組織、流程、管控 房地產(chǎn)企業(yè)的成長與管理 一、中海地產(chǎn)的成長 1、銷售額 1 、銷售額28.6339.38 40.6659.480.48130.181800501001502002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金額（億）1 、銷售額2、投資支出 2 、投資支出28.4536.170.99 74.86126.81960501001502002502001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金額（億）2 、投資支出3、新項目投資 3 、新增項目投資53.83101.54176.08107.71305 3100501001502002503003502001200220032004200520062007年金額（億）3 、新增項目投資4、凈資產(chǎn) 4 、凈資產(chǎn)30.7 29.4936.4640.8666.84120.25168.50501001502002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金額（億）4 、凈資產(chǎn)中海地產(chǎn)的成長 5、利潤 5 、利潤1.883.775.48.5613.8723.8260510152025302001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金額（億）5 、利潤6、產(chǎn)業(yè)布局 項目： 2000年 68項目 -2007年 60個項目 杭州 南京 深圳 廣州 成都 長春 珠海 中山 佛山 寧波 沈陽 大連 青島 西安 蘇州 二、組織的變更 總經(jīng)理 人事部 財務(wù)部 地產(chǎn)部 行政部 工程部 合約部 秘書 項目 總經(jīng)理 工程部 合約部 設(shè)計部 地產(chǎn)部 人事部 行政部 財務(wù)部 工程項目 地產(chǎn)項目 物業(yè)部 助理總經(jīng)理 助理總經(jīng)理 副總經(jīng)理 行政公關(guān)部 公司董事長 公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會計師 設(shè)計總監(jiān) 助理總經(jīng)理 助理總經(jīng)理 助理總經(jīng)理 人力資源部 財務(wù)部 設(shè)計管理部 投資策劃部 經(jīng)營銷售部 客戶服務(wù)中心 * 項目發(fā)展部 工程開發(fā)部 合約管理部 物資管理部 中海物業(yè)管理公司 * 項目發(fā)展部 * 項目發(fā)展部 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 *公司管理架構(gòu)示意圖 經(jīng)營銷售部 財務(wù)資金部財務(wù)組 財務(wù)組 財務(wù)組 公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理 設(shè)計總監(jiān) 副總經(jīng)理 總會計師 經(jīng)營銷售部 營銷組 營銷組 營銷組 *項目發(fā)展部 *項目發(fā)展部 *項目發(fā)展部 工程開發(fā)部 工程組 工程組 工程組 設(shè)計管理部 設(shè)計組 設(shè)計組 設(shè)計組 物資管理部 物資組 物資組 物資組 合約管理部 合約組 合約組 合約組 *公司項目發(fā)展部運(yùn)作流程圖 項目經(jīng)理 項目副經(jīng)理 項目助理經(jīng)理 電氣工程師 水暖工程師 土建 裝飾 工程 師 主任工程師 土建 裝飾 工程 師 設(shè)計管理部 營銷策劃部 合約管理部 發(fā)展管理部 裝飾 監(jiān)工 （臨 時） 裝飾 監(jiān)工 （臨 時） 裝飾 監(jiān)工 （臨 時） 土建 監(jiān)工 （臨 時） 土建 監(jiān)工 （臨 時） 項目裝飾開始后增設(shè)裝飾工 程師 3-4名 結(jié)構(gòu)施工階段增設(shè) 到粗裝飾完成 主管建筑師 營銷策劃主管 合約主管 配套主管 專業(yè)建筑師 營銷策劃師 工料測量師 配套工程師 項目 文員 兼檔 案員 *公司項目發(fā)展部組織架構(gòu) 注： 1矩陣結(jié)構(gòu)的動作矩陣中的 *組人員有兩個上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的項目經(jīng)理。即項目對于作為其項目小組成員的職能人員的職能人員也擁有職權(quán)。一般地，項目經(jīng)理擁有對項目小組成員行使有關(guān)項目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)利；職能經(jīng)理（部門經(jīng)理）擁有該等人員的晉升、式薪建議和年度評價等決策的責(zé)權(quán)。 2矩陣結(jié)構(gòu)可以兼收職能部門化和產(chǎn)品部門化（項目化）的優(yōu)點，而避免各自的缺點。 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ： 促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點 ： 造成一定的混亂，并隱藏著權(quán)利斗爭的傾向。當(dāng)放棄了統(tǒng)一指揮原則，也就是在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊?；靵y存在于誰匯報工作方面，這種混亂和模糊性反過來培植了權(quán)利斗爭的種子。因此職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的關(guān)系通常并不是由規(guī)則和程序確定的，而是經(jīng)由兩者相互協(xié)商，而這就容易產(chǎn)生權(quán)利斗爭和溝通協(xié)調(diào)不足，造成混亂。 3公司目前的組織結(jié)構(gòu)是從職能型向矩陣結(jié)構(gòu)過渡。 職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ： 它能將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專業(yè)化資源在各產(chǎn)品或項目間共享共用。其缺點燭難以協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預(yù)算完成任務(wù)。 產(chǎn)品部門化（項目化）的優(yōu)點 ： 促進(jìn)職能專家的協(xié)調(diào)，以便按時、按預(yù)算目標(biāo)完成任務(wù)，并明確各職能活動對特定產(chǎn)品或項目的責(zé)任。 其缺點：導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本，且沒有人對專家技能的長遠(yuǎn)開發(fā)負(fù)責(zé)，即只負(fù)責(zé)使用人員完成本產(chǎn)品或項目的目標(biāo)。 即中海地產(chǎn)總部、區(qū)域事業(yè)部和地區(qū)公司，相應(yīng)的組織架構(gòu)見圖： 董事會 公司管理層 人力資源部 深圳地區(qū) 行政公關(guān)部 發(fā)展管理部 物資采購部 營銷策劃中心 規(guī)劃設(shè)計中心 投資發(fā)展部 財務(wù)資金部 審計部 廣州地區(qū) 中山地區(qū) 佛山地區(qū) 上海地區(qū) 南京地區(qū) 蘇州地區(qū) 北京地區(qū) 長春地區(qū) 沈陽地區(qū) 營銷策劃中心 成都地區(qū) 西安地區(qū) 寧波地區(qū) 杭州地區(qū) 天津地區(qū) 大連地區(qū) 青島地區(qū) 重慶地區(qū) 董事局 總載 策略性高層 執(zhí)行委員會 總載后援人員 生產(chǎn)副總裁 市場副總裁 項目發(fā)展經(jīng)理 （中間管理階層） 項目副經(jīng)理 工程經(jīng)理 （動作軸心） 管工 現(xiàn)場工程師 現(xiàn)場建筑師 現(xiàn)場 Q.s 現(xiàn)場銷售主管 技術(shù)系 支援系 組織圖表的幾種形式：垂直式、水平式（扁平化）、 功能分類法、市場劃分法（產(chǎn)品地域）事業(yè)部制，型格架構(gòu) （矩陣式架構(gòu)、強(qiáng)矩陣弱矩陣） Mintybevg劃分有五種協(xié)調(diào)措施： 簡單式 機(jī)械法治式 專業(yè)法治式 區(qū)域制度 專職移體 三、房地產(chǎn)企業(yè)管理流程 投資管理程序 投資發(fā)展部對項目進(jìn)行評估，經(jīng)公司總理審定后，報投資決策委員會審議 項目經(jīng)營單位編制可靠性研究報告 投資發(fā)展部審批是否立項 項目經(jīng)營單位編寫項目建議，申請立項 投資決策委員會全面評估項目，形成投資決議 項目經(jīng)營單位擬定項目投資合同（協(xié)議），上報投資發(fā)展部 投資發(fā)展部、財務(wù)資金部審議項目投資合同（協(xié)議），提出修改意見， 報公司總經(jīng)理審批 項目經(jīng)營單位簽訂項目投資合同（協(xié)議） 填寫立項審 批表 填寫可研報告卡 片和可研報告審 批表 投資發(fā)展部提出 評估意見 投資評審會議 紀(jì)要 填寫投資合同 審批表 項目經(jīng)營單位按公司有關(guān)規(guī)章制度經(jīng)營管理項目 項目經(jīng)營單位對項目實施過程中出項重大變化做出及時報告 投資發(fā)展部、財務(wù)資金部核實變化、評審對策、經(jīng)公司總經(jīng)理審定，報 投資決策委員會 投資決策委員會做出應(yīng)對策略決議 填寫預(yù)警報告 審批表 項目經(jīng)營單位實施應(yīng)對策略 應(yīng)對策略決議 框內(nèi)為程序性執(zhí)行步驟 框內(nèi)為程序性執(zhí)行過程產(chǎn)生的記錄 設(shè)計管理程序 密度分析管理程序 概念設(shè)計管理程序 規(guī)劃設(shè)計管理程序 戶型平面設(shè)計管理程序 立面設(shè)計管理程序 裝修設(shè)計管理程序 結(jié)構(gòu)方案設(shè)計管理程序 設(shè)計管理流程圖 設(shè)計評審標(biāo)準(zhǔn)表格 有關(guān)說明 設(shè)計單位管理工程程序 設(shè)計合同及設(shè)計費用管理程序 設(shè)計圖紙管理程序 設(shè)計變更工作程序 施工現(xiàn)場設(shè)計協(xié)調(diào)與效果控制程序 設(shè)計管理程序 序號1 密度分析概念規(guī)劃創(chuàng)意稿方案稿實施稿設(shè)計師考察規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)規(guī)劃設(shè)計投標(biāo)方案評審規(guī)劃設(shè)計中標(biāo)方案優(yōu)化規(guī)劃設(shè)計中標(biāo)方案定稿4 戶型設(shè)計 戶型平面定稿設(shè)計委托或招標(biāo)方案評選優(yōu)化定稿設(shè)計委托或招標(biāo)方案評選優(yōu)化定稿裝修項目設(shè)計委托或招標(biāo)方案評選優(yōu)化定稿階段概念設(shè)計規(guī)劃設(shè)計立面設(shè)計環(huán)境設(shè)計裝修設(shè)計23567項目建筑師設(shè)計管理程序 項目設(shè)計管理 設(shè)計單位、 合同、費用 管理 各部門協(xié)調(diào)管理 設(shè)計圖紙管理 工藝的推廣及應(yīng)用 新材料、新技術(shù)、新 專題研究 設(shè)計階段 設(shè)計管理 施工階段 設(shè)計管理 設(shè)計單位管理 設(shè)計 合同 及設(shè) 計費 用管 理 合約 項目 物資 銷售 前期策劃 建筑設(shè)計管理 環(huán)境設(shè)計管理 裝修設(shè)計管理 機(jī)械設(shè)備管理 結(jié)構(gòu)設(shè)計管理 初步 設(shè)計 及施 工圖 設(shè)計 管理 設(shè)計成本控制體系 現(xiàn)場跟進(jìn) 變更管理 銷售配合 竣工驗收 設(shè)計后評估 規(guī)劃 設(shè)計 戶型 立面 營銷管理程序 經(jīng)營銷售部組織架構(gòu)與工作職責(zé) 營銷計劃的制訂一年度營銷計劃書 項目定位管理 營銷策劃管理 項目營銷推廣策劃 項目銷售過程控制 市場調(diào)研與營銷研究 日常銷售管理 廣告宣傳管理辦法 宣傳物料制作管理 市場策劃銷售代理公司管理辦法 委托律師服務(wù)管理辦法 銷售現(xiàn)場管理辦法 項目電子檔案庫的建立與管理 租憑管理辦法 售后服務(wù)管理辦法 委托中間服務(wù)管理辦法 銀行按揭擔(dān)保回購擔(dān)保辦法 品牌營銷管理 中海會運(yùn)作管理 物資管理程序 供應(yīng)商名冊管理工作程序 裝飾性材料、設(shè)備招標(biāo)采購工作程序 機(jī)電設(shè)備招標(biāo)采購工作程序 議標(biāo)采購和零星采購工作程序 采購合同管理工作程序 物資管理部歸檔文件清單 工程物資管理辦法 物資管理標(biāo)準(zhǔn)表式 合約管理程序 合約管理部組織架構(gòu)與工作職責(zé) 分判商管理工作程序 招標(biāo)分判工作程序 合約管理工作程序 工程簽證管理辦法 合約管理部資料管理辦法 合約管理標(biāo)準(zhǔn)表式 分判商登記表 分判商考核意見表（ 1） 分判商考核意見表（ 2） 認(rèn)可分判商名冊 開標(biāo)書 分包工程定標(biāo)記錄 合同分發(fā)登記表 合約交底記錄 分判工程付款證書 結(jié)算書 工程簽證單 變更、增加工程造價申請單 變更、增加工程造價審核單 工程聯(lián)系單 客戶服務(wù)管理程序 客戶服務(wù)中心組織架構(gòu)與工作職責(zé) 客戶投訴處理與回訪工作程序 客戶服務(wù)熱線管理工作程序 合同檔案管理工作規(guī)定 收樓入伙工作程序 煤氣開戶工作程序 商品房測繪工作程序 辦理商品房房地產(chǎn)權(quán)證工作程序 商品房確權(quán)（大確權(quán)）工作程序 房屋面積差收退管理辦法 處理工程質(zhì)量問題投訴工作管理程序 客戶服務(wù)中心管理表式 四、企業(yè)成長的平衡與管理 大公司運(yùn)作與管理精細(xì)化的平衡 流程化運(yùn)作與公司效率的平衡 產(chǎn)品創(chuàng)新（個性化）與規(guī)模經(jīng)營的平衡 制度化建設(shè)與官僚主義的平衡 企業(yè)增長與人力資源匹配的平衡 激勵機(jī)制與公司業(yè)績的平衡 公司品牌的推廣與公司產(chǎn)品的平衡 企業(yè)增長與其所面臨財務(wù)指標(biāo)的平衡 資源整合與發(fā)展速度的平衡 人事更迭與企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)作的平衡 管理的本質(zhì)： 管理企業(yè) 管理管理者 管理員工和工作 彼得 德魯克 “管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案” END 葛亞非 2007年 11月 房地產(chǎn)銷售 流程培訓(xùn)課件 2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全 移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款 房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載QQ:69031789 銷 售 訓(xùn) 練 流 程 2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全 移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款 房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載QQ:69031789 第一部分、案前 一、區(qū)域歷史背景整理 二、區(qū)域樓市狀況整理 1、）政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)、規(guī)章 2、未來發(fā)展前景 三、競爭樓盤的基本情況（優(yōu)劣勢分析） 2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全 移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款 房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載QQ:69031789 四、自身樓盤資料的收集和建立 1、個案基本資料： 個案產(chǎn)品 業(yè)主概括與業(yè)績 產(chǎn)品規(guī)劃特色 會所 物業(yè) 面積結(jié)構(gòu) 建筑商 建材設(shè)備特色介紹 2、個案環(huán)境： 工地環(huán)境 位置 各項生態(tài)設(shè)施 重大公共設(shè)施與未來發(fā)展介紹 生活機(jī)能（交通，教育，商業(yè)等） 3、周邊大型企業(yè)（中小城市）客群 五、整理吸引買家的優(yōu)越點 1、利多點強(qiáng)化 六、拿出自身樓盤劣勢應(yīng)對措施 1、利空點弱化 七、全面了解樓盤工程進(jìn)度 八、銷售說辭統(tǒng)一（銷講） 1、客戶積累 2、報表單據(jù)的熟悉 預(yù)約單 來人來電表 日志 市調(diào)表 2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全 移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款 房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載QQ:69031789 第二部分、案中 一、來電接聽要則將客戶引至售樓處 1、接聽電話語調(diào)必須親切，吐字清晰易懂，說話速度適當(dāng)，簡潔而不長 2、接聽電話人員熟悉樓盤的詳細(xì)情況及促銷口徑 3、銷售部人員每人都有義務(wù)和責(zé)任接聽電話，外來電話響聲不能超過 3下 4、接聽電話必須親切地說： “ 您好， ” 2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全 移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款 房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載QQ:69031789 5、在回答問題時應(yīng)做到耐心但又不能太詳細(xì)，以免阻礙其他客戶的電話打進(jìn)來，且告知其過分詳細(xì)后會導(dǎo)致其不到售樓處來。 6、在回答問題時，盡量強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場買樓的人很多，可以邀請客戶到現(xiàn)場售樓部參觀，告訴客戶現(xiàn)場將會有專業(yè)的售樓人員為他介紹 7、回答時間不宜太長，通常不要超過 3分鐘（在廣告日電話時間應(yīng)更加縮短，掌握重點說明，吸引對方前來現(xiàn)場洽談） 8、在客戶交談中，要主動問到幾個基本問題，即媒體來源、客戶姓名、電話、地址和購房意向。 9、在客戶所找人員不在時，應(yīng)很客氣地咨詢對方有何事，可否代為傳話，或者記錄下來，轉(zhuǎn)告被找的人，放話筒時動作要緩慢。 10、不許對著話筒咳嗽、打哈欠、嘆氣、大聲笑、 11、不許在接聽顧客電話時與其他人搭話 12、廣告電話接待 1）其他電話進(jìn)來 2）客戶簽約 （強(qiáng)烈要求，請再打來） 二、來人接待 1、接待規(guī)范 客戶上門時，業(yè)務(wù)員必須主動面帶微笑上前迎接，同時控臺上喊 “ 客戶到 ” ，業(yè)務(wù)員起身喊“ 歡迎參觀 ” 接待客戶并問清客戶第幾次來，以前是否有人接待 接待客戶要精神飽滿，面帶笑容，留意客戶的視線和表情，主動上前打招呼 接待客戶要聲音響亮，口齒清晰，盡量不要模棱兩可，如有不清楚的將客戶問題記下來再回答 2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全 移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款 房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載 0755