哈佛管理導師主題摘要 本主題包含有關(guān)如何完成以下各項任務的相關(guān)信息： 根據(jù)工作的優(yōu)先次序設定有效的目標 為應對實現(xiàn)目標過程中的各種障礙做好規(guī)劃 監(jiān)控目標的實施 評估目標實現(xiàn)過程主題列表 主題概述 如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導師簡介主題使用說明核心概念 目標設定：概述設定 SMART 目標制定部門目標制定個人目標最大限度地增加目標成功性實現(xiàn)目標評估目標步驟 確定目標和排定目標的優(yōu)先次序的步驟目標實現(xiàn)步驟監(jiān)督自身進步的步驟技巧 設定部門目標的技巧為團隊成員設定個人目標的技巧提高目標成功性的技巧練習 說明工具 目標制定工作表SMART 目標工作表目標與任務工作表障礙/解決方案工作表目標評估工作表自測 說明學習更多內(nèi)容 在線文章文章著作網(wǎng)上課程導師簡介 彭妮羅茜 (Penny Locey) 加盟 Polaroid Corporation 之前，彭妮羅茜是 New England Institute for Career Development 創(chuàng)始人之一并擔任院長，這是一家致力于教育和培養(yǎng)志在職業(yè)發(fā)展的專門人才的組織。她還做了 10 多年的咨詢工作，幫助各種組織進行管理培訓和職業(yè)生涯發(fā)展教育。目前，她是 Polaroid 公司行政及職業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，負責機構(gòu)發(fā)展以及團隊培訓方面的工作，其中包括團隊和領(lǐng)導力的培養(yǎng)。琳達希爾 (Linda A. Hill) 教授 琳達希爾教授具有 20 多年的多領(lǐng)域工作經(jīng)驗，在當前日益扁平化和多樣化的組織中，她幫助管理者們創(chuàng)建了可以進行有效管理的環(huán)境。她是 Harvard Business School 的教授，是“領(lǐng)導力計劃”(Leadership Initiative) 的主講教授。她還是暢銷書 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，該書現(xiàn)已出版平裝本。琳達曾任 Harvard Business School Publishing 的 Coaching for Results和 Managing Direct Reports這兩項獲獎互動課程的課程專家。她還是諸多 Harvard ManageMentor 主題的導師。如果是您，您會怎么做？ 瑪吉在管理產(chǎn)品開發(fā)團隊時遇到了困難。團隊成員個個灰心喪氣，因為“政令不一”讓他們無所適從。客戶服務部需要這個，市場營銷部需要那個，財務部還在等著本應在一周前提交的一份報表。除去所有這些不同的要求外，團隊還必須要在兩個月內(nèi)發(fā)布一個新產(chǎn)品！事兒簡直太多了。團隊士氣低落，成員過度操勞?，敿绾尾拍苁箞F隊成員從目前的各種困境中解脫出來，集中精力努力實現(xiàn)目標？如果是您，您會怎么做？這時您會怎么做？ 雖然瑪吉和她的團隊已經(jīng)過度操勞了，她仍需要總攬全局，為他們手頭的各項工作排出優(yōu)先次序。因為準時發(fā)布新產(chǎn)品十之八九是最最重要的，瑪吉應該讓團隊集中精力先完成這項工作?？蛻舴詹?、市場營銷部和財務部的請求需要委托給其他人或者推遲到團隊中有人空閑下來的時候再做。設定這個目標后，瑪吉就可以集中團隊精力，為團隊確定一個統(tǒng)一的方向了。在本主題中，您將學習如何通過團隊合作來達成目標、將目標分成幾項能應付的任務，以及評估你們在通往目標過程中的進展。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參與互動場景練習、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。主題使用說明 主題架構(gòu) “設定目標”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。 主題概述 點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答。“主題列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。 核心概念 點擊“核心概念”，詳細了解這一主題的主要思想。學習如何確定最適合于您和您團隊的目標。其他主題包括制定、完成和評估目標。步驟 點擊“步驟”可學習幫助您排定目標優(yōu)先次序、實現(xiàn)和監(jiān)控目標的過程。技巧 點擊“技巧”可獲得關(guān)于設定成功的部門和團隊目標的簡要提示。練習 點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具 點擊“工具”可獲得幫助您草擬、跟蹤和評估目標及克服障礙的表格。自測 點擊“自測”，對已經(jīng)學過的內(nèi)容進行檢測。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更多內(nèi)容 點擊“學習更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導航 點擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可瀏覽本主題中的內(nèi)容。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應變化。按以下步驟，可循序漸進瀏覽本主題的全部內(nèi)容： 從左到右點擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個部分。 從上到下點擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。 在“練習”部分中，點擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習。在需要選擇答案時，請選擇一個選項，并閱讀相應反饋。然后再嘗試其他選項，以了解更多信息。再次點擊“下一頁”繼續(xù)。 在“工具”部分中，點擊圖標可打開相應工具。您可以將工具打印出來以便脫機使用。或者，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。 最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學習更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學習。 目標設定：概述 目標設定是一個明確您計劃要達到目標的正式過程。當設定目標時，您是在對那些將由您個人或通過團隊實現(xiàn)的成果做出承諾。目的和好處 目標設定能為您的部門建立一個遠景規(guī)劃，并激勵大家不斷努力。它還能幫助您更有效地集中資源，更合理地利用時間。通過設定目標并對其完成情況加以衡量，您能夠： 將重點放在每天、每周及每年最重要的任務上 為您的團隊指出統(tǒng)一的方向 將工作量優(yōu)先集中在關(guān)鍵任務上 調(diào)動團隊成員積極性，并增進他們的總體工作滿意度目標類型 作為管理者，您有責任與團隊一起制定： 部門目標：您的團隊作為一個整體所期望完成的目標。例如，重新設計網(wǎng)站，使其更便于升級并改進客戶體驗。 個人目標：每個員工為完成部門目標所應做的貢獻。例如，一個設計師可以將自己的目標定為構(gòu)建一個具有模塊架構(gòu)的網(wǎng)站，但仍然能夠引起網(wǎng)上購物者的注目。目標一致性 部門目標和個人目標應該服從整個公司的戰(zhàn)略。例如，如果您組織的戰(zhàn)略是通過快速的產(chǎn)品投放占據(jù)最大的市場份額，那么您的部門及個人目標就應該為之服務。下圖所示為自上而下排列的一系列協(xié)調(diào)一致的目標對應的等級：這些級聯(lián)排列的目標的真正威力在于，它們與組織的目標是協(xié)調(diào)一致的。理想情況下，每個員工都明了其個人目標與部門目標的關(guān)系，以及部門的活動在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標中起到的作用。時間框架和重要程度 各個目標的時限與重要程度也不盡相同。短期目標可以在一到兩個月內(nèi)完成，而長期目標則需要數(shù)月乃至數(shù)年。本主題主要關(guān)注長期目標。就重要性而言，目標通常分為以下三類： 關(guān)鍵目標：這類目標對您的業(yè)務至關(guān)重要。部門要繼續(xù)順利運作，就必須完成這些目標。例如，產(chǎn)品經(jīng)理希望確保用于處理一種定制醫(yī)療設備的訂貨單的技術(shù)是最新的，以便能夠及時交貨。 使能目標：這類目標是為了創(chuàng)造更理想的業(yè)務環(huán)境，或者利用某一業(yè)務機會。它們也很重要，但其主旨不是為了保證讓業(yè)務沿既定方向正常發(fā)展，而是著眼于通過長期努力創(chuàng)建一個更理想的業(yè)務環(huán)境。例如，市場營銷團隊就可以設定一個投資某種新流行的減肥食品的目標，以將健康快餐的銷量增加 5%。 “有則更好”目標：這些目標有助于增強您的業(yè)務。它們通常涉及如何讓行動更快速或更輕松。例如，一名環(huán)保顧問制作了一個文檔，用作填寫現(xiàn)場評估報告的模板。本主題將教您如何有效地設定部門和個人目標，帶您學習完成目標以及在完成后對它們加以評估的戰(zhàn)略。設定 SMART 目標 有效的目標設定將有助于您和您的下屬在工作中充分利用時間。兩個最常用的目標設定方法是自上而下和自下而上。 自上而下的目標設定：部門管理層設定總體目標，而每個員工設定個人目標，來支持部門的總體目標。這一方法最適用于那些需要密切監(jiān)督、新加入組織或?qū)Σ块T或組織目標不熟悉的員工。 自下而上目標設定：下屬制定個人目標，管理者再將這些個人目標整合為部門的更大的目標。這一方法最適用于那些具備較強的自我導向能力，明確理解組織總體業(yè)務戰(zhàn)略和客戶需求并充分意識到自己在其中所扮演角色的員工。不過多數(shù)情況下，公司目標的決策過程中同時融合了這兩種方法。通常，管理層不會未經(jīng)磋商就向員工指示目標，員工在決定自己的個人目標時也不是隨心所欲。相反，目標一般都是經(jīng)由管理層和員工的協(xié)商過程而確定，雙方在這一過程中對目標的需求及可行性進行討論。設定 SMART 目標 無論您的目標是自上而下還是自下而上或是介于兩者之間，重要的是它們是否得到了明確的表達。您在一開始對目標的表述越是明白無誤，那么在末了時關(guān)于目標完成與否的分歧與爭論就越少。設定部門與個人目標時都應記錄在案。這樣有助于您對自己所希望完成的目標和自身承諾有更加明確的界定。以下的 SMART 標準可用于幫助起草清晰明確的目標： Specific（具體的）。您可以對細節(jié)加以描述。 Measurable（可衡量的）。您可以用定性或定量評估來衡量目標。 Achievable（可實現(xiàn)的）。您能夠?qū)崿F(xiàn)該目標。 Realistic（切實可行的）。目標在當前條件（如時間和資源等）限制下切實可行。 Time-limited（具有時限的）。您必須在特定時間限制內(nèi)完成目標。另請參見 SMART 目標工作表。定量目標與定性目標 當記下您的目標時，您將發(fā)現(xiàn)其中許多是可以用定量方法衡量的。例如，您的目標可以是在下一個季度讓某地區(qū)的銷售量增加 10%。本主題主要關(guān)注這樣的定量目標。不過，有些目標無法如此簡單地衡量，比如職業(yè)發(fā)展相關(guān)目標。例如，某員工可能想要提高她對在公眾場合發(fā)言的適應度。她可以設定一個定量的目標，比如在來年進行 6 次公共演示。但您該如何評估她在完成這 6 次演示后是否已更適應在人數(shù)非常多的場合發(fā)言了呢？可以在每次演示后安排與她進行跟進討論，以此了解她的感想并討論可能的改善途徑。這類目標的完成更具主觀性，因此不易加以衡量。不過也不要因此回避這類定性目標，盡管它們難以評估。這些目標仍然相當重要，因為它們可促使您做出改善并最終學會有用的新技能。另請參見 Harvard ManageMentor 主題績效評估。制定部門目標 找到潛在目標 潛在目標無處不在。在日常工作中，您很可能會考慮如何讓您的部門運轉(zhuǎn)更順暢，需要履行什么新職能或是如何讓您的員工更有團隊協(xié)同性。這里的每個領(lǐng)域都可以有數(shù)個相關(guān)目標。您要面臨的一大難題是對所有可追求的潛在目標進行篩選，從中找出能為您的部門和組織創(chuàng)造最多價值的目標。定期（對大多數(shù)組織來說通常是一年一到二次）審核您部門的不同業(yè)務活動和您團隊的任務。尋找機會在能夠產(chǎn)生最重大影響力的領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)思目標。應讓您的團隊一起對可能目標進行頭腦風暴討論，可以借助以下問題： 為確保成功我們必須完成哪些計劃？ 我們努力爭取的標準是什么？ 可以在哪些方面改進生產(chǎn)力和效率并帶來最大成效？ 我們想給客戶帶來哪些利益？ 我們的產(chǎn)品與服務所要求的規(guī)格是否變更了？我們該如何應對？另請參見 Harvard ManageMentor 主題解決業(yè)務問題。在頭腦風暴階段，不要讓條件限制或執(zhí)行能力這樣的問題束縛您的想像力。也不要忘記審查那些因為來自客戶的壓力或因為組織環(huán)境的變化而應制定的目標。另請參見目標制定工作表和設定部門目標的技巧。目標的排序與選擇 列出一連串的可能目標后，下一步就是壓縮此列表，留下那些您將會去努力完成的目標。首先可向自己提一些問題，這有助于您將高優(yōu)先級目標與低優(yōu)先級目標區(qū)別開來。例如，可以問您自己哪些目標： 您的組織會最為看重？ 您覺得最有興趣或最有挑戰(zhàn)性？ 能對您的團隊起到最大的杠桿作用？ 會對績效與贏利有最大影響？另請參見 Harvard ManageMentor 主題領(lǐng)導和激勵中的“領(lǐng)導者究竟做些什么”。此時您可能還會注意到某些目標的想法互相重疊，可以合并為一個更大的目標。接著審核您的目標列表，按您的標準將它們的優(yōu)先級劃分為 A 級、B 級和 C 級。為目標設定優(yōu)先等級。 優(yōu)先級 A：這些目標具有最高的實現(xiàn)價值和重要性。 優(yōu)先級 B：這些目標具有中等價值，重要性較前者為次。 優(yōu)先級 C：這些目標的價值和重要性都較低。排除所有的 C 級目標。然后重新審視您的 B 級目標。將它們再劃分為 A 級或 C 級目標，它們要么值得花時間完成，要么不值得?，F(xiàn)在 A 級列表上的那些目標就是您優(yōu)先級最高的目標了。由于資源通常有限，您必須再次對那些要完成的目標進行排序：最后一步，逐個審核您的 A 級目標，并根據(jù)其重要性排位。注意不要讓您的短期目標總是比長期目標占先。最后寫下您最終排序完畢的 A 級列表。定期對列表重新評估，以確保其與組織和部門的優(yōu)先事務相一致。另請參見確定目標和排定目標的優(yōu)先次序的步驟。制定個人目標 您的每個下屬都需要制定符合部門總體目標的個人目標。您在這一過程中的角色就是為他們提供支持和幫助。在目標設定過程結(jié)束時，每個員工都應該能在沒有提示的情況下說出以下幾點：“我們公司的目標是 _。本部門為該目標所做的貢獻是 _。而我個人的努力目標是 _。”明確定義目標 請確保所有團隊成員都清楚了解部門目標、各自的具體角色和您對他們工作的期望。要求每個員工基于 SMART 標準來擬定（或修改）他們的目標。作為配合，您需要： 商討特定目標的詳細職責，包括您在每個目標的完成過程中起到的作用。 將目標實現(xiàn)與績效評估掛鉤 對預期成果作清楚的表述 讓每個人都明確各個目標的負責人是誰實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略 如果具備以下條件，團隊成員將最有可能完成其目標： 每個員工在他們的具體目標及預期成果方面與您達成一致。 您建立了明確的檢查點，并安排了提出反饋的時間。 團隊成員具有完成其目標所需的必要資源、相應的技能知識以及職權(quán)。 每個人都清楚自己的努力會對團隊目標帶來什么影響。 管理層在員工完成目標時予以認可并表示嘉許。另請參見為團隊成員設定個人目標的技巧。為自己設定目標 作為管理者，您也需要制定個人目標。這可能包括： 部門目標或其中需要您的特定技能而無法委派給他人的部分 那些體現(xiàn)您對團隊成員目標做出貢獻的目標 其他目標包括：在更廣泛的組織范圍內(nèi)就您的部門業(yè)務進行溝通，確保您的團隊資源，以及將自己部門的目標與其他部門的相協(xié)調(diào)。您會發(fā)現(xiàn)自己在公司內(nèi)的角色會導致您的目標與您所在的部門并非緊密關(guān)聯(lián)。例如，您可能在某個任務組任職，或擔任社區(qū)關(guān)系活動的輔助人員。將目標與此類職責關(guān)聯(lián)起來有助于您確保履行已承諾的責任。與您的管理者一起就您的目標達成一致，對預期成果形成共識并確保提供完成任務所需的支持和培訓。此外，一定要向團隊成員說明您自己的目標。如果他們能夠了解您的優(yōu)先事務以及團隊行動與這些優(yōu)先事務的關(guān)系，您的一切工作都會更加順利。另請參見 Harvard ManageMentor 主題時間管理中的“確定目標和排定目標的優(yōu)先次序”。最大限度地增加目標成功性 無論您是在與員工一起設定部門目標還是個人目標，通過遵循以下基本原則，您將可以最大限度地增加制定成功目標的能力。建立主人翁意識 您和您的員工都應該視你們的目標為重要任務，值得為之付出努力；否則當你們遇到障礙時就會失去斗志。要培養(yǎng)這種責任感，一個方法就是在設定目標和決定其實現(xiàn)方法時讓員工參與進來。這會讓員工產(chǎn)生一種主人翁意識，讓他們認為實現(xiàn)最終結(jié)果是他們每個人的責任。從討論公司目標以及您的部門如何幫助實現(xiàn)這些目標入手。說明您為何選擇這些富有挑戰(zhàn)性的目標，以及實現(xiàn)它們對組織和團隊的重要性。確保每個人都能從中看到其自己的切身利益。通過這一做法，員工將知道您的目標與組織的總體戰(zhàn)略是一致的，并看到其所擔負任務的重要性。設定切實可行但又不乏挑戰(zhàn)性的目標 如果目標過于好高騖遠，很可能會陷入目標無法完成的窘境，并引發(fā)更嚴重的后果，比如不得不因為某員工未完成目標而扣除其獎金。如果設定的目標無法實現(xiàn)，您的團隊成員也會對您產(chǎn)生不滿情緒。同時，您也不應過于保守。如果過于謹小慎微，您將錯失機會并流于平庸。從以后可以展開為更大目標的較為集中的目標開始，這有助于您在過高和過低之間達到一種恰當?shù)钠胶狻⒛木杏诰唧w目標上 從具體的小目標入手能很好地激勵團隊，使之不偏離軌道。許多管理者會犯貪多求快的錯誤，而未能把精力集中在一到兩個清晰界定的目標上。如果制定的目標含糊不清或者過于寬泛，則幾乎不可能成功實現(xiàn)目標?？紤]這樣一個例子：某報紙印刷廠的管理團隊想要進行一次全面的質(zhì)量改進。然而，由于公司的要求面面俱到，員工的精力被分散到了不同方向，最后導致收效甚微。在經(jīng)歷了這次失敗的嘗試后，管理團隊與生產(chǎn)經(jīng)理一起制定了一個更具體、可實現(xiàn)的目標。他們此次致力于減少公司產(chǎn)品的印刷錯誤?；谶@一重點明確的目標，他們最終取得了成功。然后他們就能重復執(zhí)行這一過程，逐一確定并完成更多目標。確立績效標準 用諸如“我們將對系統(tǒng)進行重組以將客戶放在最優(yōu)先的位置”這樣含糊其詞的話來陳述目標會帶來另外一個問題，那就是，在進行評估時，將很難說目標是否已完成了。對此同一目標，可以用更好的方法來陳述：“我們將重新設計整個客服流程。如果成功，95% 的客戶來電將可以只由一名服務代表來處理，而且所有來電中的 80% 將會在三分鐘內(nèi)解決完畢?！笨冃藴适侵匾?，但小心不要讓它們成為評估您的員工的唯一準繩。例如，如果僅僅按照接線員接聽電話的時間是否在 3 分鐘以內(nèi)來進行評定，您可能就是在鼓勵他們倉促回答客戶的問題，不把客戶的需要放在首位。明確分配職責 一旦您和員工就一系列可衡量的目標達成一致，應明確各個部分的負責人。如果未能明確分配各人在實現(xiàn)目標過程中擔負的責任，員工往往會把責任向上“推”，尤其當有一名管理者也參與了項目時。請考慮這樣一種情形：某公司總裁接到客戶投訴，說該公司的新軟件產(chǎn)品中存在缺陷。她隨即設定了一個在下季度消除 90% 的缺陷的目標。為此她面見了研發(fā)、設計和質(zhì)保部門主管，但每個人都聲稱自己的團隊正在進行這項工作，質(zhì)量問題來源于別的部門。在花費數(shù)小時與這些管理者扯皮后，該總裁仍未能讓其中任何一個部門做出改進。她知道，如果不加以改變，下次發(fā)布的產(chǎn)品還會有相當數(shù)量的缺陷。當她告訴部門主管，她認為由自己提出解決質(zhì)量問題的方法并非明智之舉時，事情出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。與先前相反，她這次讓自己的下屬來全權(quán)負責減少缺陷。她指派一名主管制定出旨在實現(xiàn)必要的質(zhì)量改善的全面計劃。然后她要求其他每個主管都制定一個帶時間表的具體計劃，明確各自部門對實現(xiàn)總目標的貢獻。根據(jù)這些計劃，部門主管們成功地在之后發(fā)布的產(chǎn)品中減少了缺陷的數(shù)量。為一組明確、可衡量的目標分配職責將有助于成功地實施。另請參見提高目標成功性的技巧和在線文章：“Why Good Projects Fail Anyway”。實現(xiàn)目標 建立一組明確的目標是一項重要的成績，但您必須切實完成這些目標，否則建立目標對您的組織將沒有什么意義。追求您的目標 要實現(xiàn)您的目標，就要將它們分解成實際工作任務，規(guī)劃這些任務的執(zhí)行情況并遵循做出的規(guī)劃。可通過如下流程完成部門目標： 確定關(guān)鍵的部門目標。 自問：“為完成每項目標，必須執(zhí)行哪些具體任務？” 確定哪些任務需要按先后順序完成，并對其進行排序。如果有能夠同時完成的任務，則相應地將這些任務融入計劃中。 描述每項關(guān)鍵任務的可衡量結(jié)果或成果。 確定執(zhí)行每項任務所需要的資源（資金、人力）。 確定每項任務的完成時限。包括開始與結(jié)束日期。 在整個過程中設立一些里程碑，用以審查項目完成情況和總體效果。務必說明在每個里程碑預期實現(xiàn)的成果。您和團隊成員也可以用此同一過程來促進個人目標的實現(xiàn)。另請參見目標與任務工作表。另請參見 Harvard ManageMentor 主題項目管理?？朔系K 預見到會有哪些障礙將有助于防止它們阻礙您朝目標前進。例如，您可能設定了在部門中提升更多女性和有色人種到管理職位的目標。但是，如果您的公司并沒有為這些員工安排相應的招募、培訓以及支持其發(fā)展的計劃，您就很難完成這一目標，除非您找出了彌補此類內(nèi)部資源缺失的方法。在開始按照計劃向目標邁進前，應該考慮一下各目標及其相關(guān)項目可能會面臨的障礙。然后針對每個障礙勾勒出可能的解決方案。以下策略可能會有所幫助： 如果某項任務看來過于繁重，可以將其分解成更小的任務。 如果您的團隊成員在完成自己的任務時遇到麻煩，他們可能會開始失去努力實現(xiàn)目標的斗志。分析將可以得到什么樣的回報，回想一下您自己和整個團隊致力于實現(xiàn)目標是為了什么。 在開始向目標邁進前，應先組織好您的資源。確保人員各就各位，不會由于人員編制不足而造成障礙。 如果您覺得是與目標相伴的風險讓您躊躇不前，則應評估發(fā)生風險的可能性。列出承擔風險并取得成功能夠帶來的利益。 在一開始就應該牢記，完成目標的過程中自然會出現(xiàn)中斷和重新開始。有時任務也會變得困難重重或單調(diào)乏味。所以要不斷提醒自己您的努力將帶來什么樣的回報。另請參見障礙/解決方案工作表。監(jiān)督目標實現(xiàn) 始終要知道您對目標的追求是否在按部就班地進行，這一點十分重要。例如，您知道自己的銷售團隊是超前于還是落后于整體進度嗎？網(wǎng)站任務組是在按計劃正常進展，還是被一些技術(shù)問題纏住了？通過了解這一信息，您可以不斷地對任務、應急計劃和跟進標準加以調(diào)整。您本人或向您匯報工作的項目經(jīng)理必須： 在您向目標邁進時，讓每個參與者都隨時獲得最新信息 審核即將開始的項目及其所需的資源 到達每一個里程碑時，勾去已完成的項目 必要時修改完成日期 如果您更改了開始時制定的完成日期，請記錄任務實際完成日期以供將來參考。審核這些延期任務帶來的影響，并適當做出調(diào)整。另請參見監(jiān)督自身進步的步驟。實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略有助于最大限度地提高您實現(xiàn)目標的概率： 將您的目標告訴同事朋友。除了提供支持外，他們在如何完成目標方面也可能會為您出主意。 制定的目標應彼此相協(xié)調(diào)。彼此沖突的目標會分散精力。 致力于那些將給您和別人帶來最大成就感的目標。 優(yōu)先完成那些與最重要目標相關(guān)的任務。 向目標邁進時應持之以恒。遇到困難時要提醒自己，一分耕耘一分收獲。 在實現(xiàn)目標的方式上體現(xiàn)靈活機動性。如果您能夠根據(jù)情況的改變適時修改部門的項目列表，無疑會增加獲得成功的機會。 不要怕尋求幫助，無論對方是上級管理層、下屬還是其他干系人。 當您實現(xiàn)了某個目標時，應騰出時間與您的團隊一起慶祝一下。不要忘了適當?shù)匚縿谝幌履膱F隊成員和您自己。另請參見目標實現(xiàn)步驟和在線文章：“Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”。評估目標 在向目標邁進的同時，也應定期騰出時間從大局上重新審視一下這些目標。 它們是否依舊切實可行？ 它們是否在按進度執(zhí)行？ 它們是否仍切合需要且有意義？如要在中途修改目標，應三思而后行。隨意修改目標會引發(fā)混亂。如果組織或外部環(huán)境出現(xiàn)變化，導致實現(xiàn)目標不再有意義，則進行調(diào)整是合情合理的，而且確實非常重要。但另一方面，您不應該因為遇到人事變動或進度滯后之類的阻礙就輕易改變目標。如果您確實需要對目標作修改，在執(zhí)行之前應先獲得團隊、上層管理部門和其他關(guān)鍵干系人的支持。完成目標后我應該如何進行評估？ 達到目標并不意味著這一過程的終結(jié)。您還需要做的是評估目標帶來的成效，以及將來您是否能夠以更高的效率完成類似目標。 確認其他人均認同目標已完成，預期成效也已實現(xiàn)。 回顧目標實現(xiàn)的具體過程。 找出哪些是成功之處，哪些有待將來改進。兩方面都應加以記錄。 評估回報。如果帶來的回報未達到您的預期，則分析一下您是否高估了目標的成效。 把您對目標的評估告知每個相關(guān)人員。 找出您下次需要解決的問題。吸取的教訓 找出應吸取的教訓是目標評估流程中至關(guān)重要的一環(huán)。一旦領(lǐng)會了這些經(jīng)驗教訓，您就可以將它們應用到制定新目標或調(diào)整現(xiàn)有目標的過程中。 如果某個目標過于輕松了，那就應該增加未來目標的挑戰(zhàn)性。 如果某個目標太消耗精力，那就讓新的目標更輕松些。 如果您在追求目標的過程中意識到了某種技能不足，就可以把獲得這一技能作為將來的一個目標。 如果某個目標不切實際，那就要確保制定的新目標能更好地考慮到組織的現(xiàn)實和時間限制。 如果團隊成員失去了工作熱情，那就要確保讓新的目標看起來非常有價值，而且您要宣傳這一價值。評估成敗得失并從中吸取教訓可幫助您在實現(xiàn)將來目標的過程中取得更大成功。另請參見目標評估工作表。確定目標和排定目標的優(yōu)先次序的步驟 1. 以一年一到兩次的頻度審核您部門的不同業(yè)務活動和您團隊的任務，看是否存在具有較高價值的目標。在目標設定過程中，應讓相關(guān)客戶、團隊成員及您的上級管理者也參與其中。2. 確定目標優(yōu)先級的標準。例如，哪個目標最有助于推動收入的增長？3. 審核您的目標列表，將其按優(yōu)先級標準劃分為 A 級、B 級和 C 級。為目標設定優(yōu)先等級。o 優(yōu)先級 A：這些目標具有較高的實現(xiàn)價值和重要性。o 優(yōu)先級 B：這些目標具有中等的實現(xiàn)價值，重要性較前者為次。o 優(yōu)先級 C：這些目標的價值和重要性都較低。4. 將您的 B 級目標再劃分為 A 級或 C 級目標，B 級目標要么值得花時間完成，要么不值得。現(xiàn)在 A 級列表上的目標就是您的最終目標了。 5. 逐一審核您的 A 級目標，并根據(jù)其重要性歸類。6. C 級目標可以加以委派、暫時束之高閣或干脆放棄。目標實現(xiàn)步驟 1. 將每個目標分解為具體的任務。2. 確定哪些任務需要按先后順序完成，并對其進行排序。如果有能夠同時完成的任務，則相應地將這些任務融入計劃中。3. 描述每項關(guān)鍵任務的可衡量結(jié)果或成果。4. 判斷并確保獲得各項任務所需的資源。例如，您是否有足夠完成任務的資金？您的人員是否受過完成任務所需的培訓？5. 確定每項任務的完成時限。包括開始與結(jié)束日期。您可以使用甘特圖或其他的時標任務圖表來讓整個團隊清楚您的時間安排。 6. 在整個過程中設立一些里程碑，用以審查項目完成情況和總體效果。務必說明在每個里程碑預期實現(xiàn)的成果。7. 對各目標及其相關(guān)任務可能面臨的潛在障礙加以考慮，然后勾勒出可能的解決方案。監(jiān)督自身進步的步驟 1. 按照您自己的每日及每周日程行事，也要顧及整個團隊的工作計劃。任務完成時便將其從列表中勾去。2. 到達階段性里程碑時，應審核接下來的任務和所需的資源。3. 在您向目標邁進時，讓每個參與者都隨時獲得最新消息。4. 定期從大局上重新審視這些目標是否依然切實可行、守時而且有意義。5. 如果目標的實現(xiàn)不再具有意義，就應該加以修改。不過請確保在行動前先獲得您的團隊、上層管理部門和其他牽涉團隊的支持。6. 當您覺得自己已經(jīng)完成某個目標時，應確認其他人均認同目標已完成，預期影響也已實現(xiàn)。7. 對每個已完成的目標，應辨別其過程哪些是成功之處，哪些有待下次改進。對兩方面都加以記錄并與每個參與者就取得的經(jīng)驗教訓進行溝通。設定部門目標的技巧 對您的目標列表進行頭腦風暴討論時，應將可加以考慮的目標一一列入清單。 請確保您的目標與您的上級管理者及組織目標協(xié)調(diào)一致。 確保目標符合 SMART 標準（Specific“具體的”、Measurable“可衡量的”、Achievable“可實現(xiàn)的”、Realistic“現(xiàn)實的”、Time-limited“具有時限的”）。 記錄下您的目標并公開這份目標列表。 可能的話，將基于不同目標的任務進行組合。 為團隊成員設定個人目標的技巧 在員工制定個人目標時，盡可能讓其具有自主權(quán)并為其提供信息。尤其要在時限方面給出意見。 將目標實現(xiàn)與績效評估聯(lián)系起來；這會向團隊顯示您對完成任務的重視程度。 一旦對某個目標達成了一致，就應確保完成該目標所需的足夠資源和職權(quán)。并確保其他人也提供支持。 鼓勵您的員工去涉足那些需要額外培訓方可完成的目標。貫徹對他們進行培訓的意圖。 讓您的員工決定如何評判目標的實現(xiàn)情況。 提高目標成功性的技巧 優(yōu)先完成那些與目標相關(guān)的任務。 不要讓優(yōu)先級為 C 級的目標反而凌駕于 A 級目標之上。 制定的目標應彼此相協(xié)調(diào)。彼此沖突的目標會分散精力。 將您的目標告知那些可以直接提供幫助或支持的人。 持之以恒。遇到困難時要提醒自己，一分耕耘一分收獲。 取得關(guān)鍵的階段性成績后應騰出時間慶祝一下。 練習 練習是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習的機會，您可在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。有關(guān)詳細信息，請訪問此在線活動。自測 根據(jù)重要程度，一般可以將目標劃分為三種：關(guān)鍵目標、使能目標和“有則更好”目標。關(guān)鍵目標與使能目標的關(guān)鍵差異是什么？關(guān)鍵目標指的是要讓部門繼續(xù)順利運作就必須要完成的目標。而使能目標可能并不是不可或缺的，但從長期來看，它可以創(chuàng)造更理想的業(yè)務環(huán)境。 關(guān)鍵目標是對于部門運作而言至關(guān)重要的目標；部門要繼續(xù)順利運作，就必須完成這些目標。而另一方面，使能目標可以創(chuàng)造更理想的業(yè)務環(huán)境，或者充分利用業(yè)務機會。它們也很重要，只是它們并不用來滿足關(guān)鍵的需求，而是旨在實現(xiàn)長期的發(fā)展。另請參見 設定目標: 核心概念, 目標設定：概述 目標設定最常用的兩個方法是什么？自上而下和自下而上。 兩個最常用的目標設定方法是自上而下和自下而上。在自上而下的目標設定中，部門管理層設定總體目標，而每個下屬設定個人目標，來支持部門的總體目標。在自下而上目標設定中，下屬制定個人目標，管理者再將這些個人目標整合為更大的目標。另請參見 設定目標: 核心概念, 設定 SMART 目標 建議部門多長時間設定一次目標？每年一次或兩次。 對大多數(shù)組織而言，建議您和您的團隊一年設定一次或兩次部門目標。您在這一過程中所要面臨的一大難題是對所有應追求的潛在目標進行篩選，從中發(fā)現(xiàn)能為組織創(chuàng)造更大價值的目標。另請參見 設定目標: 核心概念, 制定部門目標 目標排序和選擇過程的第一步是為目標設定優(yōu)先等級：即 A（高價值）、B（中等價值）或 C（低價值）優(yōu)先級。對于 B 級目標，下一步應如何處理？將 B 級目標再劃分為 A 級目標或 C 級目標。 在第一次分配優(yōu)先級的時候劃分出 B 級目標非常有意義，不過仍然建議您接下來將所有 B 級目標分配到 A 級或 C 級中。最初定為 B 級的目標中有些值得花時間去完成，有些則不值得。將 B 級目標分配到 A 級或 C 級后，您就有了最終目標列表：即，定為 A 級的目標。另請參見 設定目標: 核心概念, 制定部門目標 公司要求您整理一份計劃來幫助部門實現(xiàn)主要目標。第一步要做什么？確定要完成每項目標所必須執(zhí)行的具體任務。 實現(xiàn)這些目標的第一步是提出這樣的問題：“要完成每項部門目標，我們必須執(zhí)行哪些具體任務？”您所確定的某些任務可能需要按先后順序完成，所以接下來需要確定這些任務的執(zhí)行順序。請記住，如果某項任務過于繁重，總可以將其分解成更小一點的任務。另請參見 設定目標: 核心概念, 實現(xiàn)目標 作為管理者，您的目標中應當有多少項與您的部門息息相關(guān)？許多，但不是全部。 盡管您的大多數(shù)目標都會與部門目標及其組成直接相關(guān)，或是體現(xiàn)了您對團隊成員目標的貢獻，但仍有一些目標并不與您的部門有明確關(guān)系。例如，您可能在一個旨在改善全公司健康福利的任務組中任職。這種情況下，應為此項任務設定一個目標，盡管該任務并不與部門的工作直接相關(guān)。另請參見 設定目標: 核心概念, 制定個人目標 研發(fā)團隊制定了一個目標：讓公司的軟件產(chǎn)品升級更便利。在實施過程中，首席程序員跳槽到另一家公司。這時團隊應首先采取以下哪項措施？評估項目是否仍切實可行。 定期評估目標的可行性、及時性和相關(guān)性非常重要。這種情況下，程序員的離開可能導致目標暫時無法實現(xiàn)。但是，不要一遇困難（例如人員變動或進度滯后）就馬上改變目標，這一點也很重要。在中途修改目標之前，請仔細考慮變更所帶來的影響。另請參見 設定目標: 核心概念, 評估目標 達到目標并不意味著這一過程的終結(jié)。那到底什么是呢？評估目標影響力。 目標實現(xiàn)后，您需要做的是評估目標的影響力，以及將來您是否能夠以更高效率完成類似目標?；ㄐr間總結(jié)前期工作中的成敗經(jīng)驗可能會有助于下一次更有效地設定和完成目標。另請參見 設定目標: 核心概念, 評估目標 對于正在幫助所在部門設定目標的新管理者來說，以下哪項建議最好？由小處入手，最好先設立幾個容易完成的小目標，而不是一開始就直奔大的目標。 從具體的小目標入手能很好地激勵團隊，使之不偏離正軌。許多管理者會犯貪多求快的錯誤，而未能把精力集中在一到兩個清晰界定的目標上。如果制定的目標含糊不清或者過于寬泛，則幾乎不可能成功實現(xiàn)目標。另請參見 設定目標: 核心概念, 最大限度地增加目標成功性 縮寫詞“SMART”代表在以書面形式詳細闡述既定目標時要牢記的標準?！癆”代表什么？可實現(xiàn)的。 每個展開的目標，除了要是 Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Realistic（切實可行的）、Time-limited（具有時限的）之外，還應該是 Achievable（可實現(xiàn)的），既不過高，也不過低。另請參見 設定目標: 核心概念, 設定 SMART 目標 要查看在線文章，請訪問相應主題中的“學習更多內(nèi)容”部分。在線文章 James C. Collins.Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms. Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition.Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.Nadim F. Matta and Ronald N. Ashekenas.Why Good Projects Fail Anyway. Harvard Business Review, September 2003.文章 Peter Allen.Communicate to Set Up Strategy, Not Roadblocks.Harvard Management Communication Letter, December 2002.管理者請注意了。為讓員工進入最佳工作狀態(tài)，就要讓他們真正相信自己對組織以及您本人是不可或缺的。但是建立相互理解、關(guān)心和信任的工作關(guān)系總是說起來容易做起來難。如果人們意識到大家擁有共同目標的話，就能更有效率地進行合作。而這種目標的建立要依靠相互信任的交流。Tom Brown.Turning Mission Statements into Action. Harvard Management Update, September 1997.公司向來對使命宣言情有獨鐘，因為它能幫助組織闡明目標并促使員工為之努力。不過如果管理層未能明確其宣言的對應職責，那就無法激勵員工向目標邁進。為了讓使命宣言成為現(xiàn)實，您必須完成五個步驟：(1) 反復陳述，(2) 獲得認知，(3) 贏得理解，(4) 明確職責，以及 (5) 開始行動。Karen Carney.Successful Performance Measurement: A Checklist. Harvard Management Update, November 1999.您的績效評估系統(tǒng)是否能確實促進績效提高呢？這里提供了一份確保有效的績效評估的檢查表。其中包括一個帶有評注的部分“If you want to learn more”以及一個關(guān)于“軟”衡量標準的側(cè)欄：“Measuring the Soft Stuff”。著作 Jack D. Ferner.Setting Goals and Priorities. In Successful Time Management: A Self-Teaching Guide.New York: John Wiley & Sons, 1995.本書概要介紹了時間管理原則的方方面面。作者主張時間管理是一個包括分析、規(guī)劃和承諾的過程。書中還帶有練習，以便讀者將這一原則貫徹到日常情景中去，無論是職場之中還是個人生活之中。John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa.Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions.Boston: Harvard Business School Press, 1998.Smart Choices（明智之選）是將決斷的藝術(shù)融會貫通后，提煉出的一套用于做出艱難選擇的簡明有效的方法。Smart Choices并不會告訴您做 什么決定；它告訴您的是如何去做。作者哈蒙德 (Hammond)、基尼 (Keeney) 和雷法 (Raiffa) 都是世界知名的解決復雜的決策問題的專家，他們將復雜的決策藝術(shù)融入到易于掌握的步驟中，讓您可以同時從感性和理性上去思考您做的選擇。Larrie A. Rouillard.Goals and Goal-Setting: Planning to Succeed.Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1993.本書的設計強調(diào)了與讀者的互動，它包含一