贏 在 執(zhí) 行 根據(jù)余世維博士講課整理 沒 有 執(zhí) 行 力 就 沒 有 競 爭力 2 贏在執(zhí)行 執(zhí)行力的衡量標準 執(zhí)行力的三個核心 國內(nèi)企業(yè)家在 “ 人員流程 ” 上的缺失 決策的首要問題 我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 在講求團隊分工的現(xiàn)在企業(yè)中，贏得人心信服的能力比過去任何時候都更具有關(guān)鍵性 贏在執(zhí)行（一） 執(zhí)行力的衡量標準 4 案例分析 聯(lián)想公司 GE 公司 DELL公司 5 聯(lián)想公司 柳傳志 積極選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力 執(zhí)行力就是找會執(zhí)行的人 6 GE公司 杰克 .韋爾奇 GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的作法，摒棄徒有美麗外殼的計劃和預(yù)算 公司里面不要太多妨礙執(zhí)行的官僚文化 7 DELL公司 邁克爾 .戴爾 企業(yè)的成功完全是由于戴爾公司員工在每一階段都能一絲不茍的切實執(zhí)行 執(zhí)行力就是在每個階段每個環(huán)節(jié)都追求完美 ,都要一絲不茍地執(zhí)行 8 執(zhí)行力的衡量標準 按質(zhì)按量 完成自己的工作任務(wù) /要求 . 9 案例 問題 -分析 案例 平安保險董事長馬明哲 伊利集團董事長鄭俊懷 問題 從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度 分析 你如何檢查部屬的執(zhí)行力 10 平安保險董事長馬明哲 -強勢接軌 解聘剛?cè)蚊鼉芍艿牡氖紫\營官湯美娟 我們在意識和行動上都是超前的 ,中國的保險業(yè)也需要有這樣的實踐者 . 企業(yè)的核心競爭力就在于執(zhí)行力 怪圈現(xiàn)象 相互抱怨執(zhí)行力差 高層 中層 員工 11 補充 -什么是核心競爭力 核心競爭力最簡單的定義是 : A.顧客觀點 -這個產(chǎn)品有沒有替代品 B.競爭者觀點 -這種能力別人無法模仿 12 案例分析 麥當勞 薯條 美國運馬鈴薯 油限時倒掉 牛肉餅超過 20分鐘扔掉 挑戰(zhàn) 60秒 13 案例分析 肯德基 善良的肯德基 教育同行，培育競爭者 14 伊利集團董事長鄭俊懷 -以身作則 好的執(zhí)行力必須有好的管理團隊 領(lǐng)導(dǎo) 以身作則 ，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力 15 從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度 “員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會感到丟臉或生氣 ” 有功從下面開始，有過從上面開始 16 問題 國人對執(zhí)行力的態(tài)度 對 執(zhí)行偏差 沒有感受，也不覺得重要 個性上不追求 完美 在職責(zé)范圍內(nèi)，不會 自己盡責(zé) 處理一切問題 對 “ 要求標準 ” 不能也不想 堅持 17 案例 能造好飛船，卻做不好電池的原因是 “ 有問題無所謂，對偏差沒有感覺 ” 美國酒廠和中國名酒的瓶蓋質(zhì)量差異，不能追求完美，追求完美是一種素養(yǎng)、道德、思想 日產(chǎn)汽車有虧損到盈利總結(jié)。在工作中隨時保持緊張感，負起責(zé)任，保持認真 俄國海軍案例。標準作業(yè)程序。先有標準，再要堅持，就是要量化細節(jié)，并要將細節(jié)不斷堅持。 18 分析 如何檢查部屬的執(zhí)行力 1 誰是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？ 事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事情？ 19 案例 美國攻打伊拉克：成功 美國攻打越南：失敗 三個代表寫進憲法后如何落實成一個執(zhí)行的動作和步驟以及細節(jié) 將愿望變成每個人應(yīng)該做的事 20 分析 如何檢查部屬的執(zhí)行力 2 是否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？ 是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報（反饋）的習(xí)慣？ 21 補充 回報和緊盯 （注解） 匯報： 甲 乙 匯總說明 上 下 下 即時回報 司 司 屬 隨時 緊盯 回報： 甲 乙 要求事項 報告結(jié)果 （反饋） 22 案例 回報讓上司放心 出現(xiàn)偏差及時調(diào)整 回報的方式：可以是一句話，你辦事我放心 A B C 23 分析 如何檢查部屬的執(zhí)行力 是否在一定的時候，對誤失，疏忽，敷衍，損害誠實地總結(jié)？ 是否撤換錯誤的人選？ 24 案例 喜事少報，憂事多報先報，多總結(jié)問題 戰(zhàn)勝非典的啟示 平時少講關(guān)鍵詞 管理者要扮演黑臉 麥當勞 47年來第一次虧損后立即換人 贏在執(zhí)行（二） 執(zhí)行力的三個核心 26 執(zhí)行力的三個核心 人員流程 戰(zhàn)略流程 運營流程 27 案例問題分析 案例 華潤集團總裁寧高寧 上海申沃集團副總干頻 問題 從運營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序 分析 致加西亞的信 28 華潤集團 -寧高寧 戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是 戰(zhàn)略方向 與 戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力 上都到位 . 29 上海申沃集團副總 -干頻 企業(yè)的目標變成 共識 ，才能執(zhí)行 ； 戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別在于能否 執(zhí)行和貫徹 ； 問題要放在桌面上討論； 公司文化：精英團隊，執(zhí)行細節(jié)； 30 戰(zhàn)略、運營、人員的定義解釋 戰(zhàn)略 =做正確的事 運營 =把事做正確 人員 =用正確的人 31 從運營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序 戰(zhàn)略正確與運營正確只能有 人員 來保證； 戰(zhàn)略一旦錯誤，運營越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深； 三個核心流程的優(yōu)先順序是 戰(zhàn)略 運營 人員 32 分析 致加西亞的信 一個故事：別問加西亞是誰，只管把信送給他 我們會問 加西亞是誰？ 加西亞住在哪里？ 我怎么去找加西亞？ 如果加西亞不在？ 我有沒有車費？ 我什么時候去？ . 工作如何 “ 自動自發(fā) ” ?. 問題是我們 “ 問的太多 ,做的太少 ” ,沒有任何借口 贏 在 執(zhí) 行（三） 國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失 34 國內(nèi)企業(yè)家在 “ 人員流程 ” 上的缺失 A不具備挑選人才的能力 B缺乏對人才的信任 C不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉） 35 案例分析 -如何挑選有執(zhí)行力的人 案例 上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志 招聘網(wǎng) CEO劉浩 問題 從中國歐萊雅的 KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力 分析 你如何挑選有執(zhí)行力的人 36 不具備挑選人才的能力 - 挑選人的兩個標準 用這個人對公司有什么幫助？ 這個人跟我能夠互補嗎？ 37 血型與特點 A型血： 最大優(yōu)點是做事情非常仔細和細心；最突出毛病是個性比較內(nèi)斂，有時優(yōu)柔寡斷 B型血： 最大優(yōu)點是拿得起放得下，為人四海；缺點是大而化之，望東望西，不注重細節(jié) O型血： 優(yōu)點是非常的強勢，做事很果敢；缺點是脾氣暴燥，缺少仁和 AB型血： A和 B的的綜合，比例不同，特點不同，特別多變化和走極端 說明：共振現(xiàn)象，搭配原則 38 從血型看風(fēng)格搭配 A型的總經(jīng)理用一個 B型血的副總經(jīng)理 B型的總經(jīng)理用一個 O型血的副總經(jīng)理 O型的總經(jīng)理用一個 A型血的副總經(jīng)理 39 缺乏對人才的信任 外顯：我信任你，我相信你 內(nèi)藏：我除了我自己，我什么人都不相信；除了自己什么人都不要依賴 信任的資本化：建立高信任度的社會從而降低社會的交易成本，應(yīng)當是一個社會追求的目標 40 不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉） 我們將人從外面招聘面試進來，有沒有先研究他有多少價值嗎？ 你們公司的人每一年增加多少價值？升職沒有提升能力為什么要加薪？提升了能力沒有升職為什么不