企業(yè)年終績效考評(píng)與薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù) 主講內(nèi)容 第一講企業(yè)年終績效考核考什么 第二講企業(yè)年終績效考核如何實(shí)施 第三講企業(yè)年終績效考核的結(jié)果如何運(yùn)用執(zhí)行 第四講如何正確理解薪酬 第五講如何設(shè)計(jì)完整的激勵(lì)性薪酬體系 年終考評(píng)與績效管理的關(guān)聯(lián) 個(gè)人月度績效管理 個(gè)人季度績效管理 個(gè)人年度績效管理 部門月度績效管理 部門季度績效管理 部門年度績效管理 企業(yè)月度績效管理 企業(yè)季度績效管理 企業(yè)年度績效管理 績效管理 溝通 輔導(dǎo) 考評(píng) 激勵(lì)貫穿始終 年終考核工作是公司對全體員工一年來職務(wù)職責(zé)履行程度的全面考評(píng) 年終考核工作是公司對各部門一年來績效完成情況的全面考評(píng) 年終考核工作是對公司一年來經(jīng)營 管理 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全面考評(píng) 年終的績效考核無論是員工 部門還是企業(yè)都是一次分析總結(jié) 檢討 改進(jìn) 提升的過程和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 因此 年終考核必須遵循PDCA的管理循環(huán) 年終績效考核的作用 問題提出 1 你們公司在考核中存在的問題 2 你希望本次培訓(xùn)解決哪些問題 企業(yè)績效考核考什么 第一講 年終績效考核的三大內(nèi)容 年終績效考核 崗位勝任度考核 業(yè)績區(qū)分度考核 業(yè)績完成度考核 年終員工考核 年終部門考核 年終公司考核 一 勝任度考核概念按制定的工作標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)員工是否勝任他所從事的崗位職務(wù)考核稱為勝任度考核 職務(wù)包含 1 職責(zé) 2 工作任務(wù) 從完成工作的情況 評(píng)價(jià)其是否勝任 3 職權(quán) 崗位勝任度考核 二 勝任度考核的內(nèi)容勝任度考核 主要考核員工工作任務(wù)完成的過程與結(jié)果 勝任度考核一般考核工作能力 業(yè)績 業(yè)績考核的難點(diǎn) 1 如何準(zhǔn)確地衡量不同職務(wù)的業(yè)績 2 業(yè)績?nèi)绾瘟炕瘑栴} 崗位勝任度考核 一 業(yè)績區(qū)分度考核概念按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)并區(qū)分員工的工作表現(xiàn) 工作行為表現(xiàn)和工作態(tài)度表現(xiàn)的考核稱為區(qū)分度考核 業(yè)績區(qū)分度考核 二 業(yè)績區(qū)分度考核要達(dá)到的目的1 評(píng)選先進(jìn)2 發(fā)放獎(jiǎng)金3 調(diào)薪 增加工資 4 績效改善 5 挑選人才 晉升 考態(tài)度考核員工在工作中的職業(yè)道德 積極性 激情 習(xí)慣 價(jià)值觀與公司行為準(zhǔn)則之間的差距 2考能力考核員工在工作中掌握了哪些核心技能及與工作要求的差距3考業(yè)績考核員工工作的結(jié)果及與工作完成目標(biāo)之間的差距 業(yè)績區(qū)分度考核 業(yè)績完成度考核 一 業(yè)績完成度考核概念是考核公司 部門 員工績效完成的結(jié)果好壞及與預(yù)期目標(biāo)之間的差距 稱為業(yè)績完成度考核 業(yè)績完成度主要考核 1 公司年度KPI指標(biāo)完成情況 2 部門年度KPI指標(biāo)完成情況 3 個(gè)人年度KPI指標(biāo)完成情況 KPI KPI KPI CPI 戰(zhàn)略 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 組織層級(jí)目標(biāo)圖 KPI CPI 影響公司戰(zhàn)略 總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標(biāo) 指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo) 貢獻(xiàn) 影響度目標(biāo)圖 總體戰(zhàn)略目標(biāo) 年度計(jì)劃目標(biāo) 部門完成目標(biāo) 崗位完成目標(biāo) A提高效率B降低成本C持續(xù)競爭力 KPI分解三個(gè)有利于 企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃要通過層層分解落實(shí)到人 并形成對員工個(gè)人考核的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 最終達(dá)成崗位 部門績效承諾 如圖所示 KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績效管理的核心 KPI制定原則 Specific 具體原則 Measurable 可衡量原則 Attainable 可達(dá)成原則 Realistic 真實(shí)原則 Timebound 時(shí)限原則 關(guān)健業(yè)績指標(biāo)分解 數(shù)量Quantity 時(shí)間Time 質(zhì)量Quality 成本Cost KPI的四個(gè)評(píng)價(jià)緯度 KPI的四個(gè)評(píng)價(jià)緯度 KPI的設(shè)計(jì)來源 公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計(jì)劃 監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn) 現(xiàn)有工作業(yè)績匯報(bào)系統(tǒng) 組織機(jī)構(gòu)與崗位分工 KPI的收集與創(chuàng)新 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 明確各崗位數(shù)量化平衡 篩選與公司戰(zhàn)略及計(jì)劃密切相關(guān)的指標(biāo) 借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 配合政策與競爭力分析的需要 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 1避免重復(fù)考核同一項(xiàng)工作 2同級(jí)崗位上必須保持一致性 3指標(biāo)不要過多 面面俱到 4徹底貫徹戰(zhàn)略重點(diǎn) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)須注意的問題 人力資源部KPI范例 A核心員工流失率B末位淘汰數(shù)量C核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率D培訓(xùn)課時(shí)完成數(shù)E員工滿意度分值F重要崗位招聘完成時(shí)間 KPI范例參考 人 品質(zhì)管理部KPI范例 A產(chǎn)品一次性檢驗(yàn)合格率B出貨檢驗(yàn)合格率C年重大質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)D月顧客投訴次數(shù)E體系評(píng)審不合格項(xiàng)數(shù)F有效質(zhì)量改進(jìn)提案個(gè)數(shù) KPI范例參考 品 采購管理部KPI范例 A采購任務(wù)及時(shí)完成率B運(yùn)輸費(fèi)用降低率C原輔料存貨周轉(zhuǎn)率D關(guān)鍵物質(zhì)價(jià)格降低額度E采購物品質(zhì)合格率 KPI范例參考 采 生產(chǎn)制造部KPI范例 A產(chǎn)品質(zhì)量一次交檢合格率B勞動(dòng)生產(chǎn)率C設(shè)備利用率D單項(xiàng)產(chǎn)品原材料消耗成本E安全事故發(fā)生率F單項(xiàng)產(chǎn)品報(bào)廢率 KPI范例參考 生 企業(yè)年終績效考核如何實(shí)施 第二講 年終考評(píng)前期工作 起草修正年終績效考評(píng)制度 七定 確定考核原則 確定考核范圍 確定考核內(nèi)容 確定考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù) 確定考核責(zé)任人 確定 修正考核結(jié)果運(yùn)用與實(shí)施 確定考核完成日期召開年終績效考核全員會(huì)議 宣導(dǎo)年終績效考核目的與意義 成立年終績效考核小組 明確職責(zé) 意義 學(xué)習(xí)和討論年終績效考評(píng)制度 落實(shí)到部門和員工 年終績效考核重要流程與注意事項(xiàng)解讀 溝通機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制說明 鼓勵(lì)士氣 激勵(lì)進(jìn)步 激勵(lì)全員 3人力資源部最終完成年終績效考核制度的審定與培訓(xùn)工作 三公原則 客觀原則 過程原則 溝通原則 差異性原則 結(jié)果原則 導(dǎo)向性原則 激勵(lì)原則 年終績效考評(píng)的原則 分稀飯的啟示 有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起 每天分一大桶粥 要命的是 粥每天都是不夠的 一開始 他們抓鬮決定誰來分粥 每天輪一個(gè) 于是乎每周下來 他們只有一天是飽的 就是自己分粥的那一天 后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥 強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗 大家開始挖空心思去討好他 賄賂他 搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣 然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì) 互相攻擊扯皮下來 粥吃到嘴里全是涼的 最后想出來一個(gè)方法 輪流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 為了不讓自己吃到最少的 每人都盡量分得平均 就算不平 也只能認(rèn)了 大家快快樂樂 和和氣氣 日子越過越好 1從這個(gè)故事中 你得到什么樣的啟發(fā) 2最后想出來的辦法體現(xiàn)了績效考核中什么原則 年終個(gè)人績效考核側(cè)重點(diǎn) 行為主導(dǎo)型 著眼于 干什么 如何去干的 效果主導(dǎo)型 著眼于 干出了什么 品質(zhì)主導(dǎo)型 著眼于 這個(gè)人怎么樣 綜合側(cè)重主導(dǎo)型 著眼于 干的過程及品質(zhì)如何 體現(xiàn)干的結(jié)果 年終個(gè)人績效考評(píng)內(nèi)容權(quán)重分布 德10 素5 勤5 能35 績45 個(gè)人績效考評(píng)方式參考 上司評(píng)價(jià) 直 間接上司 下屬評(píng)價(jià) 自我評(píng)價(jià) 內(nèi)外部客戶評(píng)價(jià) 年終部門績效考評(píng)主要內(nèi)容 部門KPI達(dá)成率 部門工作士氣 客戶滿意度 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力 部門穩(wěn)定性 在實(shí)施正態(tài)分布時(shí) 各部分人員所占比例原則上做如下要求 由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制 部門各崗位間考核結(jié)果須控制 部門績效考評(píng)方式參考 主管部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià) 部門自我評(píng)價(jià) 橫向部門評(píng)價(jià) 外部關(guān)聯(lián)客戶評(píng)價(jià) 公司CEO 總經(jīng)理評(píng)價(jià) 年終公司績效考核主要內(nèi)容 公司KPI達(dá)成率 總利潤額達(dá)成率 固定資產(chǎn)回報(bào)率 人均產(chǎn)值 萬元 員工滿意度 總銷售額完成率 年管理費(fèi)用占比 1 制定計(jì)劃為了保證考核工作按期 保質(zhì)完成 事先應(yīng)制定好年終考核計(jì)劃 計(jì)劃內(nèi)容包括 明確考核的對象 考核內(nèi)容 考核的方法 各階段實(shí)施時(shí)間等 2 確定考核的標(biāo)準(zhǔn)公司內(nèi)不同部門有不同崗位 各崗位員工的職責(zé)不盡相同 所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同 應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn) 如營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn) 工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等 3 分析評(píng)價(jià)數(shù)量化工作對考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評(píng)價(jià)工作 說白了就是由定性到定量的過程 如工作量大計(jì)10分 一般計(jì)8分 寬松計(jì)5分 工作質(zhì)量優(yōu)秀計(jì)10分 良計(jì)8分 一般計(jì)5分 差計(jì)3分等等 年終績效考評(píng)五大工作流程 4 制定完整科學(xué)的考核管理制度5 按時(shí)完成考核并將結(jié)果反饋和運(yùn)用考核結(jié)果須及時(shí)反饋 反饋的形式一般三種 一是由公司經(jīng)理直接認(rèn)可考核結(jié)果 根據(jù)考核結(jié)果做出決策 如提薪 晉升 加獎(jiǎng)等 二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象 由其認(rèn)可 利其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn) 三是進(jìn)行有效管理溝通和教育培訓(xùn) 年終績效考核五大工作流程 計(jì)劃 實(shí)施 考核 報(bào)酬 績效 計(jì)劃 輔導(dǎo) 檢查 總結(jié) 宏觀績效管理 微觀績效管理 年終績效管理循環(huán)及環(huán)節(jié) 直線經(jīng)理 員工的績效合作伙伴 員工的績效輔導(dǎo)員 員工的績效記錄員 員工的績效公證員 管理者不僅僅是考官 更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核 作為公證員公證員工的考核 記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié) 形成績效管理的文檔 以作為年終考核的依據(jù) 確保績效考核有理有據(jù) 公平公正 沒有意外發(fā)生 與員工保持及時(shí) 真誠的溝通 持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升 業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程 幫助員工 與員工一起為其制定績效目標(biāo) 并將自己的工作績效與員工的進(jìn)步和業(yè)績達(dá)成度綁在一起 績效考評(píng)中直線經(jīng)理的四大角色 年終考評(píng)內(nèi)容權(quán)重的分配 突出或強(qiáng)調(diào)什么 如 結(jié)果 人品 素質(zhì)等 權(quán)重分布要實(shí)現(xiàn)年初績效計(jì)劃時(shí)的承諾 如 計(jì)劃完成 成本控制等 權(quán)重的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)被考核者自己的意愿與權(quán)利 如 個(gè)人自評(píng)比例 權(quán)重設(shè)計(jì)要公平公正 不能針對于某個(gè)人或部門的弱點(diǎn)或缺陷 G君是某企業(yè)生產(chǎn)部門經(jīng)理 今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對下屬人員的績效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部 績效考評(píng)表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況 表中的每一個(gè)特征 都分為五等 優(yōu)秀 良好 一般 及格和不及格 1所有的職工都完成了本職工作 除了A和B 大部分還順利完成了G交給的額外工作 考慮到A和B是新員工 他兩人的額外工作量又偏多 G經(jīng)理給所有員工的工作量都打了 優(yōu)秀 2M曾經(jīng)對G經(jīng)理做出的一個(gè)決定表示過不同意見 在 合作態(tài)度 一欄 M被記為 一般 因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴} 所以G沒有在表格的評(píng)價(jià)欄上記錄 3另外 D家庭比較困難 G就有意識(shí)地提高了對他的評(píng)價(jià) 他想通過這種方式讓D多拿績效工資 把幫助落到實(shí)處 4此外 C的工作質(zhì)量不好 也就是到及格 但為了避免難堪 G把他的評(píng)價(jià)提到 一般 這樣 員工的評(píng)價(jià)分布于 優(yōu)秀 良好 一般 就沒有 及格 和 不及格 了 G經(jīng)理覺得這樣做 可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評(píng)低而產(chǎn)生不滿 同時(shí) 上級(jí)考評(píng)時(shí) 自己的下級(jí)工作做得好 對自己的績效考評(píng) 成績也差不了 案例 G經(jīng)理對下屬的考評(píng) 在您所在的企業(yè)中有沒有G經(jīng)理 案例中暴露出了哪些問題 問題 年終績效考評(píng)的誤區(qū) 考評(píng)指標(biāo)理解誤差 光環(huán)效應(yīng) 分布誤差 寬大 嚴(yán)格 趨中 對比誤差 完美主義誤差 平衡主義誤差 個(gè)人行為偏見誤差 企業(yè)年終績效考核結(jié)果如何運(yùn)用執(zhí)行 第三講 績效結(jié)果與哪些因素關(guān)聯(lián) 績效結(jié)果 績效工資獎(jiǎng)金 績效獎(jiǎng)懲 職務(wù)升遷 績效計(jì)劃改進(jìn) 新目標(biāo)設(shè)計(jì) 培訓(xùn)計(jì)劃 三類年終獎(jiǎng)的發(fā)放管理 1績效獎(jiǎng)金 與績效目標(biāo)情況完成掛鉤 2年終雙薪 1個(gè)月 2個(gè)月 3個(gè)月 3其他獎(jiǎng)品 創(chuàng)新獎(jiǎng) 優(yōu)秀員工獎(jiǎng) 年終獎(jiǎng)的發(fā)放要體現(xiàn)激勵(lì)原則 要讓員工有異外驚喜 年終獎(jiǎng)發(fā)放小故事 一家向來營運(yùn)很好的公司 盈余大幅滑落 老板為發(fā)給員工一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金而煩惱 許多員工都以為最少可以加兩個(gè)月的獎(jiǎng)金 恐怕飛機(jī)票 新家具都訂好了 只等拿獎(jiǎng)金去付賬 經(jīng)理也愁眉苦臉 好像給孩子糖吃 每次都抓一大把 現(xiàn)在突然改成兩粒 小孩一定會(huì)吵 老板靈機(jī)一動(dòng) 想了一招 兩天后 傳出消息 由于營業(yè)不佳 年底要裁員 頓時(shí)人心惶惶了 過了幾天 經(jīng)理又宣布 公司雖然艱苦 但大家同在一條船 再怎么艱難 也絕不愿犧牲共患難的同事 只是年終獎(jiǎng)金 絕不可能發(fā)了 聽說不裁員 人人放下心上的大石頭 不至卷鋪蓋的竊喜 早壓過沒有年終獎(jiǎng)金的失落 突然 董事長召集各單位主管緊急會(huì)議 員工們面面相覷 沒幾分鐘 主管紛紛沖進(jìn)自己的單位 興奮地高喊著 有了 有了 還是有年終獎(jiǎng)金 整整一個(gè)月 馬上就會(huì)發(fā)下來 讓大家過個(gè)好年 霎時(shí) 整個(gè)公司 爆發(fā)出一片歡呼 人的感受就是這樣微妙 期盼愈多 失望也最大 反倒是 先有最壞的打算 獲得的意外驚喜度就加倍高 英國首相丘吉爾也有句名言 存最好的希望 作最壞的準(zhǔn)備 A高層40 50 年終發(fā)放B中層30 40 半年度發(fā)放C基層15 20 月度發(fā)放D特殊崗位 勞資雙方協(xié)商確定 績效結(jié)果與薪酬掛鉤比例 績效結(jié)果如何與績效獎(jiǎng)金掛鉤 公司獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定2各部門獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定 部門系數(shù)設(shè)定各因素權(quán)重分配 部門重要性 工作環(huán)境 部門實(shí)際困難程度 年績效目標(biāo)達(dá)成率 部門特殊貢獻(xiàn)3個(gè)人績效與獎(jiǎng)金掛鉤計(jì)算 個(gè)人績效獎(jiǎng)金 部門獎(jiǎng)金系數(shù) 個(gè)人獎(jiǎng)金基數(shù) 個(gè)人績效考核得分 人均績效考核得分 簽訂業(yè)績合同 按合同實(shí)施 明確KPI指標(biāo) 明確KPI與薪酬掛鉤比例 明確特殊因素發(fā)生處理辦法 明確團(tuán)隊(duì)管理支持與培訓(xùn)支持力度管理無情化 制度絕情化 領(lǐng)導(dǎo)有情化 案例 粵克斯空調(diào)的業(yè)績合同管理 績效結(jié)果與薪酬的最好結(jié)合 某企業(yè)業(yè)績合同樣本 目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在 即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆 以便新年度做出改進(jìn) 知識(shí) 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎 有不可控制的外部障礙嗎 有正確的態(tài)度和自信心嗎 年終績效結(jié)果診斷總結(jié) 以經(jīng)營檢討為核心的年終述職 述職報(bào)告內(nèi)容 1一年來的工作目標(biāo)與工作計(jì)劃達(dá)成狀況分析2一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中所存在的不足分析3一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)分析4一年來在工作計(jì)劃實(shí)施過程中針對特珠事件處理總結(jié)5新年度的工作目標(biāo)與計(jì)劃展望 績效面談 面談前的準(zhǔn)備面談的四個(gè)要點(diǎn)面談的方式面談時(shí)的注意事項(xiàng)5績效面談須確認(rèn)的目標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃 績效面談案例 你是公司銷售部經(jīng)理 王明是你部門負(fù)責(zé)東北地區(qū)的銷售員 三年前由一個(gè)小公司加入你們部門 前兩年王明都未能完成銷售任務(wù) 同時(shí)只是把精力用于發(fā)展客戶關(guān)系 對客戶的業(yè)務(wù)需求了解很膚淺 對產(chǎn)品的了解也很有限 根據(jù)這些表現(xiàn) 你給王明的業(yè)績評(píng)定連續(xù)兩年都是及格 今年 東北地區(qū)突然決定做項(xiàng)目A 你和技術(shù)部經(jīng)理立即組織力量投標(biāo) 經(jīng)幾輪奮戰(zhàn) 最終拿到了合同 作為銷售工程師的王明 在項(xiàng)目期間工作很努力 以建立各種關(guān)系為重點(diǎn) 成為項(xiàng)目組的骨干 由于項(xiàng)目A的成功 王明的銷售業(yè)績達(dá)到了130 但同時(shí) 你注意到王明在與技術(shù)工程師合作時(shí) 關(guān)系處理得非常緊張 工程師們抱怨王明不能準(zhǔn)確提供用戶需求 沒有計(jì)劃 也不與大家溝通 造成幾次方案重新設(shè)計(jì) 大家都不愿與他合作 另外 王明沒有在事先預(yù)報(bào)項(xiàng)目A 目前訂貨 交貨期都有問題 綜合以上考慮 你計(jì)劃給王明良好的業(yè)績考核成績 今天你約了王明做本年度的業(yè)績考核面談 問題 1 你要與王明討論的關(guān)鍵點(diǎn)是什么 2 你希望達(dá)到什么樣的面談 如何正確理解薪酬 第四講 面對如此簡單的問題 任何人都會(huì)有自己的答案 作為一個(gè)專業(yè)人力資源人士 我的答案是 薪酬是人力資源激勵(lì)最核心的要素 薪酬是反應(yīng)各種本領(lǐng)的標(biāo)尺 薪酬是各種工作回報(bào)方式中的一種回報(bào) 薪酬是勞動(dòng)力成本 薪酬是什么 從狹義的角度來看 是指個(gè)人獲得的以工資 獎(jiǎng)金及以金錢或?qū)崉?wù)形式支付的勞動(dòng)回報(bào) 狹義的薪酬概念 廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬 經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資 獎(jiǎng)金 福利待遇和假期等 也叫貨幣薪酬 非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指個(gè)人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受 也叫非貨幣薪酬 廣義的薪酬概念 薪酬 經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 直接的間接的其他基本工資保險(xiǎn)金持股加班工資退休金有薪假獎(jiǎng)金培訓(xùn)休息日獎(jiǎng)品住房病假等津貼等車帖餐貼等 工作企業(yè)其他有興趣社會(huì)地位友誼的工作個(gè)人成長關(guān)懷挑戰(zhàn)性個(gè)人價(jià)值舒適的工作的實(shí)現(xiàn)工作環(huán)境責(zé)任感成就感晉升機(jī)會(huì) 360度薪酬 一般來說 企業(yè)的薪酬沒有對錯(cuò)之分 只有優(yōu)劣之分 因?yàn)椴煌男匠陿?gòu)成體現(xiàn)出不同企業(yè)對人才價(jià)值取向的不同 薪酬的構(gòu)成 一級(jí)構(gòu)成 基本工資 績效工資 獎(jiǎng)金 傭金 加班加點(diǎn)工資 福利津貼 二級(jí)構(gòu)成 崗位工資 年功工資 漲幅工資 調(diào)整工資 保險(xiǎn) 津貼 假期 有薪假期等 其他 薪酬體系的一般構(gòu)成 基本工資 績效工資 加班工資 福利 崗位工資 年資 漲幅工資 保險(xiǎn) 津帖 其他 有薪假期 薪酬總收入 基工本資與績效比例 要遵循激勵(lì)原則 無具體標(biāo)準(zhǔn) 考慮企業(yè)與員工之間平衡 考慮到更有利于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與管理 通常五百大企業(yè) 高管 50 50 高技 60 40 中管 70 30 中技 75 25 基管 80 20 初技 85 15 普工 100 但獎(jiǎng)金與績效考核掛鉤 保健功能 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代 激勵(lì)功能 市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代 遵循馬斯洛需求理論 薪酬的兩大功能 A公司 是一家專業(yè)從事汽車維修保養(yǎng)的公司 公司內(nèi)的維修技術(shù)人員 維修專家的業(yè)績都是與薪資掛鉤的 反正是由客戶滿意度 維修完成時(shí)間 質(zhì)量等因素決定 因此技術(shù)人員對A公司的薪酬比較滿意 而行政后勤人員的工作積極性卻不高 一方面不是業(yè)務(wù)直接部門起薪點(diǎn)偏低 同時(shí)工作業(yè)績難以體現(xiàn)與量化 考核比較困難只能拿正常薪水 平?？慷嘌娱L點(diǎn)加班時(shí)間增加收入 工作效率也不高 黃總和人力資源部門都看到了問題 黃總安排人力資源陳經(jīng)理去設(shè)計(jì)一套對后勤工作人員的激勵(lì)考核辦法 假若你是陳經(jīng)理 應(yīng)如何著手進(jìn)行設(shè)計(jì) 要考慮幾方面的因素 案例討論 1 內(nèi)部因素2 個(gè)人因素3 外部因素 影響企業(yè)薪酬的因素 工作表現(xiàn) 資歷水平 工作技能 工作年限 工作量 崗位及職務(wù)差別 決定因素 個(gè)人因素 首先要提四個(gè)問題 用要點(diǎn)表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)和三個(gè)缺點(diǎn)是什么 你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價(jià)值取向的分配原則 你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高 加倍努力 再加倍努力 你有沒有獲得高薪的可能性 薪酬設(shè)計(jì)原則 當(dāng)員工感覺公平時(shí) 會(huì)受到良好的激勵(lì) 并保持旺盛的斗志和工作積極性 當(dāng)員工感覺不公平時(shí) 通常會(huì)采取一些消極的應(yīng)對措施 比如 減低對工作的投入感和責(zé)任心 不再珍惜這份工作 對企業(yè)的印象變差 尋找低層次的比較對象以求暫時(shí)的心理平衡 辭職等 員工對薪酬系統(tǒng)公平性感受 K1 員工對自己收入的感受 員工對工作投入的感受 K2 員工對比較對象收入的感受 員工對比較對象工作投入的感受 當(dāng)K1 K2時(shí) 當(dāng)K1 K2時(shí) 當(dāng)K1 K2時(shí) 員工感覺公平 多獎(jiǎng)勵(lì)性 不公平 少報(bào)酬性 不公平 公平原則詳解 對人力資源的預(yù)測數(shù)量需求A1對人力資源的預(yù)測學(xué)歷 技能等要求E1 對人力資源的實(shí)用數(shù)量需求A2對人力資源的實(shí)用學(xué)歷 技能等要求E2 當(dāng)A1 A2E1 E2時(shí) 當(dāng)A1 A2E1 E2時(shí) 當(dāng)A1 A2E1 E2時(shí) 配置合理經(jīng)濟(jì) 配置太低 造成資源緊張不經(jīng)濟(jì) 配置過高 造成資源浪費(fèi)不經(jīng)濟(jì) 經(jīng)濟(jì)原則詳解 河南有一戶種桃子的農(nóng)民 在桃子熟了的季節(jié) 為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個(gè)人給他摘桃子 說好一天全摘完給每人二十元錢 這兩人答應(yīng)了 可到了吃中午飯的時(shí)候主人發(fā)現(xiàn)這兩人是摘不完的 于是又找了兩人 說好摘完也是二十元的報(bào)酬 這兩人也答應(yīng)了 到了下午很晚的時(shí)候 這家主人發(fā)現(xiàn)這四個(gè)人再快也不能摘完 沒辦法只好又找了兩個(gè)人 許諾他們每個(gè)人摘完后也是每人二十元 天黑了 桃子終于摘完了 主人給下午和中午來的人每人二十元 他們高興地走了 給早上來的人工錢的時(shí)候 他們就有些不高興了 他們嘟囔道 為什么我們干的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢 最后吵起架來 后過來一位年老長者 經(jīng)他調(diào)解處理后 吵架的兩人樂呵呵揚(yáng)長而去 該案例中主人違反了薪酬體系中的哪條原則 假若你是長者有何好的處理方法 案例 1象限基本薪酬 2象限績效薪酬 3象限加班薪酬 4象限保險(xiǎn)福利 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 薪酬四方圖解 薪酬基本模型 第五講 如何設(shè)計(jì)完整的激勵(lì)性薪酬體系 步驟 1 薪酬調(diào)查 發(fā)多少 2 崗位評(píng)估 內(nèi)部公平 3 調(diào)查薪酬管理中存在的問題 略 4 確定企業(yè)薪酬總額 略 5 設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金模式 津貼模式和長期激勵(lì)模式6 形成薪酬制度 獎(jiǎng)金制度 福利制度和長期激勵(lì)政策文件 如何設(shè)計(jì)完整薪酬體系 符合公司整體戰(zhàn)略需要保證公司的薪資規(guī)劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具 工作流程必須要以設(shè)計(jì)目標(biāo)作為導(dǎo)向 薪酬體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn) 外部競爭性內(nèi)部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的 一般說來 某一具體的薪資體系不可能同時(shí)達(dá)到所有的性質(zhì)要求 我們一般更注重 外部競爭性 內(nèi)部公正性可承受的靈活的 我們特別要根據(jù)該公司的實(shí)際情況來決定在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)更注重外部競爭性 內(nèi)部公正性 新興的 高速發(fā)展的企業(yè) 外部競爭性已有的 成熟運(yùn)營的企業(yè) 內(nèi)部公正性 理想的薪酬體系特征 薪酬策略直接影響到薪酬管理目標(biāo)能否達(dá)成 在確定薪酬策略時(shí) 重點(diǎn)考慮 影響薪酬水平的因素有哪些 薪酬定位 公司該采取何種薪酬定位策略 領(lǐng)先 跟隨 居后 公司該采取何種薪酬確定模式 薪酬策略的制定 幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力和熱情的員工按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平來支付反映有依據(jù)事實(shí)的單位 部門和公司的相對貢獻(xiàn)公開容易理解保證公平對待6不斷創(chuàng)新提高競爭力和公平感 惠普公司的薪酬政策目標(biāo) 薪酬策略的選擇 薪酬制定的基本過程 1內(nèi)部員工薪酬滿意度問卷調(diào)查 2行業(yè)主管協(xié)會(huì) 部門調(diào)查 3勞動(dòng)局年度調(diào)研結(jié)果 4委托專業(yè)調(diào)查公司調(diào)查 5特殊方式調(diào)查 薪酬調(diào)查的辦法 薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求 內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況 1 差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異 也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異 前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工 后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿 崗位評(píng)估 內(nèi)部公平 崗位評(píng)估 內(nèi)部公平 2 差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異 它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿 企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題 對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié) 可以穩(wěn)定員工的情緒 提高工作效率 薪酬內(nèi)部均衡的激勵(lì)作用屬于保健型激勵(lì) 也就是說 當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí) 員工可以達(dá)到正常的工作效率 當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí) 會(huì)降低員工的工作效率 中科公司最近對自主研發(fā)的一臺(tái)室內(nèi)工業(yè)儀表進(jìn)行了外觀的改進(jìn) 以保證野外現(xiàn)場惡劣環(huán)境下數(shù)據(jù)采集工作的正常進(jìn)行 為此 公司對儀表的外觀設(shè)計(jì)工作采取了招標(biāo)的方式 即在公司內(nèi)部張榜招標(biāo) 擇優(yōu)錄取 張經(jīng)理根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)和心得也設(shè)計(jì)了一個(gè)方案參加了此次招標(biāo)工作 同時(shí)參加投標(biāo)的還有技術(shù)部和生產(chǎn)部的五個(gè)工程師 經(jīng)過公司內(nèi)部各部門專家組成的招標(biāo)小組幾個(gè)回合的篩選 招標(biāo)小組一致認(rèn)為張經(jīng)理設(shè)計(jì)的方案外觀新穎 與國外的同類產(chǎn)品相比不分伯仲 功能齊全 完全可以在野外現(xiàn)場惡劣的環(huán)境下正常工作 可操作性強(qiáng) 且制造工藝簡單可行 易于大批量生產(chǎn) 最終該方案一舉中標(biāo) 接下來 公司指派張經(jīng)理 技術(shù)部的李工和生產(chǎn)部的楊工組成了技術(shù)革新小組對儀表 案例 進(jìn)行了改進(jìn) 李工的工作主要是將原來儀表的線路板重新布線 調(diào)試后裝入新的儀表外型中 楊工的工作主要是生產(chǎn)這個(gè)新的儀表外型 楊工和張經(jīng)理經(jīng)過討論 在生產(chǎn)中還調(diào)整了原方案中設(shè)計(jì)不妥的地方 使之更加合理 果然新改進(jìn)的儀表在工業(yè)現(xiàn)場測試中得到用戶的一致好評(píng) 為公司創(chuàng)造了一定的經(jīng)濟(jì)效益 為此 公司出資2000元 獎(jiǎng)勵(lì)此次產(chǎn)品革新工作中作出貢獻(xiàn)的三位員工 并指定由人力資源部王經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)放 假若你是王經(jīng)理 如何來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案 獎(jiǎng)金按團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的7 3比例進(jìn)行了分配 整個(gè)小組得1400元 剩下的600元 我在征求他們二位意見的基礎(chǔ)上按1 2 3進(jìn)行了分配 張經(jīng)理拿300元 李工拿200元 楊工拿了100元 那1400元我們小組成員每人450元 最后剩下的50元 三人中午出去嘬喝一頓 假