趕跑倪光南打倒孫宏斌 柳傳志 20年成就聯(lián)想 陳斌 在外人眼里，或者在媒體的報道中， 柳傳志 給人留下的印象是 溫和 和 儒雅 ，極具親和力。但在 人事戰(zhàn)略 的安排上，柳傳志從來都是 心計很深 ，甚至有些 冷酷無情 。 柳傳志 先是拿下科學(xué)家倪光南，借倪光南腦中的知識積累了第一桶金，孕育出了 少年聯(lián)想 ： 柳傳志三顧茅廬，為倪開設(shè) 特區(qū) ，將倪送上 神壇 。倪光南的 智慧 變成 聯(lián)想漢卡 和 聯(lián)想微機(jī) ，終于因為技術(shù)投資和柳傳志意見相左而交惡，最后狀告柳傳志不成，被柳 掃地出門 。股份和身份盡失， 真是 賠了夫人又折兵 。 接著南下香港搞定商人呂譚平，運用呂譚平的資源和人脈為聯(lián)想的長遠(yuǎn)發(fā)展掃清了制度上的障礙，不再帶著鐐銬跳舞，使得聯(lián)想進(jìn)入 快速發(fā)育期 。 柳傳志熟悉內(nèi)地市場開拓，呂譚平擅長國際市場運作，柳傳志和呂譚平一拍即合。柳傳志有錢，呂譚平有力，瞎子背瘸子，聯(lián)想做大。這時候，呂譚平管理能力跟不上，將香港聯(lián)想拉入深淵，終被 不念舊好、只顧眼前 的柳傳志 鈔票換兵權(quán) ，請出聯(lián)想。 然后催生出 孫宏斌 、楊元慶和郭為這幾個 娃娃少帥 ，靠著這幾個 娃娃少帥 敢打敢拼的勁頭，聯(lián)想一躍成為中國的標(biāo)桿性企業(yè)，柳傳志也成為令人尊敬的 教父級企業(yè)家 。 惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。 短短兩年，一批 20多歲的年輕人就這樣被柳傳志 拔 到重要的管理崗位上接受鍛煉和考驗，孫宏斌試圖 越位 成 諸侯 ，柳傳志 挽救未果 ，毫不留情地將他 投入大獄 。楊元慶、郭為 言聽計從 ，終于 碩果累累 ，被柳傳志扶上戰(zhàn)馬。只不過，馬韁仍 然緊握在柳傳志手中 柳傳志沒資格見前 IBM 高管 當(dāng)然，支撐 商業(yè)戰(zhàn)略 成功的關(guān)鍵就是 人事戰(zhàn)略 上的成功， 人事戰(zhàn)略 的成功就少不了 與人斗爭 。 2004年 12月 8日上午 9點 23分，柳傳志宣布：聯(lián)想集團(tuán)以 12.5億美元收購 IBM 個人電腦事業(yè)部。不管最終的結(jié)果是一場傳奇還是一場鬧劇，就目前的事態(tài)來看，柳傳志走到今天這一步，正應(yīng)了中國的一句老話： 三十年河?xùn)|，三十年河西，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn) ， 20年前的柳傳志，何曾敢想到今天？ 大概那個時候你還沒有資格見到我。 1984年到過中國，曾為 IBM 全美第三把手這樣說過柳傳志；聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志代表香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司第一次參加 IBM 的代理會，柳傳志孤零零地坐在最后一排的角落，沒有得到任何說話的機(jī)會；三年前 IBM 主動上門 投懷送抱 ，今天 IBM個人電腦事業(yè)部被聯(lián)想收購， IBM 的全球高級副總裁淪為柳傳志的下屬。 20年的時間，不可思議的背后，可以說都是柳傳志 商業(yè)戰(zhàn)略 和 人事戰(zhàn)略 拿捏到位的結(jié)果。在商業(yè)策略方面，柳傳志的思想總能比別人 快半拍 。比如，他能夠提前走出研究室，將研究成果和市場對接；為了試探性的國際化，創(chuàng)造聯(lián)想生存的最佳環(huán)境，在中國市 場體制還不健全的時候，他率先在香港成立公司；香港聯(lián)想上市又使得柳傳志比同行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)搶先一步掌握了在資本上的主動權(quán)，拉大和國內(nèi)對手的距離；當(dāng)柳傳志發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)開始出現(xiàn)改制的苗頭之后，搭上了改制的第一班車，完美地解決了產(chǎn)權(quán)問題；最后又在 IBM 急于出售個人電腦事業(yè)部的時候，借助收購?fù)瓿?大聯(lián)想 的布局。所以，柳傳志商業(yè)戰(zhàn)略上比別人 快半拍 的戰(zhàn)術(shù)運用的非常成功。當(dāng)然，支撐 商業(yè)戰(zhàn)略 成功的關(guān)鍵就是 人事戰(zhàn)略 上的成功， 人事戰(zhàn)略 的成功就少不了 與人斗爭 。柳傳志有個著名的戰(zhàn)略思想：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍，其 核心，就是人事戰(zhàn)略的巧妙布局。柳傳志的 與人斗爭 ，其實不是低層次的 爾虞我詐 ，而是為了實現(xiàn) 大聯(lián)想 在 人事戰(zhàn)略 方面獨特的 政治安排 。在外人眼里，或者在媒體的報道中，柳傳志給人留下的印象是 溫和 和儒雅 ，極具親和力。但在 人事戰(zhàn)略 的安排上，柳傳志從來都是 心計很深 ，甚至有些 冷酷無情 。 所以，當(dāng)柳傳志宣布 聯(lián)想集團(tuán)新的董事局主席將由楊元慶先生出任，新的 CEO 將由 Stephen M.Ward.Jr.先生出任 的那一刻，楊元慶完成了一個階段的使命，進(jìn)入了 學(xué)徒期 。而 Stephen M.Ward.Jr.這位已經(jīng)在 IBM 工作了 26年的職業(yè)經(jīng)理人，也許只不過在此時扮演一個 過渡者 的角色。 3年之后，當(dāng)聯(lián)想已經(jīng)完全整合了 IBM PC 業(yè)務(wù)的人員、渠道、品牌、客戶之后，當(dāng)聯(lián)想在奧運會上作為著名國際品牌出現(xiàn)的時候， Stephen M.Ward.Jr.的使命可能就完成了。 聯(lián)想 20年，所有關(guān)鍵性的人物，在柳傳志 大聯(lián)想 的布局當(dāng)中，每個人的命運莫不如是，這好像就是他們難以逃避的宿命 倪光南 VS 柳傳志 一場恩怨情仇的故事 柳傳志設(shè) 特區(qū) ，倪光南 入甕 倪光南 柳傳志甚至在公司宣稱： 只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字 1，別的科技人員都是 0，這些 0只有跟著倪光南干才能出成績。 1984年 11月 1日，聯(lián)想集團(tuán)的前身 -中國科學(xué)院計算機(jī)研究所新技術(shù)發(fā)展公司成立，柳傳志他們決定在計算機(jī)西文漢化的方向上尋找突破。這個方向一確立，作為領(lǐng)導(dǎo)層的柳傳志、王樹和和張祖祥不約而同地想到他們在中科院計 算機(jī)研究所的同事，也是這個領(lǐng)域最有權(quán)威的專家倪光南。于是，他們向倪光南表達(dá)了希望他加入公司的想法。 倪光南最希望看到自己的研究成果能夠 為人民服務(wù) ，如果加入柳傳志他們的計算所公司，可以幫他實現(xiàn)這個愿望，他求之不得。但是， 1984年的中國，知識分子內(nèi)心的 清高 和 孤傲 在倪光南身上體現(xiàn)得淋漓盡致。要他倪光南加入公司可以，但是要滿足他的三個條件： 一不做官，二不接受采訪，三不出席宴請。 三個條件的淺層次含義是： 我要一心一意搞科研。 深層次含義是： 我是獨立的，我的技術(shù)你們可以用，但我本人不受你們的控 制！ 柳傳志他們本來看中的就是倪光南的技術(shù)，對于倪光南的要求，他們無條件的支持！ 計算所新技術(shù)發(fā)展公司的第一任總經(jīng)理是王樹和，柳傳志和張祖祥是副總經(jīng)理。到了 1986年，王樹和離開公司當(dāng)上了所長助理，柳傳志升任為總經(jīng)理。為了讓倪光南能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能，同時將 心 留在公司，柳傳志為倪光南單獨開設(shè)了一個 特區(qū) ：倪光南可以不參與公司的事務(wù)性工作，可以拒絕參加任何他不想?yún)⒓拥臅?，公司的紀(jì)律對他沒有任何約束力。柳傳志甚至在公司宣稱： 只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字 1，別的科技人員都是 0，這些 0只有 跟著倪光南干才能出成績。 不管誰和倪光南產(chǎn)生矛盾，柳傳志的答復(fù)是： 只要你和老倪發(fā)生矛盾，無論什么理由，都是你的不是。 雖然，倪光南將 不接受采訪 作為加入公司的一個條件，但是，每任公關(guān)部總經(jīng)理上任，柳傳志定的基調(diào)都是 宣傳好倪光南 ?？茖W(xué)院獎給柳傳志一套房子，柳傳志也讓給了倪光南。 當(dāng)倪光南后來被柳傳志 掃地出門 的時候，很多人說柳傳志是 兔死狗烹 和 鳥盡弓藏 的小人。其實不然，柳傳志對待倪光南絕對不是簡單意義上的 過河拆橋 。按照柳傳志最初的理解，當(dāng)他將倪光南請上 神壇 而獲得了公司發(fā)展必不可少 的技術(shù)之后，他應(yīng)該想到，如果有一天公司不需要倪光南的技術(shù)了，他這個總經(jīng)理該如何將倪光南請下 神壇 。柳傳志最初的想法，一定要在請倪光南走下 神壇 之前給予他充分的物質(zhì)財富，最初的高額工資和獎金，以及后來和柳傳志一樣多的股份說明了這一點。不過，柳傳志沒有想到的是，倪光南更在乎精神上的 認(rèn)可 和 尊重 。 老柳以退為進(jìn)，老倪功敗垂成 直到這時候，倪光南才明白過來，柳傳志沒有玩 陰謀 ，柳傳志玩的是 陽謀 。 1994年 5月 3日，因為倪光南的司機(jī)違反規(guī)定，聯(lián)想集團(tuán)給倪光南重新?lián)Q了一個司機(jī)。這么一件小事情，倪光南通過書信向柳傳志表達(dá)了強(qiáng)烈的不滿，這讓柳傳志感到非常意外。收到信的當(dāng)天晚上，柳傳志馬上回了一封信，他這樣寫道： 我很了解你的脾氣，你也知道我的脾氣，結(jié)果是越陷越深，最后公司分裂，那是非常可怕的事情 然而，心高氣傲的倪光南沒有搭理柳傳志，他認(rèn)為柳傳志開始變 軟 了，柳傳志會繼續(xù)低著頭站在他這一邊。然而，倪光南想錯了。此一時，彼一時，柳傳志不是 10年前的 小柳 ，聯(lián)想也不是 10年前的計算所公司，對于聯(lián)想公司來說，倪光南的價值更不能和 10年前同日而語。 1994年 6月 5日，關(guān) 于倪光南在上海建立設(shè)計中心的事情，柳傳志用便條的方式給倪光南的答復(fù)是： 不！ 據(jù)倪光南回憶，這是 柳傳志十年里面第一次向我說 不 有了第一次，第二次，一連串的 不 便開始了：柳傳志撤換了原來的財務(wù)總監(jiān)，雖然倪光南說 你要是這樣做，我永遠(yuǎn)和你沒完 ；程控事業(yè)部改為子公司化為泡影，雖然倪光南說 我堅決和你干到底 ；柳傳志重新制定議事規(guī)則，集體討論，最后總裁定，雖然倪光南說 應(yīng)該董事長說了算，你這樣做違反 公司法 倪光南突然發(fā)現(xiàn)自己在聯(lián)想 徹底失語 ，他不甘心就這樣失去在聯(lián)想的 話語權(quán) ，他開始向柳傳志發(fā)難。倪光南直指柳傳志在香港聯(lián)想上市的時候玩了 陰謀 ：北京聯(lián)想借給導(dǎo)遠(yuǎn)公司的552.58萬美元，實際上造成國有資產(chǎn)損失 1.2億資金。如果倪光南反映的情況屬實，柳傳志上斷頭臺則是板上釘釘?shù)氖?。柳傳志和倪光南的關(guān)系全面惡化。 導(dǎo)遠(yuǎn)公司借債持股雖然是柳傳志一手策劃，但整個過程的每個細(xì)節(jié)，柳傳志無一不隨時向中科院匯報，柳傳志在取得中科院的支持 之后，方才按部就班地實行自己的計劃。因此，經(jīng)過幾年反反復(fù)復(fù)地調(diào)查，從中科院到中央紀(jì)律檢查委員會，從國家監(jiān)察部到國家審計署，最后到中國證監(jiān)會，所有的調(diào)查都沒有發(fā)現(xiàn)柳傳志違法違紀(jì)的問題。直到這時候，倪光南才明白過來，柳傳志沒有玩 陰謀 ，柳傳志玩的是 陽謀 。 面對倪光南的上告，柳傳志由傷心轉(zhuǎn)化成憤怒，他決定讓倪光南出局。但是，倪光南的身上不僅沒有 短板 ，而且在歷史上功勛顯赫，聯(lián)想漢卡和聯(lián)想微機(jī)的研制開發(fā)對于聯(lián)想集團(tuán)的作用有目共睹、不容抹殺。所以，柳傳志不可能將倪光南 一棍子打死 ，他選擇了 以退為進(jìn) 的策略。這個策略很奏效，中科院決定 舍車保帥 。 1995年 6月 30日上午，聯(lián)想集團(tuán)董事會宣布解除倪光南總工和董事的職務(wù)。會議結(jié)束，柳傳志和倪光南各自默默地離開現(xiàn)場。聯(lián)想董事會的決定成了 民心所向 ，沒有在聯(lián)想員工中間引起太大的 波瀾 。與柳傳志的 寬厚 和 仁義 形成強(qiáng)烈對比的是，倪光南卻 不念情誼 地步步緊逼，欲把柳傳志送進(jìn)監(jiān)獄而后快。伴隨柳傳志一次次地被證明為 清白 ，倪光南一次次被證明為 誣陷 ，在這個過程當(dāng)中，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績也確實受到了一定的影響，這時候的倪光南有些 失道寡助 了。 1999年 9月 2日，柳傳志對倪光南進(jìn)行了最后的一擊：聯(lián)想解聘倪光南，股份也被聯(lián)想收回，500萬元的 安慰獎 也給了倪光南的單位而非本人。大勢已去，幾天之后，倪光南在互聯(lián)網(wǎng)上第一次承認(rèn)了 自己負(fù)有重大責(zé)任 ，希望 相對一笑泯舊怨 。但是，柳傳志沒有再給倪光南機(jī)會。倪光南完成了他在聯(lián)想的光榮使命，默默地離開了聯(lián)想。對于柳傳志來說，倪柳一戰(zhàn)，柳傳志成為了名副其實的 聯(lián)想教父 ，加上聯(lián)想股份制的順利完成，他終于成為聯(lián)想真正的主人，從此在聯(lián)想的地位無人可以撼動。 呂譚平 VS 柳傳志 一場風(fēng)花雪月的故事 呂譚 平位高，柳傳志權(quán)重 呂譚平 合資公司成立的目的是做代理，做代理的關(guān)鍵人物不是柳傳志而是呂譚平。 倪光南的漢卡是將電腦英文系統(tǒng)改變成中文的一個工具，但是，如果計算所公司不能夠拿到國外電腦的代理權(quán)，即使有了倪光南的漢卡，巧婦也難為無米之炊，計算所公司很難有量的突破。自然而然， 1985年的柳傳志開始考慮能否取得國外品牌電腦的 代理權(quán)。當(dāng)時像 IBM 這樣的大公司根本沒有信心在內(nèi)地尋找合作伙伴，他們一般都尋找香港的代理公司。所以，柳傳志的目光瞄向了香港，也就認(rèn)識了香港商人呂譚平 -IBM 在香港眾多的代理公司之一。 認(rèn)識呂譚平之前，柳傳志吃過香港商人的虧，交過不少學(xué)費。對于呂譚平，柳傳志進(jìn)行了幾次 考試 ： 1986年 4月，柳傳志從呂譚平那里代理了 500臺 IBM 機(jī)器。柳傳志將呂譚平的利潤壓得很低，但是呂譚平說沒有問題，這證明了呂譚平 不貪 ，有合作的誠意。后來，柳傳志從呂譚平那里拿了一單兼容機(jī)生意，由于質(zhì)量不是很好，柳傳志讓呂譚平給 換了，呂譚平照辦，這說明呂譚平講究 誠信 。通過不斷地 考試 ，呂譚平最終取得了柳傳志的信任。因為呂譚平和國外的PC 公司都有較長時間的聯(lián)系，對于代理有著豐富的人脈關(guān)系和經(jīng)驗，導(dǎo)遠(yuǎn)公司本身就是多家國際電腦廠商的代理。因此，柳傳志決定和呂譚平合資成立一家香港公司，這樣北京的計算所公司就可以拐個彎獲得國外電腦的代理權(quán)。然后，柳傳志又進(jìn)一步考慮到，合資公司一旦成立，代理國外品牌機(jī)勢必需要大量的資金，同是創(chuàng)業(yè)身份的導(dǎo)遠(yuǎn)和計算所公司根本沒有錢，只能向銀行貸款，但 嫌貧愛富 的銀行根本不可能給他們這些小公司貸款。于是，柳 傳志把父親柳谷書正在掌控的中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司拉了進(jìn)來。 1988年 6月 23日，計算所公司和導(dǎo)遠(yuǎn)公司、中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司合資成立一家新公司 -香港聯(lián)想電腦有限公司。合資公司成立的目的是做代理，做代理的關(guān)鍵人物不是柳傳志而是呂譚平。為了能夠讓呂譚平放開手腳 名正言順 地去開展工作，柳傳志說服了 對香港人不信任 的父親，最后還是讓呂譚平成為了香港聯(lián)想的總經(jīng)理。 香港聯(lián)想業(yè)績下滑，呂譚平平靜出局 柳傳志突然說： 我已經(jīng)下定決心了，讓呂譚平出局！ 從 1990年到 1993年，倪光南帶領(lǐng)技術(shù)人員開發(fā) 了一系列的聯(lián)想微機(jī)之后，代理國際品牌加上自產(chǎn)自銷聯(lián)想自己的品牌，在市場、渠道、技術(shù)、人才占盡先機(jī)的前提下，聯(lián)想集團(tuán)橫掃當(dāng)年中國的計算機(jī)市場，奠定了聯(lián)想在中國企業(yè)當(dāng)中的霸主地位。 萬事俱備，只欠東風(fēng)！在香港這樣高度市場化環(huán)境下浸淫多年柳傳志，他很清楚，一個企業(yè)要想 鯉魚跳龍門 ，在適當(dāng)?shù)臅r候通過上市融資是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸最好的辦法。于是，香港聯(lián)想上市被排上了柳傳志的工作日程。 上市融資就需要增資，中技公司放棄增資權(quán)，呂譚平不想放棄但苦于沒錢，柳傳志雪中送炭借給呂譚平 552.58萬美元，呂譚平在柳傳 志的支持下玩了一招 借債持股 。 吃人家的嘴軟，拿人家的手短 ，從此，呂譚平受制于柳傳志，柳傳志掌握了香港聯(lián)想的實權(quán)。對于柳傳志來說，幫助呂譚平有幾層考慮：第一，呂譚平現(xiàn)在還不能離開香港聯(lián)想，在國際市場運作方面呂譚平仍然還有不可替代的作用；第二，現(xiàn)在的香港聯(lián)想還不是國有股一股獨大的時候，有港資背景比沒有港資背景強(qiáng)；第三，呂譚平確實為柳傳志在香港的發(fā)展幫了大忙，聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展，呂譚平功不可沒，他希望呂譚平能夠得到應(yīng)有的回報。 1994年 2月 14日，香港聯(lián)想順利上市。之后不久，倪光南在北京跳出來狀告柳傳志 ，柳傳志不得不回北京應(yīng)戰(zhàn)。令他沒有想到的是，他一走，香港聯(lián)想就亂了。 生產(chǎn)板卡的 QDI 集團(tuán)是香港聯(lián)想的子公司，由呂譚平一手創(chuàng)辦。柳傳志擔(dān)心呂譚平在他不在的時候還是過多地管理 QDI，所以臨走之前將聯(lián)想美國分公司的總經(jīng)理 David 調(diào)回香港管理QDI，柳傳志也特意叮囑呂譚平的副手馬雪征 看 好呂譚平。柳傳志沒有想到， 山中無老虎，猴子稱大王 ，除了柳傳志，香港聯(lián)想沒有人可以壓得住呂譚平。事必躬親、為所欲為的呂譚平終于將香港聯(lián)想拖入了深淵。 1995年，香港聯(lián)想內(nèi)存條積壓在倉庫，虧損上億元。柳傳志馬上趕回香港救 急。雖然賣了豪華轎車，將公司從高檔寫字樓搬進(jìn)廉價寫字樓，還是沒有剎住虧損的巨大慣性。 1996年 4月，香港聯(lián)想公布了 1995年到 1996年的財年業(yè)績，總共虧損 1.9億港幣。受這則消息的影響，香港聯(lián)想股票一路下跌，從 1.33元跌到 0.295元。如果此時銀行向其逼債，那么香港聯(lián)想就會很有可能破產(chǎn)。 1996年 11月，香港聯(lián)想在柳傳志、馬雪征、郭為等人的努力下終于止住了香港聯(lián)想業(yè)績下滑的趨勢，楊元慶的異軍突起又使得北京聯(lián)想成為柳傳志打翻身仗的重要砝碼，柳傳志決定將北京聯(lián)想和香港聯(lián)想進(jìn)行整合。耐人尋味的是，會議 的地點，柳傳志既沒有選擇在香港，也沒有選擇在北京，柳傳志一等人飛往了美國舊金山，其中并沒有呂譚平。北京聯(lián)想注入香港聯(lián)想，呂譚平自然繞不過，談到呂譚平的時候，柳傳志突然說： 我已經(jīng)下定決心了，讓呂譚平出局！ 不久之后，柳傳志就在自己的辦公室里，正式和呂譚平談到讓他退出聯(lián)想的事。近十年的交情，對于柳傳志的為人，呂譚平是了解的。柳傳志一旦下了決心，到和你正式攤牌的時候，你其實已經(jīng)沒有回旋的余地。雖然有些無奈，但按照柳傳志建議的價格，導(dǎo)遠(yuǎn)的股份悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想所得的錢，還了當(dāng)年的借款，呂譚平和他的幾個伙伴已經(jīng) 是億萬富翁。所以雙方皆大歡喜，呂譚平心平氣和地被柳傳志請出了聯(lián)想，聯(lián)想的血統(tǒng)又變得純正起來。 孫宏斌 VS 柳傳志 一場你死我活的故事 年輕人走上前臺 孫宏斌越位被拘 孫宏斌 對于柳傳志來說，涉世不深、不知江湖險惡的孫宏斌不難對付。一旦確定 不可救藥 ，柳傳志馬上快刀斬亂麻，決不手軟。 1988年 ，除了倪光南和呂譚平受到柳傳志格外關(guān)注并且 照顧 之外，還有一個群體，柳傳志也是煞費苦心。柳傳志提著 30萬港幣到香港成立合資公司之前，他特意對北京的幾位管理層發(fā)了話，聯(lián)想從今開始不僅要大量招聘年輕人，而且要大膽提拔年輕人，提拔錯了不是錯，但是不提拔、不培養(yǎng)卻是大錯。柳傳志開始謀劃聯(lián)想的未來。于是，一大批剛剛畢業(yè)不久或者還沒有畢業(yè)仍在實習(xí)期的年輕人加入了聯(lián)想，而且就像打了激素一樣飛速的成長。從 1988年到 1990年，聯(lián)想出現(xiàn)了一批 娃娃官 ，分量最重的是楊元慶、郭為和孫宏斌。 1989年 11月 14日，倪 光南的漢卡，加上呂譚平的代理，加上孫宏斌、楊元慶、郭為這群年輕人的努力，在柳傳志滴水不漏的 運籌帷幄 之下，計算所公司正式改名為聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)額開始爆炸似的增長起來。 1990年，孫宏斌被破格提拔為聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，主管范圍就是他在全國各地開辟的 18家分公司。這個過程，聯(lián)想的老人們沒有過多參與，分公司的頭頭腦腦基本上都是孫宏斌任命，因此，孫宏斌在分公司擁有很高的威信。但是，聯(lián)想集團(tuán)的分公司除了聽從孫宏斌的管制，他們同時還應(yīng)該協(xié)調(diào)好與集團(tuán)各個部門的關(guān)系。從某種意義上來說，后者比前者更重 要。然而，聯(lián)想集團(tuán)管理層發(fā)現(xiàn)他們對于分公司逐漸喪失了 應(yīng)有的權(quán)威 ，他們開始向柳傳志報告孫宏斌的情況。最后，一紙 孫宏斌權(quán)力太大，結(jié)黨營私，分裂聯(lián)想，聯(lián)想要失控！ 的理由將柳傳志從香港請回了北京。 柳傳志回到北京之后馬上進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)孫宏斌的事情確實不是 空穴來風(fēng) ：外地分公司，人由孫宏斌選取，財務(wù)不受集團(tuán)控制，還有人說希望孫宏斌帶領(lǐng)分公司 獨立 出去。意識到問題嚴(yán)重性的柳傳志馬上宣布：孫宏斌調(diào)離業(yè)務(wù)發(fā)展部，調(diào)任業(yè)務(wù)部任總經(jīng)理。 按照柳傳志當(dāng)時的想法，雖然孫宏斌有些失控，但作為這樣的年輕人，的 確是不可多得的人才。也許將他調(diào)到自己的 監(jiān)控 范圍之內(nèi)，自己有辦法讓他 成熟 和 聰明 起來，如果繼續(xù) 不識抬舉 ，再對付也不晚。但令柳傳志萬萬沒有想到的是，當(dāng)柳傳志調(diào)開孫宏斌和業(yè)務(wù)發(fā)展部的員工開會說明情況時，孫宏斌的下屬和柳傳志吵了起來。這時候，柳傳志對孫宏斌和他的團(tuán)隊徹底絕望了。柳傳志想到了司法介入。但是，對于年輕人，深牢大獄能不去就不去，有可能會毀了他的一生。柳傳志還是想給孫宏斌最后一次機(jī)會。 柳傳志是聯(lián)想的總裁，他有權(quán)力直接開除任何一名不遵守企業(yè)規(guī)則的員工。但是，他卻有意識地讓孫宏斌去開除那幾 個敢 挑釁 總裁的員工。然而，讓下屬無比愛戴的孫宏斌沒有讓下屬失望，一句 不同意 讓柳傳志徹底死了心！ 幾天之后，孫宏斌的下屬要 卷款逃走 的話越來越多地傳到了柳傳志的耳朵里，柳傳志知道是到了該找孫宏斌談最后一次的時候了。于是，在北京西山賓館的一個房間， 46歲的柳傳志對 26歲的孫宏斌說： 我們都是能力強(qiáng)的人，我領(lǐng)導(dǎo)不了你。咱們好合好散，聯(lián)想的分公司你隨便挑一個，你自己去干 。孫宏斌回答： 不必了柳總，我才 26歲，我可以從頭再干。 柳傳志想了想，結(jié)束了這次談話。 第二天一早，柳傳志親自主持企業(yè)發(fā)展 部的會議。在會上，柳傳志宣布自己暫時擔(dān)任企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，孫宏斌另作安排。從這一天開始，孫宏斌便被軟禁在西山賓館的小樓里。 1990年 5月 28日，孫宏斌被轉(zhuǎn)移到了看守所。兩年后， 1992年 8月 22日，在孫宏斌拒絕承認(rèn)自己有罪的情況下，法院以 挪用公款 13萬元 的罪名判處孫宏斌有期徒刑 5年。 對于柳傳志來說，涉世不深、不知江湖險惡的孫宏斌不難對付。一旦確定 不可救藥 ，柳傳志馬上快刀斬亂麻，決不手軟，一方面是沒有多少精力和時間在這方面糾纏，另外一方面，他決不允許聯(lián)想在這些事情上承擔(dān)不必要的 風(fēng)險 。對于柳 傳志來說，聯(lián)想比天大！但是，孫宏斌事件留下的后遺癥卻使得柳傳志十分的被動。聯(lián)想的老人們本來就對年輕人的 大舉入侵 以至于 攻城掠地 郁悶已久，這次正好借著這個事件對柳傳志提出了 質(zhì)疑 ：究竟提拔這么多年輕人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位是利還是弊？ 非常有意思的是，柳傳志用行動回答了他們的 質(zhì)疑 。集團(tuán)辦公室主任郭為馬上被柳傳志任命為集團(tuán)公司業(yè)務(wù)二部的主任經(jīng)理，全面整頓全國的 18家分公司，收拾孫宏斌留下來的 殘局 。年輕人孫宏斌給柳傳志出的難題，柳傳志交給另一個年輕人郭為去解決。讓年輕人接受考驗和磨難，幾乎成了柳傳志和 年輕人 斗爭 屢試不爽的一招。 郭為沒有讓柳傳志失望，在重慶，冒著被 扔到嘉陵江里 的危險，在成都，頂著威脅家人的電話恐嚇，郭為順利地完成了 18家公司的 整編 。于是，柳傳志得以繼續(xù)強(qiáng)有力地推行他的 年輕人才使用戰(zhàn)略 ，其中最重要的兩步棋是： 1991年， 28歲的郭為進(jìn)入 11人的總裁室，擔(dān)任集團(tuán)公司的企劃部總經(jīng)理，楊元慶被任命為 CAD 部的總經(jīng)理。 后來，孫宏斌刑滿釋放，他向柳傳志真誠道歉，在柳傳志的全力幫助下，經(jīng)過 10年的時間，孫宏斌成就順馳地產(chǎn)的同時也成為一位有影響力的企業(yè)家。柳傳志在年輕人身上 的 用心 可見一斑。 楊元慶、郭為 VS 柳傳志 一場伯樂識馬的故事 楊元慶異軍突起，柳傳志悉心調(diào)教 楊元慶 柳傳志不斷地告誡楊元慶 要有理想，但是不要理想化 !，但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。 楊元慶、郭為和孫宏斌三人，都是碩士研究生，年齡相差不過幾個月，但郭為比較幸運，第一次面試他的 正是柳傳志本人。那時的郭為離畢業(yè)還有一段時間，一番簡短的交談之后，郭為還在猶豫，柳傳志卻已經(jīng)相中了郭為。 我們一定會將公司開到美國去，開到海外去，我們會集體出國！ 一番信誓旦旦之后，郭為被柳傳志的 豪言壯語 所打動，研究生還沒有畢業(yè)就開始了在聯(lián)想的工作。由于成功 策劃、實施在人民大會堂召開的聯(lián)想進(jìn)軍海外誓師會 ，一個月之后，郭為成為公關(guān)部的經(jīng)理。 16年后，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)收購 IBM 個人電腦事業(yè)部的新聞發(fā)布會熱烈舉行的時候，會場上沒有郭為的身影。作為神州數(shù)碼的總裁，雖然名義上已經(jīng)和聯(lián)想集團(tuán)徹底 分家 ，但骨 子里都是流著一樣的血液。真不知道，當(dāng)柳傳志站在臺上宣布收購的那一剎那，只能躲在別處的郭為，回想起16年前柳傳志在面試他時所說過的話，回想起由他策劃并勝利召開的第一次 進(jìn)軍海外誓師會 ，郭為會作何感想？不過， 2008年的聯(lián)想集團(tuán)有沒有可能重新將神州數(shù)碼收回，那時的郭為有沒有可能成為聯(lián)想集團(tuán)的總裁，未必不是郭為的另外一種結(jié)果。 1991年，楊元慶擔(dān)任聯(lián)想 CAD 部門的總經(jīng)理。 CAD 部門的業(yè)務(wù)主要是代理惠普公司的產(chǎn)品。楊元慶的成長和郭為不同，倒是和孫宏斌有幾分相似，柳傳志給了一個溫暖的環(huán)境和適合的土壤，楊元慶 就拼命地長。從 1991年到 1993年， CAD 的銷售額從 5000萬到 1.1億，再從 1.1億達(dá)到 1.8億。為了不讓楊元慶成為孫宏斌第二，柳傳志開始將楊元慶拉到身邊培養(yǎng)。接觸一段時間之后，柳傳志發(fā)現(xiàn)楊元慶是一個執(zhí)行能力很強(qiáng)的 將 才，而不是運籌帷幄、決勝千里的 帥 才，楊元慶事業(yè)心很強(qiáng)，政治野心很弱。這樣的苗子，柳傳志最喜歡。 楊元慶此時還想出國，美國惠普總部也給他伸出了橄欖枝。郭為正在柳傳志的安排下到各個部門 輪崗 ， 輪崗 的深層次含義就是為接柳傳志的班作準(zhǔn)備。但是，人算不如天算， 1993年底，由于國外 計算機(jī)品牌的大量入侵，中國計算機(jī)產(chǎn)業(yè)陷入危機(jī)，一直飛速增長的聯(lián)想，第一次沒有完成既定的目標(biāo)，柳傳志承認(rèn) 打了敗仗 ，柳傳志決定讓楊元慶留下來，將聯(lián)想的業(yè)績從低谷當(dāng)中拯救出來。 1994年 3月 19日，香港聯(lián)想上市后一個月， 30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理。在很短的時間之內(nèi)，楊元慶重組電腦事業(yè)部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對于楊元慶的表現(xiàn)基本上滿意，但就是在推行改革的策略和手段方面，楊元慶還是顯得有些 急躁 ，缺乏像郭為那樣的全局觀 。柳傳志不斷地告誡楊元慶 要有理想，但是不要理想化 !但楊元慶 置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。 有一天，當(dāng)楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數(shù)同事發(fā)生爭論，柳傳志抓住這個機(jī)會，守著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬，劈頭蓋臉將楊元慶臭罵了一頓。在場的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳志多年，他們還從沒有見過柳傳志發(fā)過這么大的火。楊元慶和孫宏斌不一樣，他很快明白了柳傳志對自己的良苦用心，逐漸學(xué)會了妥協(xié)，學(xué)會了做事要有全局觀，學(xué)會運用策略而不是蠻干。從此之后，柳傳志對楊元慶說的話，楊元慶一定會好好琢磨，細(xì)細(xì)推敲。 柳傳志對于楊元慶一邊 敲打 ，一邊盡自己的所能為楊元慶 掃清障礙。柳傳志在楊元慶身上的努力獲得了豐厚的回報： 1996年財年結(jié)束的時候，聯(lián)想代表國產(chǎn)品牌機(jī)第一次登上國內(nèi)市場的第一名，聯(lián)想電腦在楊元慶的帶領(lǐng)下開始在世界 PC 市場嶄露頭角。柳傳志內(nèi)心的天平隨著楊元慶這顆新星的 冉冉升起 ，開始慢慢地發(fā)生了變化，從郭為那邊偏到了楊元慶這邊。 楊元慶火候欠佳，柳傳志王者歸來 楊元慶這個董事長的位子并非沒有作用，他既是讓楊元慶 速成 的 煉獄 ，又是柳傳志手中用來牽制洋 CEO 的一張王牌。 孫宏斌、楊元慶和郭為三個人當(dāng)中，對于柳傳志來說，最不容易 對付 的就是 郭為。比較柳、郭兩人做事的方法、處事的態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念，郭為簡直像極了柳傳志。郭為很少給柳傳志惹禍，相反，每當(dāng)聯(lián)想哪里著火的時候，柳傳志首先想到的就是讓郭為前去 救急 。每一次 救火 ，郭為都做得非常漂亮。這也就愈發(fā)讓柳傳志感到，郭為是一個不可多得、能擔(dān)大任的奇才。但是，成也蕭何，敗也蕭何，柳傳志非常明白這個道理。對他來說，如果聯(lián)想的未來全部壓到一個人身上，這樣的風(fēng)險就太大了，所以，當(dāng)楊元慶憑借自己的業(yè)績逐漸奠定他在聯(lián)想的地位時，柳傳志找到了一個可以制衡郭為的人物。同樣的道理，郭為也成為柳傳志制 衡楊元慶的一張王牌。不過，凡事有利就有弊，既能夠讓郭、楊兩人相互制衡，又能夠給他們量身定做一個合適的位置，這就需要柳傳志費一番心思了。 1