 大 體有 希望 很 難說 沒 多大 希望 根 本沒 希望 你對工作的意見和建議 你對工作場所的意見和建議 在 職業(yè) 生涯 中， 自認 為在 職務 工作 、知 識、技 能和 經驗 方面 具有 哪些 方面 你 是否 認為 在工 作中 發(fā)揮 了能 力I 今后 一年 目 標任 務 和自 我 開發(fā) 目 標5 今后 一年 所從 事的 工作 以及 自我 開發(fā) 上的 主要 課題（ 按 5W1H進 行設 計， 即何 事、 何時 、何 地、 怎樣 進行 自我 開發(fā) ） 今 后的 主要工 作任 務 目標 達 到目標 、完 成 任 務需 要 作 出的 努 力 （ 課 題 ）6 自我 工作 能力 評價 （對 照， 檢查 ）評 價要 素 評 方 長 處（ 事實 依據 ） 短 處（ 事實 依據 ） 知識 能力 知 識 技 能 經驗 性 能 力 判 斷力 創(chuàng) 造力 組 織力 表 達力 計 劃力7 對上 司的 希望 和要 求（ 包括 希望 得到 指導 和幫 助的 有關 內容 ）上 司意 見和 評語 （事 實依 據或 理由 根據 ） 年 月 日 印表八 面談手冊（示例）1 面談 開端 的好 壞， 將影 響面 談局 面， 因此 ，必 須充 分注 意從 何入 手開 始面 談。開 場白 接 近話 題的 方法 （例 舉）從 個人 私事 方面 引 出 話題 從 本人 的興 趣、 愛好 和特 長入 手展 開面 談 。 （ 如近 來釣 魚水 平是 否有 長進 ？）從 本人 的健 康狀 況入 手 ， 開 始面 談 ， （ 如 早些 時候 聽說 你身 體欠 佳 ， 近 來怎 樣 ） ？從 現 實 的 生 活 ， 包 括 家 庭 生 活 、 生 活 環(huán) 境 和 生 活 質 量 方 面 入 手 ， （ 如 父 母 身 體還 好嗎 ？）從 本人 的性 格屬 性方 面入 手 ， （ 如最 近你 工作 得不 錯呀 ！ ）從 將來 的希 望入 手， 進行 交談 。 （ 如今 后在 未來 的人 生方 面有 什么 打算 呢？ ）請 談 談 對 本 部 門 現 狀 與 未 來 的 見 解 ， （ 如 近 來 本 部 門 生 產 率 低 于 其 他 部 門 ， 想聽 聽你 的意 見 。 ）請 談 談 對 本 企 業(yè) 現 狀 與 未 來 的 見 解 ， （ 如 競 爭 對 企 業(yè) 近 來 有 所 變 革 ， 你 認為 哪些 方面 發(fā)生 了實 質性 的變 化？ ）請 談 談 本 人 在 接 受 教 育 方 面 有 哪 些 希 望 ， （ 如 你 參 加 是 否 希 望 某 種 講 座 ？ 為 什么 ？）從 “ 上 司 評 價 ” 與 “ 部 下 評 價 ” 的 差 距 中 入 手 ， （ 如 我 對 你 的 評 價 似 乎 嚴 格 了些 ，你 認為 呢？ ）從 確 認 職 責 入 手 ， （ 如 你 已 經 晉 升 為 班 長 了 ， 作 為 班 長 ， 你 今 后 一 年 打 算 怎 么干 ？）從 改善 工作 入手 ， （ 如你 的提 的建 議和 方案 是否 行得 通？ ）從 工 作 現 場 的 問 題 不 滿 出 發(fā) ， 轉 入 話 題 ， （ 如 有 人 認 為 本 部 門 溝 通 不 好 ， 你 覺得 如何 ？）2 對性 格、 資歷 和態(tài) 度不 同的 部下 ，如 何采 取不 同的 基調 ，造 成不 同的 氣氛 ，展 開面 談類 型 展 開面 談的 要點 備 注啟 發(fā)型 首 先承 認和 肯定 成績 ，予 以表 揚和 贊許 。對 存在 的問 題和 不足 ， 不 由上 司直 接說 出來 ； 而 是通 過啟 發(fā) 、 誘 導 、 暗 示 、 提 示和 點撥 ， 讓 部下 自我認 識、 自我 覺悟 ，進 而自 我反 省。對 如何 改進 錯誤 ， 彌 補不 足 ， 不 直截 了當 地予 以指出 ； 而 是通 過部 下自 我反 省 、 雙 方商 討 ， 由 部下 本人 提出 解決 對策 。面 向激 勵。 這 是一 種基 本的 類型 ，差 不 能 能 適 合 任 何 性格 、資 歷和 態(tài)度 的人 。續(xù) 表情 感型 在 尊重 對方 人格 的前 提下 ，或 褒揚 ，或 呵叱 ， “ 喜 笑怒罵 皆成 文章 ” ， 以真 情實 意打 動對 方， 推進 面談 適 合 于 那 些 自 尊 心很 強 或 老 資 格 的人 。鞭 策型 以 前所 未有 的嚴 厲態(tài) 度 ， 予 以訓 斥和 無情 鞭策 ； 給 對方以 強烈 的震 憾 ， 給 對方 以強 大的 壓力 ， 以 求對 方的 奮起和 覺醒 。 適 合于 那些 缺乏 干 勁 ，沒 有壓 力或 幼 雅 的人3 對那 些觀 念、 姿態(tài) 不同 的部 下， 如何 把握 測重 ，展 開面 談在 面談 過程 中應 該注 意分 寸 ， 對 那些 責任 心很 高 、 問 題意 識很 強的 以及 以往 工作 業(yè)績 很高 的人 。不 必面 面俱 到， 給予 詳細 的指 導； 只需 予以 信任 ，提 出要 求， 由他 本人 去作 出努 力。重 要的 是如 何依 據事 實 ， 去 對不 同觀 念 、 姿 態(tài)的 人作 出區(qū) 別 ； 具 體方 法就 是按 下列 問題 作出判 斷， 以確 定面 談的 測重 和內 容。 是 否只 要完 成現 在所 擔當 的工 作就 可以 了呢 ， 還 是應 該擴 大其 工作 范圍 ， 或 提出 更高 的挑戰(zhàn) 性目 標。 增 加工 作量 、擴 大職 責范 圍或 提高 工作 目標 書何 種程 度為 宜。 給 予何 種期 望和 要求 ，予 以何 種開 發(fā)與 培養(yǎng) 。4 為了 順利 進行 、展 開面 談， 需要 糾正 何種 錯誤 傾向 ，需 要建 立何 種觀 念和 對策 ?，F 實中 存在 的錯 誤 傾 向 糾 正的 原則 與觀 念 對 策與 技巧進 入面 談 由 于面 談雙 方每 日相 處 在 一起 ，彼 此非 常熟 悉 ，誤 認為 沒有 消除 面談 對 手 緊張 感的 必要 ， 而 直截了 當地 迅速 轉入 正題 。 在 一對 一進 行談 話時 ，談 話雙 方往 往 一反 往常 、自 覺不 自覺 地認 真起 來 、 嚴 肅起 來 ， 這 是理 所當 然的 事 ，所 以， 在開 始面 談時 有必 要消 除彼 此 的戒 備心 理， 制造 和諧 而略 帶輕 松 的氣 氛。 說 些客 套話 ，拉 拉家常 。談 些 工 作 方 面 無 關 緊要 的事 。注 意事 情 、 語 氣和 語調 。允 許部 下 思 考 往 往會 出現 這種 傾向 ， 把面 談弄 成 “ 傳 詢 ” ， 沒完沒 了提 問 。 提 要求 、 不 管對 方是 否聽 進去 ， 是 不已經 接受 ， 一 個勁 地說 個沒有 完。 要 讓部 下明 確理 解上 司的 要求 和希 望 ，并 牢牢 地記 住， 需要 有足 夠的 時 間， 允許 部下 思考 并得 出相 應的 結 論 。 在 這方 面來 不得 倉促 和馬 虎 。 允 許 部 下進 行認 真的思 索 ， 讓 部下 得出 自己的 結論 。給 予足 夠的 時間 去想 一 想。避 免冷 場續(xù) 表適 當 記錄 經 常出 現這 種情 況 ， 整 個面 談自始 至終 上司 一個 人說 ， 無 視部 下的 期望 和要 求 ， 剝 奪部 下發(fā) 言的機 會， 把部 下視 作廢 物。 重 要 的 是 要 讓 部 下 產 生 工 作 熱 情 和 干 勁 ， 讓 部下 產生 提高 工作 能力 的愿 望 ，對 上 司 來 說 應 該 認 真 聽 取 并 適 當 記 錄 部 下 的 這 種 工 作 熱 情 和 愿 望 ； 在 實 施 過 程中 予以 核實 。 讓 真聽 部下 的意 見記 錄 部 下 怕 述 愿 望 的 要點 。切 記不 能作 聽寫 。共 同 意識 的 建 立 一 些 上 司 在 面 談 中 對 談 話 中 涉及 到的 某些 事情 特別 感興 趣 ， 尤其 是那 些陰 暗的 、不 光彩 的事 ，刨 根問 底、 窮追 不舍 ， 面 談的 宗旨 是搞 好工 作 ， 提 高生 產率 ，提 高 業(yè) 績 ， 需 要 的 是 上 司 與 部 下 之 間 的 齊 心 協 力 。 面 談 從 某 種 意 義 上 說 是 建 立上 下級 之間 良好 關系 的條 件， 著 眼于 工作 、做 好工 作 。致 力于 共同 努力 、 合 作共事 。話 題 的 轉 換 從 面談 開始 到涉 及正 題 ， 從 一個正 題轉 另一 個正 題 ， 通 常要 經歷活 題的 轉換 ； 往 往會 因轉 換話 題不 自然 、 草 率而 產生 緊張 ， 致 使問 題得 不到 深入 解決 ， 停 留于 表面 形式 而不 得不 結束 話題 ， 在 轉 換 話 題 時 切 忌 變 音 變 調 ， 越 是 進 入 重 要 的 話 題 ， 越 應 該 顯 得 從 容 而 自 然 ， 不 讓 對 方 思 想 負 擔 加 重 、 心 情 緊 張 ， 在 開 始 面 談 時 就 應 設 法 消除 緊張 空氣 ，轉 換問 題 ， 力 求合 乎自然 且圓 滑。語 氣語 調要 婉轉 ，思 路力 求清 晰 、 言 談需加 修飾 ，消 除棱 角 。突 破 思 維 程 式 往 往有 這種 情況 ， 一 些錯 誤的 觀念 頑固 不化 ， 并 以不 同的 形式 表現 出來 ， 致 使老 問題 一直 得不 到有 效解 決 。 不 僅使 上司 本人 的努力 化為 烏有 ， 而 且會 招致 部下 的恥 笑， 當 上 司 在 面 談 過 程 中 一 量 發(fā) 現 部 下 有 偏 見 ， 或 者 陷 入 原 有 錯 誤 觀 念 之 中 而 咣 不 出 來 的 時 候 ， 應 該 打 破 常 規(guī) ， 例 舉 與 話 題 有 關 的 他 方 面 的 事 實 ， 來 幫 助 部下 擺脫 公似 是而 非的 觀念 誤區(qū) 。 提 出 某 種 意 外 的 問 題 引發(fā) 部下 多角 度 、 錢 方位 思考 問題 。對 部 下 已 經 意 識 到 有 問題 處， 不斷 進行 闡述 。對 部下 沒意 識到 的方 面 ，提 請注 意。啟 迪 部 下自 主 意 識 倘 若上 司采 用 “ 說 教 ” 的 方法 ，采 取 “ 壓 制 ” 的 態(tài)度 ， 那 么部 下自 然會 采取 “ 守 勢 ” ； 從而 壓抑部 下自 尊自 強的 信念 。 這 是經 常出 現的 偏向 。 有 必 要 啟 迪 部 下 自 強 不 息 、 發(fā) 奮 圖 強 的 精 神 ， 不 斷 在 肯 定 和 贊 揚 中 深 入 話 題 ， 在 相 互 訴 說 中 啟 迪 部 下 的 自 主 精 神 。 越 是接 近話 題的 核心 ， 越要 注意 正面 激勵 。予 以充 分肯 定 ， 提 供依 據和 資料 ，增 強信 心。續(xù) 表中 止 面 談 經 常會 遇到 這種 傾向 ， 不 問情 勢是 否適 ， 面 談是 否可 以繼 續(xù) ， 甚 至事 先毫 無準 備和籌 劃， 一味 強行 進行 面談 ，從 不考 慮在 必要 情況 下 ， 中止 面談 。 改 面談 的技 巧和 對策 。 只 有 當 部 下 覺 得 面 談 是 件 有 意 義 的 事的 情況 下， 才會 樂意 前來 接受 面談 。 即使 面談 準備 很充 分， 也會 出現 意外 ， 諸如 身體 狀況 、 部 下態(tài) 度的 變化 而使 面談無 法繼 續(xù)進 行下 去。 在這 種情 況下 ， 企圖 勉 強 進 行 ， 不 可 能 會 有 什 么 好 收 獲的 。 需 要及 時抓 住機 會 ， 及 時中 止面 談 。日 后可 以重 新尋 找機 會 ， 按 前次 面談 的脈 絡 ， 繼 續(xù)進 行 ， 這 也不 失為 是一 種明智 之舉 。在 尋機 中止 面談 時 ， 切 記不 要在 氣 氛 特 別 不 好 的 狀 態(tài) 下 中止 面談 。結 束 面 談 通 常 一 些 上 司 在 結 束 面 談時 ，草 草收 場， 不作 總結 ，對 重 要 談 話 內 容 不 作 概 括和 相互 確認 ， 致 使部 下在 離開 面 談 現 場 之 后 ， 不 知 所措 ，依 然故 我， 我行 我索 ，過 去的 錯誤 得不 到糾 正 。 正謂 徒勞 而無 功， 功虧 一匱 。在 結束 面談 之際 ， 上 司應 該把 事先 準備的 “ 談 話要 點 ” 和 在談 話后 記錄 的作 一總 結 ， 上 下級 之間 互相 認可 。 這 樣會 使面 談出 現 “ 乘 數 ” 效 應 ， 一 定要 養(yǎng)成 這種 習慣 ，貫 徹于 面談 實施 過程 。 讓 部 下 簡 要 確 認 一 個 今 后面 談的 主要 內容 。 上 司予 以補 充。 或 者相 反 ， 上 司總 結 ， 部 下補 充。 一 些重 要的 事項 和期 望 ， 必須 記載 下來 ，并 互相 認同 。談 話 時 間 在上 下 級 之 間的 分 配通 常 在 面 談 過 程 中 是 上 司說 得多 ， 部 下說 得少 ； 一 方滔 滔不 絕， 一方 沉默 寡言 ；似 乎 上 司 天 然 為 “ 說 客 ” ，部 下 理 當 是 “ 聽 眾 ” 。 其 結果 是說 者累 ， 聽 者倦 ， 無 濟于 事。面 談的 真諦 ， 不 在于 顯示 上司 的能 說會道 ， 下 級的 唯唯 諾諾 。 話 不在 多而 在于精 ，謙 虛并 不會 失去 領導 者的 才干 。 重要 的是 如何 通過 面談 ， 開 發(fā)人 才 ， 溝 通上 下級 關系 。 上 司 談 話時 間 比 重部 下談 話時 間比 重圖八 行政管理 專業(yè)技術60歲 60歲（局級） 5歲（副局級） 50歲 50歲（正高級職稱 ）（處級） 45歲（副處級） 40歲 40歲（副高級職稱）（正科） 35歲 35歲（中級職稱）（副科級） 30歲 30歲（初級職稱）24歲職業(yè) 生涯 路線 圖圖九職業(yè) 生涯 路線 分析 過程 圖我 想往 哪一 路 線發(fā) 展？ 價 值 理 想 成 就動 機 興 趣 我 適合 往哪 一 路線 發(fā)展 ？ 智 能 技 能 情 商 學 歷 性 格我 可以 往哪 一 路線 發(fā)展 ？ 組 織環(huán) 境 社 會環(huán) 境 經 濟環(huán) 境 政 治環(huán) 境自 己 的 人 生 目 標分 析 自 己 與 他 人 的 優(yōu)劣 勢分 析 挑 戰(zhàn)與 機會 分 析目 標取 向 能 力取 向 機 會取 向綜 合分 析生 涯路 線的 確定圖十員工個人發(fā)展目標 組織發(fā)展目標職業(yè)生涯發(fā)展目標目標：追求自我實現自我適性評價末來職務設計生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)、成長 員工個人需求 目標：有效活用人才 把握人才需求動向實現量才使用目標計劃性人才培育掌握經營策略重點 組織發(fā)展需求員工個人不斷成長組織不斷發(fā)展職業(yè) 生涯 管理 發(fā)展 圖圖十一 職業(yè)生涯管理角色角 色項 目 目 的 員 工的 角色 主 管的 角色 人 力資 源管 理 部 門的 角色職 業(yè) 生 涯 目 標 確 定 職 業(yè) 生 涯 努 力方 向 實 現 人 上 的 理想 剖 析自 己。 分 析有 關因 素。 規(guī) 劃自 我發(fā) 展目 標 為 員 工 提 供