第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備 1 1人力資源管理的四大職責(zé) 選用育留 人才的選用育留與人力資源管理的招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)相對(duì)應(yīng) 其目的都是為了提升人員素質(zhì) 人才 選 用 育 留 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn) 十個(gè)技巧 人力資源管理 1 1人力資源管理的四大職責(zé) 人力資源職能管理的功能模塊 業(yè)績(jī) 招聘 考核 培訓(xùn) 薪酬 1 2人力資源管理的四大角色 人力資源管理職能的變化人力資源部門(mén)的新定位 提升員工業(yè)績(jī) 促使員工參與 戰(zhàn)略合作伙伴 專(zhuān)家 體系 人 現(xiàn)在 未來(lái) 1 2人力資源管理的四大角色 人力資源管理新角色定義 1 2人力資源管理的四大角色 新時(shí)代HR與部門(mén)主管角色和職能的轉(zhuǎn)變 HR提供行政支持部門(mén)主管配合 部門(mén)主管主導(dǎo)HR提供工具方法及支持 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) 1 3企業(yè)選才的有效渠道 招聘渠道報(bào)紙廣告人才招聘市場(chǎng)網(wǎng)上招聘參加培訓(xùn)或社交活動(dòng)獵頭公司企業(yè)內(nèi)部的招聘 內(nèi)部空缺 內(nèi)部推進(jìn) 調(diào)配輪換 臨時(shí)借調(diào) 升遷 人才庫(kù) 其它渠道招聘 1 4你在選人才 人才也在選你 如何保持應(yīng)聘者的自尊積極的聆聽(tīng) 適時(shí)的回應(yīng)表示贊揚(yáng) 理解 同情使用合理的借口轉(zhuǎn)換話題 1 4你在選人才 人才也在選你 使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技巧 對(duì)面試者表?yè)P(yáng)和贊許對(duì)面試者不懂的地方 需要給他一個(gè)臺(tái)階下 1 4你在選人才 人才也在選你 面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題 歡迎候選人 消除面試前的緊張情緒介紹面試的目的及所需時(shí)間面試主持人態(tài)度要友善 不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔讓對(duì)方發(fā)言 60 40原則 靈活變通 面試時(shí)往往求職者會(huì)透露了您的計(jì)劃表之外的資訊 干擾了您的計(jì)劃 要加以變通 放棄原來(lái)計(jì)劃 依照當(dāng)時(shí)看來(lái)更有意義的方向進(jìn)行保持目光接觸不要妄下結(jié)論 要留心聆聽(tīng) 妄下結(jié)論 往往會(huì)壞事 妄自揣測(cè) 誤己誤人 講明工作性質(zhì)不要當(dāng)場(chǎng)告訴對(duì)方是否應(yīng)聘面試的氣氛太緊張 不宜做委任決定 面試后靜心全面評(píng)估所有求職者每一項(xiàng)面試之間應(yīng)有間隙 讓您完成及整理筆記 否則 難免不會(huì)出錯(cuò)遵守時(shí)間 不要讓求職者苦候 若要推遲時(shí)間 應(yīng)提前讓求職者知道 并講明推遲原因讓對(duì)方坐得舒適 不要把求職者安排在低微的位置 要尊敬每一位求職者支付交通費(fèi) 一是顯示公司重視求職者 二是減輕求職者的負(fù)擔(dān) 體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化 1 5面試開(kāi)場(chǎng)時(shí)的六件事 第一件事 寒暄第二件事 自我介紹第三件事 介紹公司第四件事 介紹面試的目的和結(jié)構(gòu)第五件事 提示作筆記第六件事 打斷聲明 第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才 選人 2 1面試失敗的后果 倘若缺乏有效的選拔制度 企業(yè)便會(huì)冒以下風(fēng)險(xiǎn) 士氣跌落增加成本影響進(jìn)度 工作計(jì)劃 客戶服務(wù) 缺少一致性和連貫性 影響口碑失密 2 2面試看人的四個(gè)方面 能力Ability 興趣 動(dòng)力Interest工作態(tài)度 知識(shí)Knowledge技能skill 素質(zhì) 性格personality 能力測(cè)試 情景測(cè)試 素質(zhì)測(cè)試 動(dòng)力測(cè)試 察言觀色 2 3如何判定人才的知識(shí)技能水平 內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)技能水平根據(jù)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷 核對(duì)每個(gè)崗位 選擇感興趣的事項(xiàng) 讓?xiě)?yīng)聘者闡述成功或失敗的做法外行如何判定人才的知識(shí)技能水平讓?xiě)?yīng)聘者先講出衡量工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn) 然后用這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)技能 2 3如何判定人才的知識(shí)技能水平 舉例 如何就對(duì)方的工作知識(shí)技能提問(wèn) 如果你繼續(xù)原來(lái)的工作 你認(rèn)為能在多久后得到提升 你在找工作上花了多少時(shí)間 你們上級(jí)會(huì)怎樣看等你跳槽 談?wù)勀闵习嗟谝恍r(shí) 最后一小時(shí)在做什么 你的上司對(duì)你哪些方面不太滿意 如果五分最高 你給自己打幾分 如何衡量你的幾項(xiàng)主要工作 你做的如何 如果讓你去掉一份職責(zé) 你會(huì)選擇去掉哪一個(gè)呢 你的工作中哪些業(yè)務(wù)對(duì)你最重要 哪些對(duì)公司最重要 你最有成績(jī)的是什么時(shí)候的工作 最差的呢 如果時(shí)光可以倒流 你會(huì)選擇不一樣的大學(xué)生活嗎 2 4如何判定人才的素質(zhì)高低 生長(zhǎng)和工作的背景觀察應(yīng)聘者的表情 語(yǔ)氣 語(yǔ)調(diào) 身體語(yǔ)言等舉例 如何就性格提問(wèn) 你什么方面最與眾不同 用哪三個(gè)形容詞描述你最合適 如果讓你去掉 強(qiáng)化弱化 一個(gè)性格 你會(huì)選擇什么性格 你父母怎么評(píng)價(jià)你 看待你 你的朋友都是什么樣的人 2 5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定人才的興趣動(dòng)力 應(yīng)聘者和企業(yè)要匹配的三個(gè)方面應(yīng)聘者求職的興趣動(dòng)力要與公司相匹配應(yīng)聘者求職的崗位要與公司相匹配應(yīng)聘者和上級(jí)的管理風(fēng)格 以及文化相匹配 2 5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定人才的興趣動(dòng)力 如何確定求職者對(duì)公司 崗位的動(dòng)機(jī)和興趣提問(wèn)舉例 a 你離開(kāi)上一家公司的原因是什么 b 你三年五年的職業(yè)目標(biāo)是什么 如何確定求職者和你的管理 文化是否匹配 提問(wèn)舉例 a 你以往經(jīng)歷的老板 你最喜歡的是哪一位 他有什么特點(diǎn) b 你未來(lái)的公司 你期望它應(yīng)該具備什么樣的文化 2 5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定人才的興趣動(dòng)力 其它舉例參考 如何就興趣動(dòng)力提問(wèn) 你應(yīng)聘我們公司的首選三個(gè)理由是什么 你理想的下一個(gè)工作是什么樣的 你對(duì)我們公司哪些方面還不滿意 我們公司比你現(xiàn)在公司小了一些 你怎么看待 你最喜歡的一份工作是哪個(gè) 2 6如何探求人才的能力水平 根據(jù)你所關(guān)心的能力 先舉例子 讓?xiě)?yīng)聘者去處理和和解決這個(gè)例子銷(xiāo)售的例子安全主任的例子你 會(huì) 怎么處理 你 是 怎么處理的 第三講如何用薪酬激勵(lì)下屬 3 1工資體系的三種均衡性 3E 外部均衡性 ExternalEquity 企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比 達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位內(nèi)部均衡性 InteranlEquity 崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比個(gè)體均衡性 IndividualEquity 同一崗位上的個(gè)體 工資可以有所不同 3 2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位 外部均衡 企業(yè)薪資與市場(chǎng)薪資的比照 未繪圖 3 2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位 外部均衡 戰(zhàn)略決定薪酬的市場(chǎng)定位舉例 IBM的薪酬標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性的人力資源管理外部均衡性 企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略要求的定位 即實(shí)現(xiàn)了外部均衡性 3 3內(nèi)部均衡性 崗位工資與崗位價(jià)值成正比 甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值 其比值與乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值相等 即企業(yè)所有崗位之間的比值都相近 說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平衡 甲 乙 價(jià)值價(jià)值甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值 其比值大于乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值 即甲崗位的工資定高了 乙崗位的工資定低了 就會(huì)造成加薪或消極怠工現(xiàn)象 甲 乙 價(jià)值價(jià)值 3 3內(nèi)部均衡性 雷鋒的非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入 a 固定工資b 獎(jiǎng)金c 長(zhǎng)期激勵(lì)d 福利非現(xiàn)金收入 a 成就感b 學(xué)習(xí)c 發(fā)展d 管理 文化 3 3內(nèi)部均衡性 崗位測(cè)評(píng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素 未繪圖 3 3內(nèi)部均衡性 職級(jí)圖 3 3內(nèi)部均衡性 過(guò)程公平性確定薪酬的過(guò)程要透明和公平給崗位打分?jǐn)?shù)的過(guò)程需要部門(mén)經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干參與讓員工了解工資是怎么確定的 3 4如何設(shè)定工資體系 個(gè)體均衡 以崗定級(jí)以級(jí)定薪以人定檔以業(yè)績(jī)定獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)薪酬體系的關(guān)鍵點(diǎn) 兩級(jí)工資的收入差異是由兩類(lèi)崗位的市場(chǎng)價(jià)格決定的 3 5如何調(diào)薪 年度統(tǒng)一調(diào)薪按考核成績(jī)調(diào)薪 第四講績(jī)效考核在人才的選用育留中的三大用處 績(jī)效管理的目的 戰(zhàn)略貫徹 行政管理 業(yè)績(jī)發(fā)展 Performance 4 1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù) 人才培訓(xùn) 行政管理 晉升 調(diào)動(dòng) 績(jī)效管理系統(tǒng) 員工薪酬管理系統(tǒng) 企業(yè)要做很多行政決策 都應(yīng)該基于績(jī)效考核的結(jié)果 比如說(shuō)薪酬方面的決策 晉升這方面的決策 培訓(xùn)這方面的決策 4 1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù) 績(jī)效考核在薪酬管理中的作用給員工定待遇要基于他的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期激勵(lì)或獎(jiǎng)金變動(dòng)要有封頂員工的獎(jiǎng)金和調(diào)薪都要依據(jù)考核結(jié)果 4 1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù) 績(jī)效考核怎么與人員的選用育留結(jié)合 不適崗換崗 淘汰 表現(xiàn)尚可保留原位 中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì) 業(yè)績(jī)不佳給予警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔 提出特殊的發(fā)展指導(dǎo) 表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展 超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟 確保有足夠薪酬 低 中 高 低 中 高 基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分強(qiáng)調(diào)結(jié)果 成就 業(yè)績(jī) 經(jīng)常使用硬性等分以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比 超級(jí)明星10 15 中間力量25 30 表現(xiàn)尚可25 40 業(yè)績(jī)不佳15 25 不適崗者5 10 4 2績(jī)效考核對(duì)企業(yè)績(jī)效發(fā)展的作用 績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理的含義 團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中 上下級(jí)之間溝通 反饋 指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng) 其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 總結(jié) 評(píng)估 溝通 激勵(lì)和發(fā)展等 核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效 實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo) 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理 它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工的能力的提高 4 3績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段 改善績(jī)效考核將改進(jìn)企業(yè)效益 非常成功的公司具有以下特點(diǎn) 五年的銷(xiāo)售增長(zhǎng) 17 5 每年 五年的利潤(rùn)增長(zhǎng) 10 8 每年 Annualequitygrowth 16 7 每年 五年的股息增長(zhǎng) 13 4 每年 浮動(dòng)工資沒(méi)有起到激勵(lì)作用 4 3績(jī)效考核的流程 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果 過(guò)程 綜合評(píng)估 個(gè)人 組織效能 工作積極性 崗位和人 考核 激勵(lì) 物質(zhì) 非物質(zhì) 目標(biāo)設(shè)定與考核中間存在斷層 個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)沒(méi)有緊密聯(lián)系 4 4績(jī)效考核的流程 1 計(jì)劃a 崗位職責(zé)更新b 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 4 績(jī)效改進(jìn)a 確定發(fā)展方向b 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃c 業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃 2 績(jī)效輔導(dǎo)a 觀察與記錄b 指導(dǎo)與反饋 3 評(píng)估a 年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估b 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估面談c 加薪 第五講如何設(shè)定績(jī)效考核內(nèi)容及指標(biāo) 5 1績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)定 由直接上級(jí)主管為他的下屬定指標(biāo)定任務(wù) 定績(jī)效考核的內(nèi)容給下屬定任務(wù) 是管理者管理下屬的一個(gè)重要手段 5 2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI KPI是指KeyPerformanceIndicatorKPI必須量化如何選擇KPI 能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 否則只能叫做指標(biāo)舉例 衡量健康的KPI 5 2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 成本a 每件成本價(jià)b 實(shí)際與預(yù)算比時(shí)間a 限期b 完成任務(wù)的時(shí)間c 單位時(shí)間效益數(shù)量a 銷(xiāo)售b 產(chǎn)量 人均產(chǎn)量c 利潤(rùn)d 增長(zhǎng)率真 質(zhì)量a 準(zhǔn)確性b 可靠性c 退貨率客戶a 投訴b 稱(chēng)贊c 反饋d 客戶流失率e 客戶保持率f 客戶滿意度 KPI舉例 5 3平衡積分卡 平衡積分卡式KPI的一種分類(lèi)方法 顧客方面顧客如何看待我們 顧客想什么 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣 提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織 我們能保持創(chuàng)新 變化和不斷提高 內(nèi)部流程方面我們是否有效 高產(chǎn) 我們必須擅長(zhǎng)什么 什么是關(guān)鍵成功因素 什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu) 財(cái)政方面我們?cè)鯓訚M足股東 利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào) 5 3平衡積分卡 運(yùn)營(yíng)收入新業(yè)務(wù)收入卡類(lèi) IP卡 全球通 易通卡 銷(xiāo)售收入大客戶業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)EBITDA歷史欠費(fèi)回收額分銷(xiāo)商營(yíng)業(yè)額直銷(xiāo)商營(yíng)業(yè)額個(gè)人大客戶業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例新業(yè)務(wù)發(fā)展的投資回報(bào)率 部門(mén)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率發(fā)展新客戶的平均成本預(yù)算達(dá)成率凈壞帳率網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購(gòu)成本節(jié)約率單位融資成本公司財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率公司管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率經(jīng)營(yíng)支出成本收入率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率工程投資預(yù)算達(dá)成率欠費(fèi)占總收入的比例 財(cái)務(wù)指標(biāo)示例 5 3平衡積分卡 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理 a GSM長(zhǎng)途來(lái)話接通率b 話音信道可用率c 最壞小區(qū)比d 話務(wù)掉話率e 無(wú)線接通率計(jì)費(fèi)系統(tǒng) a BOSS系統(tǒng)重大故障率b 故障修復(fù)及時(shí)率c 系統(tǒng)可用完好率d 計(jì)費(fèi)鏈路完好率e 1860系統(tǒng)接通率f 出帳差錯(cuò)次數(shù)人力資源管理 a 項(xiàng)目經(jīng)理層級(jí)以上員工績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率b 員工工資發(fā)放出錯(cuò)次數(shù)c 公司員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率d 員工對(duì)培訓(xùn)結(jié)果滿意度e 用人部門(mén)對(duì)候選人員質(zhì)量的滿意度f(wàn) 員工人事檔案歸檔的完整率 客戶服務(wù) a 人工接通率b人工應(yīng)答15秒超時(shí)率c 大客戶人工應(yīng)答率d 其它客戶1860人工應(yīng)答率e 業(yè)務(wù)咨詢解答準(zhǔn)確率f 信息發(fā)送準(zhǔn)確率g 客戶挽留成功率信息統(tǒng)計(jì) a 統(tǒng)計(jì)報(bào)表上交及時(shí)正確率b 客戶發(fā)展c 集團(tuán)客戶挽留成功率d 上門(mén)關(guān)懷集團(tuán)的客戶次數(shù) 走訪率 e 每個(gè)集團(tuán)客戶的平均電訪或拜訪次數(shù)f 電話關(guān)懷集團(tuán)客戶次數(shù)g 潛在集團(tuán)客戶走訪次數(shù) 集團(tuán)業(yè)務(wù)推廣 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)示例 5 3平衡積分卡 企業(yè)形象知曉度市場(chǎng)份額客戶滿意度凈增客戶數(shù)ARPUMOU集團(tuán)客戶凈增數(shù)數(shù)據(jù)集團(tuán)客戶數(shù)服務(wù)集團(tuán)客戶數(shù)離網(wǎng)率大客戶滿意度大客戶離網(wǎng)率客戶滿意度改善程度 GPRS計(jì)費(fèi)流量GPRS注冊(cè)用戶短信流量全球通及易通卡高價(jià)值用戶數(shù)IP電話通話量高額客戶話費(fèi)回收率使用集團(tuán)業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶凈增數(shù) 客戶類(lèi)指標(biāo)示例 5 3平衡積分卡 學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例 公司內(nèi)部關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)費(fèi)用人均運(yùn)營(yíng)收入全體員工滿意度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況部門(mén)內(nèi)部員工對(duì)公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)部門(mén)協(xié)作滿意度崗位技能鑒定達(dá)標(biāo)率 5 3平衡積分卡 學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)示例 員工滿意度核心員工流失率員工生產(chǎn)率業(yè)務(wù)能力 技能 戰(zhàn)略培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)水平員工在公司持續(xù)服務(wù)時(shí)間員工被授權(quán)程度激勵(lì)計(jì)劃適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間指導(dǎo)下級(jí) 團(tuán)隊(duì)水平提升 5 3平衡積分卡 財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 客戶方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善 內(nèi)部營(yíng)動(dòng)方面供應(yīng)商管理改生產(chǎn)流程改 改學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工生命力員工滿意度信息系統(tǒng)建立 結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) 正面影響 5 3平衡積分卡 舉例 人事財(cái)務(wù)部門(mén)的考核可量化指標(biāo)不可量化指標(biāo) 用關(guān)鍵任務(wù) KO 去考核 5 4關(guān)鍵任務(wù) KO 什么叫關(guān)鍵任務(wù) KO 用一些任務(wù)和事情去考核 英文叫KeyObjective如何選擇KO 選擇的依據(jù)是KO要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 5 4關(guān)鍵任務(wù) KO 關(guān)鍵任務(wù) 目標(biāo) 舉例簡(jiǎn)化生產(chǎn)計(jì)劃縮短入市時(shí)間改善績(jī)效管理系統(tǒng)及方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合提高員工素質(zhì)提高財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提高銷(xiāo)售人員的推銷(xiāo)技巧 5 4關(guān)鍵任務(wù) KO 關(guān)鍵任務(wù)如何打分 第一種方法 尺度評(píng)價(jià)法 直接把任務(wù)做好做壞的五分標(biāo)準(zhǔn) 四分標(biāo)準(zhǔn) 三分標(biāo)準(zhǔn) 二分標(biāo)準(zhǔn) 一分標(biāo)準(zhǔn)給寫(xiě)出來(lái) a 優(yōu)點(diǎn) 簡(jiǎn)單b 缺點(diǎn) 含糊第二種打分方法 根據(jù)計(jì)劃去考核a 第一步 決定測(cè)評(píng)哪些崗位b 第二步 決定用什么測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)c 第三步 做相關(guān)的培訓(xùn)d 第四步 測(cè)評(píng)之后 做相應(yīng)的校驗(yàn) 5 53K績(jī)效考核 1K KIP2K KO3K KSA knowledgeskillability 知識(shí)能力的考核 5 53K績(jī)效考核 3K績(jī)效考核實(shí)例 電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo) 5 53K績(jī)效考核 3K績(jī)效考核實(shí)例 電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo) 第六講行為考核法及績(jī)效考核中打分的誤區(qū) 6 1行為考核法 行為考核法 對(duì)于職能性不好量化的崗位 列出該崗位的一些好行為 用行為考核 行為觀察量表法 是行為考核的一種打分方法 通過(guò)被考核者是否高效率的保持好行為進(jìn)行考核 3K 行為考核 KPI KO KSA 行為考核 6 2SMART原則 工作目標(biāo)設(shè)定的原則 SMARTSpecific 具體衡量?jī)?nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量明確具體 引入具體工作量和質(zhì)量要求 Measurable 可測(cè)量質(zhì)量 數(shù)量 時(shí)間安排或成本 Agreed 共識(shí)目標(biāo)要有可行性 既有一定的挑戰(zhàn)性 同時(shí)是必須可以達(dá)成的 Realistic 現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)際工作所需要的 即下級(jí)目標(biāo)必須對(duì)上級(jí)目標(biāo)的完成具有支持性 Time bound 時(shí)間表目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限 明確提出完成目標(biāo)的時(shí)間 6 2SMART原則 Specific 明確具體的 要求制定的指標(biāo) 任務(wù) 行為等相對(duì)要明確具體 要說(shuō)清楚 6 2SMART原則 Measurable 可衡量的 要求你的指標(biāo)可度量 可衡量不管行為還是任務(wù)我們都希望描述它時(shí)帶有量化的特點(diǎn)在里面 把時(shí)間數(shù)字都帶進(jìn)去舉例 制定繼任計(jì)劃 在2000年底 對(duì)50個(gè)職位制定繼任計(jì)劃引入各種培訓(xùn)課程 在年內(nèi)至少舉行10種不同類(lèi)型的培訓(xùn)課 并達(dá)到90 的滿意度及時(shí)遞交設(shè)計(jì)報(bào)告 在對(duì)部門(mén)進(jìn)審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告 6 2SMART原則 Agreed 已協(xié)定的 要求上下級(jí)共同制定 擁有的 達(dá)成一致并承諾 6 2SMART原則 Realistic 現(xiàn)實(shí)的 要求指標(biāo)是現(xiàn)實(shí) 可行的 6 2SMART原則 Time bound 時(shí)限 有時(shí)限性的 要求確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期 6 3考核中常見(jiàn)誤區(qū) 我同心理苛求效應(yīng)一律平等期待重于現(xiàn)實(shí)暈輪效應(yīng)角效應(yīng)懷柔效應(yīng)發(fā)光效應(yīng)刻板印象 第七講如何培育和輔導(dǎo)員工 7 1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟 第一步 詢問(wèn)工作進(jìn)展第二步 保持靜默第三步 贊許第四步 詢問(wèn)工作障礙第五步 詢問(wèn)解決方法第六步 引導(dǎo)達(dá)成共識(shí)第七步 約定回顧第八步 激勵(lì) 7 2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū) 誤區(qū)一 認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬是為了幫助下屬真實(shí)情況 可以騰出多些時(shí)間給自己 把時(shí)間用來(lái)為所要處理的問(wèn)題尋找更好的答案 大部分出色的指導(dǎo)員相信 但他不可能證明 一天只花10分鐘的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員 往往使他們每天額外多出20分鐘以上的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員可磨練指導(dǎo)員建立人際關(guān)系所需的技能公司組織更穩(wěn)固 如果你打算長(zhǎng)期在公司任職 協(xié)助培養(yǎng)你的同事顯然是值得做的事情更有趣 在與指導(dǎo)有關(guān)的小組工作的人往往做得更開(kāi)心更強(qiáng)的部屬隊(duì)伍 如果你幫助他人 他們也會(huì)傾向幫助你 如果你想成為領(lǐng)導(dǎo) 要記得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)均需要隨員隊(duì)伍 7 2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū) 誤區(qū)二 認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬就是指導(dǎo)真實(shí)情況 重要的指導(dǎo)技巧是詢問(wèn)和聆聽(tīng)譬如出色的指導(dǎo)員往往可掌握有效發(fā)問(wèn)的技巧 受指導(dǎo)人士則可透過(guò)指導(dǎo)員問(wèn)他們 某一項(xiàng)工作做得怎么樣 而學(xué)到比人家告訴他們 這里你做錯(cuò)了 下次你應(yīng)該這樣做 多更多的東西大部分人士認(rèn)為指導(dǎo)員的工作只是向受指導(dǎo)人士提供建議 事實(shí)上 提供有深刻見(jiàn)解的反饋只是指導(dǎo)員工具包里面的一個(gè)工具 7 2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū) 誤區(qū)三 認(rèn)為輔導(dǎo)下屬重點(diǎn)是在下屬的身上真實(shí)情況 更了解自己指導(dǎo)員并不僅僅把注意力在受指導(dǎo)人士身上 事實(shí)上 好的指導(dǎo)員都有很高的自我意識(shí)此外 指導(dǎo)工作并非十分艱巨和復(fù)雜 我們大家都有基本技能 可是我們大部分都由于心理上的障礙 老是不能好好地把技能應(yīng)用 7 2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū) 誤區(qū)四 認(rèn)為輔導(dǎo)下屬需要花大塊時(shí)間真實(shí)情況 最佳的指導(dǎo)方式可以是小劑量地提供很多人相信指導(dǎo)需大量進(jìn)行 只要多加練習(xí) 你就不需要每想指導(dǎo)別人時(shí)就換另一個(gè)面孔 實(shí)際上有時(shí)只要花很短的時(shí)間 少至五分鐘 已經(jīng)可以使業(yè)績(jī)有實(shí)質(zhì)的增長(zhǎng) 7 2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū) 誤區(qū)五 認(rèn)