機 密 戰(zhàn)略模塊培訓 北京 追求卓越管理 - 2 2001 密 明確企業(yè)戰(zhàn)略對組織要求 確定集團管理模式 確定集團總部組織變革方案 確定品牌經(jīng)營本部組織方案 總部核心管理流程 目標 提供 結果 核心業(yè)務單元營銷管理體系診斷及方案設計 組織變革設計 2 營銷管理體系設計 3 4 營銷管理體系設計工作目標回顧 實施計劃與培訓 5 確定 集團管理模式 集團總部組織變革方案 品牌與經(jīng)營本部組織方案 總部核心管理流程 行動計劃 制訂實施計劃 實施培訓 整合的行動計劃 提供培訓 信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案建議 總體 系統(tǒng)方案建議 實施計劃 營銷管理體系方案設計及行動計劃 : 品牌管理 供應商管理 渠道 /客戶管理 訂單管理 物流管理 資金結算管理 營銷 /銷售隊伍管理 戰(zhàn)略評估 1 明確主要產品市場的發(fā)展趨勢 評估并明確 分析主要產品市場的發(fā)展趨勢 分析主要產品市場的核心成功要素 評估 確定 3 2001 密 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的總體結構和高層流程 2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法和流程 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃如何收集數(shù)據(jù) 4. 業(yè)務計劃的起草框架 內容提要 機 密 1. 戰(zhàn)略規(guī)劃的總體結構和高層流程 5 2001 密 戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和地位 企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革 愿景 戰(zhàn)略目標 業(yè)務，財務 戰(zhàn)略規(guī)劃 產品服務定位， 對象顧客群，地點， 競爭分析，財務戰(zhàn)略 組織結構 總體組織， 崗位責任，業(yè)績評估管理 業(yè)務流程管理系統(tǒng) 集資，業(yè)務發(fā)展，營銷管理，人事，財務， 產品開發(fā)，生產， 供應，渠道管理，銷售管理 ，服務管理 信息技術管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級 戰(zhàn)略規(guī)劃的內容 普華永道戰(zhàn)略管理模型 資料來源：普華永道全球知識中心 6 2001 密 戰(zhàn)略規(guī)劃的高層流程 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施 資料來源：普華永道全球知識中心 企業(yè)概要 情況 定義 工作范圍 規(guī)劃項目 發(fā)展 潛力分析 外部 環(huán)境評估 內部 能力評估 初步 戰(zhàn)略評估 提供并選擇 戰(zhàn)略方案 達成愿景 確認戰(zhàn)略的 料共享 發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)狀評估 啟動規(guī)劃 機 密 2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法和流程 8 2001 密 啟動規(guī)劃階段的主要工作 作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門 ，了解本企業(yè)的現(xiàn)狀并分析成因是所有工作的出發(fā)點 資料來源：普華永道全球知識中心 企業(yè)的發(fā)展史 及其內在驅動力 財務結構 產品現(xiàn)狀 產業(yè)價值鏈和 企業(yè)價值 鏈模式 企業(yè)面臨的 主要問題 （ 企業(yè)文化 /士氣 企業(yè)高層 /企劃部門 企業(yè)高層 /企劃部門 采用的主要方法 內部資料收集 外部資料調研 內部訪談 外部訪談 頭腦風暴（ 9 2001 密 啟動規(guī)劃階段的主要工作方法之一：頭腦風暴法 頭腦風暴是小組工作會議的主要方法之一 ，其特點是不需事前邏輯化，而采用事后邏輯化的方法進行 資料來源：普華永道全球知識中心 10 2001 密 普華永道工作小組采用主要方法 ： 內部資料收集 、內部訪談和頭腦風暴會議方法 資料來源： 6 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 京東方發(fā)展的驅動力是產品和技術，在發(fā)展過程中不斷尋求合資、合作和上市融資，目前京東方推行自主產品和品牌，應當更加注重來自市場和用戶的需求京東方發(fā)展的驅動力1993 1997 2000時間上市轉型國有計劃 合資合作產品發(fā)展企業(yè)變革階段核心技術演變電子管等元器件顯象管及相關元器件C R T 顯示器L E D / V F 專業(yè)電腦數(shù)碼像機 / 平板電腦智能卡系統(tǒng)集成業(yè)務T F T - L C 電子顯現(xiàn)技術T F T - L C 2001 密 普華永道工作小組采用主要方法 ：外部資料收集、外部訪談、 內部資料收集 、內部訪談和頭腦風暴會議 資料來源： 10 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 京東方的各類產品處在不同的市場階段，具有不同的市場重點和機會京東方各類產品的市場階段劃分現(xiàn)有市場 新的市場京東方現(xiàn)有的產品 / 服務京東方新的產品 / 服務 擴展產品及服務的提供 提供競爭力 增加市場份額京東方 L E D 工程服務京東方智能卡集成業(yè)務 擴展新的市場目標 提供區(qū)域覆蓋能力 發(fā)揮先行優(yōu)勢京東方 專業(yè)電腦 產品細分和規(guī)劃 產品的市場定位及定價京東方筆記本京東方 T F T - L C 確定產品和市場進入戰(zhàn)略京東方平板電腦京東方應針對不同的產品和市場系統(tǒng)地研究各自的市場發(fā)展策略12 2001 密 普華永道工作小組采用主要方法 ： 內部資料收集 、內部訪談 資料來源： 9 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 龍騰計劃的主要銷售收入來源京東方龍騰計劃中的銷售目標的實現(xiàn)依賴于規(guī)劃中的 T F T - L C D 和新數(shù)字媒體產品顯示器件和部品收入目標數(shù)字媒體設備收入目標軟件和系統(tǒng)集成收入目標真空電器類收入目標光電子器件類收入目標現(xiàn)有產品彩色顯示器真空電器類光電子器件類規(guī)劃 / 新 產品 L C D 顯示模塊品專業(yè)電腦筆記本電腦數(shù)碼相機一卡通2005 主營銷售目標 6 0 . 9 6 億 9 0 . 0 6 億 5 億 2 . 5 3 億 1 7 . 3 1 億6 0 . 9 6 億5 9 . 7 6 億2 . 5 3 億1 4 . 4 億4 . 4 6 億5 . 7 億5 億1 7 . 3 1 億1 9 5 . 8 6 億8 0 . 8 9 億9 3 . 0 2 億京東方龍騰計劃按產品銷售目標分解4 億13 2001 密 普華永道工作小組采用主要方法 ：外部資料收集、外部訪談、 內部資料收集 、內部訪談和頭腦風暴會議 資料來源： 13 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 產品研發(fā) 產品設計產品規(guī)劃 產品營銷 銷售 / 分銷 產品服務產品生產物料采購筆記本電腦數(shù)碼相機平板電腦專業(yè)電腦L E D 工程服務智能卡集成T F T - L C T 行業(yè)成功的價值鏈特征，普華永道認為京東方的產品可分為三大類：即消費/ 商用分銷類產品、工程及系統(tǒng)集成類產品和工業(yè)應用類產品基于產業(yè)價值鏈的產品劃分消費 / 商用分銷類產品工程及系統(tǒng)集成類工業(yè)應用類產品14 2001 密 的分析 普華永道工作小組采用主要方法 ： 內部資料收集 、內部訪談和頭腦風暴會議 資料來源： 11 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 京東方現(xiàn)有產品規(guī)劃發(fā)展的關鍵問題京東方的產品發(fā)展和規(guī)劃有其歷史原因，現(xiàn)有產品的規(guī)劃發(fā)展有如下關鍵問題： 京東方的產品和技術的發(fā)展具有很深的傳統(tǒng)國有計劃體制下的生產和技術導向的特點 京東方對于產品的分類是以產品生產供應鏈或服務的組成成分來分析和建立的，而不是以價值鏈為核心的市場和客戶導向來劃分 短期內，從產品收入、核心技術和市場競爭力上講，京東方新的產品尚無法成為其企業(yè)產品戰(zhàn)略轉型的推動力 京東方的各類產品在不同的市場階段缺乏不同的市場推廣策略和考慮 產品組合內在聯(lián)系和相關性不強 產品投資決策缺乏有效的分析支持，特別是外部市場分析 京東方對于合資合作的生產企業(yè)的管理、技術和市場的控制力薄弱15 2001 密 品定位分析 產品定位分析是一個兩維的過程 ，外部分析 +內部分析 資料來源： 外部市場評估 內部能力評估 市場 產品 價值鏈 資金狀況 競爭環(huán)境 價值鏈 流程 系統(tǒng) /技術 人力 組織結構 市場狀況 關鍵成功要素 核心能力 待改善的方面 產品的定位 應對策略 16 2001 密 行業(yè)、產品和市場外部研究的基本方法 資料來源： 0 10 20 30 40 50 0 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 百萬臺 年增長率 場預測 域銷售分析 市場容量與增長 - 是研究市場的基本數(shù)據(jù)，判斷是否應進入某個市場的出發(fā)點 市場細分 - 是確定進入市場的層次和角度的主要方法 - 通常按區(qū)域、價格、產品檔次和客戶進行市場細分 客戶的價值驅動因素 - 評價市場吸引力的方法之一 客戶購買 市場進入壁壘 - 幫助新進入者評估加入新行業(yè)的難易程度 17 2001 密 產品行業(yè)、市場外部研究的基本方法（續(xù)） 資料來源： 毛利和價格分析 - 評價市場吸引力的方法之一 銷售渠道分析 - 了解產品的分銷渠道有助于理解整個市場和行業(yè)的特點 競爭環(huán)境和生命周期分析 - 通過對市場的競爭程度、競爭對手和所處生命周期的分析，判斷市場的整體競爭環(huán)境和未來的發(fā)展變化并制定相應策略 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 產品的價格趨勢 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 市場集中度 名次 產量 行業(yè)的生命周期 廠 商 全國總分銷商 地區(qū)分銷商 代理 (行業(yè)代理 ) 電腦商 百貨商 家電商 專賣店 網(wǎng)上銷售 電話定貨 最終用戶 18 2001 密 市場容量、增長的歷史與預測數(shù)據(jù) 資料來源：普華永道全球知識中心： 作方法 歷史數(shù)據(jù)和預測數(shù)據(jù)的來源主要有 ：權威機構調查報告、業(yè)內資深人士訪談、同比市場分析和經(jīng)驗數(shù)據(jù)推測等等 經(jīng)驗數(shù)據(jù)方法 50 40 30 20 10 1995 1998 1999 2000 2002 市場容量 ($) 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 0% 示例 19 2001 密 市場容量、增長的歷史與預測數(shù)據(jù)示例 ：數(shù)碼相機 資料來源： 在這個例子中 ，普華永道工作小組采用了 結合普華永道全球知識中心的技術預測(對增長率突變進行說明，并進行國內、國際對比市場分析 27 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 全球數(shù)碼相機市場從 1998 年起一直保持了較高的增長速度 , 中國市場的發(fā)展速度高于國際市場，但是中國 市場的整體成熟程度遠遠滯后于國際市場，在國際市場中比重較低信息來源 : I D C ， P w C 分析2 . 9 56 . 5 91 5 . 1 31 7 . 2 52 0 . 3 72 5 . 2 33 1 . 6 53 8 . 7 11 2 3 . 3 %1 2 9 . 5 %14%1 8 . 1 %2 3 . 9 % 2 5 . 5 %2 2 . 3 %01020304050020%40%60%80%100%120%140%1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5百萬臺 年增長率全球數(shù)碼相機市場預測7 . 41 3 . 62 2 . 53 8 . 66 6 . 28 3 . 8 %6 5 . 4 %7 1 . 6 %7 1 . 5 %010203040506070020%40%60%80%100%1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3萬臺 年增長率中國數(shù)碼相機市場預測 2000 年一些傳統(tǒng)品牌如 O l y m p u s 和 K o d a k 的數(shù)碼相機在發(fā)達國家的銷售量已經(jīng)超過了傳統(tǒng)相機，而且這種趨勢會進一步加強數(shù)碼相機 場容量與增長行業(yè)與市場分析全球經(jīng)濟受美國經(jīng)濟影響放慢以 2000 年為例，中國的數(shù)碼相機市場僅占全球市場的 1%20 2001 密 市場容量、增長的歷史與預測數(shù)據(jù)示例（續(xù)） ：專業(yè)電腦 資料來源： 戰(zhàn)略分析中，對數(shù)據(jù)的過濾分析是非常重要的。 在這個例子中 ，普華永道工作小組采用了 國計算機用戶的資料，但分析了其預測當中的潛在問題 21 2001 密 市場細分的主要方法 資料來源：普華永道全球知識中心： 作方法 在進行產品戰(zhàn)略規(guī)劃時，可以通過多種原則來細分目標市場 .不同的市場細分方案 = 格 地域 客戶規(guī)模 服務內容 渠道 示例 22 2001 密 市場細分：筆記本電腦 資料來源： 在筆記本電腦的市場細分中，采用了常用的地域分布和價格分布的分析 23 2001 密 市場細分（續(xù)）：數(shù)碼相機 資料來源： 做產品戰(zhàn)略規(guī)劃時應當考慮不同特點的產品采用不同的市場細分方法，例如數(shù)碼相機的分析主要是依據(jù)產品技術層次進行細分 28 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 信息來源 : I D 為兩大類： S V G A 和 P o i n t - a n d - S h o o t 數(shù)碼相機數(shù)碼相機 際市場劃分行業(yè)與市場分析 生產商：有 P o l a r o i d , K B G e a r 等 技術特征： 1 9 9 9 年進入市場，無液晶顯示屏但有可移動內存， 35 萬像素以下，售價低于 $ 1 0 0包括： V G A X G A 1 M o i n t - a n d - s h o o t 數(shù)碼相機 S V G A 數(shù)碼相機 2 M P 3 M P 4 M P O l y m p u s S o n y F i j i F i l m K o d a k N i k o n 等 青少年 對高科技不是很了解的用戶，不會被 S V G A 的簡單功能嚇倒 把數(shù)碼相機視為娛樂用品，而不是追求一步到位的高級相機 技術特征：屬于傳統(tǒng)型數(shù)碼相機專業(yè)類數(shù)碼相機市場數(shù)碼相機市場 目標客戶群為 重要的生產商有：這種 這種相機的消費特征與相機的傳統(tǒng)消費特征有了很大的不同29 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 雖然數(shù)碼相機產業(yè)屬于快速成長的行業(yè)，其產品結構的更新?lián)Q代速度非?？?，這對生產企業(yè)的產品開發(fā)速度提出了很高的要求 1 上的產品在 2005 年前保持了很高的增長速度 1 下的產品的市場需求開始停滯不前甚至有所下降，特別是 S V G A 市場 在經(jīng)歷了 1999 年至 2002 年的快速增長之后，從2002 年開始逐步下滑 技術含量不高的數(shù)碼相機品種的生命周期很短，這對生產企業(yè)的產品管理水平也提出了很高的要求信息來源 : I D C ， P w C 分析全球數(shù)碼相機的高端產品市場 (1 上的產品 ) 將在未來幾年內以高速度增長，而 1 下產品的市場需求則停滯不前或逐步下滑，產品的更新?lián)Q代十分迅速4 AS i m p l e V G 000 2001 2002 2003 2004 2005百萬臺評論數(shù)碼相機 分市場分析行業(yè)與市場分析24 2001 密 市場細分（續(xù)）：智能卡市場 資料來源： 在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，通過市場細分有助于選擇市場切入點。在智能卡的市場分析中，普華永道工作小組采用按行業(yè)的市場分析方法對 73 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 評論全球智能卡逐漸從存儲卡、加密存儲卡過渡到 C P U 卡。 在安全需求較高的行業(yè)諸如銀行，電信和交通領域中將會有越來越廣泛的應用全球智能卡的行業(yè)應用及未來市場細分全球 C P U 卡市場發(fā)展和細分 ( 按行業(yè) ) 京東方應加強對于 C P U 卡及相關應用系統(tǒng)的相關研究建立核心能力 京東方應加強對于行業(yè)發(fā)展的研究，建立行業(yè)重點 京東方應重點開發(fā)有潛力的銀行、交通等行業(yè)客戶0%20%40%60%80%100%1 9 9 6 2 0 0 0其它行政付費電視醫(yī)療交通電信銀行U S D 1 5 6 M U S D 9 1 8 9%5%46%18%15%數(shù)據(jù)來源： D a t a q u e s - 選 擇 行 業(yè) 切 入 點25 2001 密 客戶價值驅動因素分析的主要方法 資料來源： 客戶價值驅動因素最直接的分析方法是市場調查，但由于時間和費用的限制，有時也可采用業(yè)內訪談和案頭調查的方法 2 0 % 0 1 0 % 40%10% 20% 30%0 - 1 = P o o r 9 - 1 0 = E x c e l l e n t( % r a t e d 0 - 1 o r 9 - 1 0 )13131211119876631T h e t i m e i t t o o k t o f i n a l l y r e s o l v e y o u r c a l lN e g o t i a t i n g a s o l u t i o n t o y o u r p r o b l e mM a k i n g g o o d o n a n y p r o m i s e s m a d eT h e n u m b e r o f c a l l s i t t o o k t o r e s o l v e t h e i s s u eH a n d l i n g y o u r p r o b l e m o r i n q u i r y p r o m p t l yD e m o n s t r a t i n g g e n u i n e c o n c e r n f o r y o u r p r o b l e mT h e t i m e i t t o o k t o r e s p o n d t o y o u r c a l lB e i n g e a s i l y c o n n e c t e d t o t h e r i g h t p e r s o nT h e t i m e r e q u i r e d t o r e a c h a r e s p o n s i b l e p e r s o nD e a l i n g w i t h t h e s a m e p e r s o n t h r o u g h o u t c o n t a c tP r o v i d i n g y o u o n e p e r s o n t o c o n t a c tU n d e r s t a n d i n g y o u r r e a s o n f o r c a l l i n gA t t r i b u t e I m p o r t a n c eP e r f o r m a n c e ( w e i g h t )B a n k i n g C u s t o m e r 調查評估 權重分析 示例 26 2001 密 客戶價值驅動因素分析：筆記本電腦 資料來源： 在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，客戶價值驅動因素分析中的調查項設計和權重分是比較主觀的部分，需要仔細考慮。在筆記本電腦的分析中，普華永道工作小組對 27 2001 密 客戶價值驅動因素分析：個人手持設備（平板電腦） 資料來源： 通過對客戶關心的要素進行分析可以有效地支持產品功能定位分析。在研究平板電腦的過程中，普華永道工作小組通過 42 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 智能手持產品的三個關鍵成功要素如下：智能手持設備 鍵成功要素產品特性產品特征要素 消費類電子產品商店 19% 辦公設備公用商場 1 8 % 授權電腦經(jīng)銷商 16% 廠家銷售處 14% 個人信息管理 53% 記事及文字處理 2 9 % 電子郵件 / 遠程傳送 15% 數(shù)據(jù)表格 1 3 % W e b 瀏覽 4% 較輕的重量 32% 長時間電池時間 21% 大型 L C D 顯示 12% 無線數(shù)據(jù)通信 10% 數(shù)據(jù)安全 7% 電子筆 6%信息來源： I D C 市場調查結果 市場調查結果 市場調查結果產品功能要素 產品渠特點47 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 手持設備的重量、功能特點和價格定位等要素決定了移動手持設備可分為三大類：個人信息管理設備、智能手持設備和便攜 而京東方平板電腦的市場定位尚不清晰商務通寶典 828 愛立信 R 3 8 0P A M L 6 8 8東芝 1750B O E 平板電腦智能手持設備 手寫 / 鍵盤輸入 專業(yè)操作系統(tǒng) / 處理器 文字處理 筆 記 本 電 腦 的 補 充個人信息管理類設備 通訊錄 日程安排 部分具有信息通信便攜 0 0 元 3 0 0 0 元 5 0 0 0 元 8 0 0 0 元 1 0 0 0 0 元400 - 9 0 0 克150 - 2 5 0 克2 0 0 0 - 3 0 0 0 克960 克150 克以下平板電腦的產品定位功能價格客戶價值驅動因素 28 2001 密 分析市場進入壁壘的主要方法 通常行業(yè)進入壁壘的分析多是定性的，主要方式是行業(yè)數(shù)據(jù)研究和業(yè)內人士訪談 行業(yè)經(jīng)濟規(guī)模 產品技術難度 資金密集度 渠道的獲得成本 政府監(jiān)管 人力資源成本 資料來源：普華永道全球知識中心： 作方法 市場進入壁壘 示例 29 2001 密 市場進入的壁壘： 在分析 華永道工作小組特別注意了應用上述諸多方面，對市場壁壘進行定性的分析 60 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r T F T - L C D 面板 業(yè)進入壁壘競爭特性資本技術含量T F T - L C 營規(guī)模 價格的波動會造成銷售利潤上的風險 而由于成本競爭考慮，大型化面板產能規(guī)劃已不可避免，因此設廠成本愈來愈高 能不能上規(guī)模是 T F T 產品能否成功的關鍵因素 T F T 的價格下降趨勢使得生產廠商必需擴大規(guī)模 產品制造涉及光學、半導體、電機、化工、材料等各項領域，上下游所需技術層面極廣，技術障礙頗高 密切注意新技術、新產品誕生，不但要關注日、韓兩國不斷推出的新技術 / 產品，還有歐美等國采用完全不同的顯示原理推出的新技術和新產品 其原材料橫跨光電、半導體、印刷制造等領域，種類多且領域不同，占產品成本約 60% - 7 0 % 左右，因此廠商一定要確保原料來源及控制成本T F T - L C D 屬于高風險高投入的行業(yè)，行業(yè)的進入壁壘較高資料來源： 30 2001 密 價格利潤的趨勢分析 對于信息服務行業(yè)而言，價格利潤的分析是戰(zhàn)略規(guī)劃重要的內容。這類分析的主要方法是通過價格統(tǒng)計資料進行 資料來源： 31 2001 密 渠道模式的分析方法 渠道的分析是圍繞三個核心流進行的，主要采用的方法除了傳統(tǒng)的調查法以外，案例研究是非常常用的方法 資料來源：普華永道全球知識中心 資金流 物流 信息流 渠道結構 利潤分布 管理模式 信用控制 物流管理 32 2001 密 渠道模式的分析方法：筆記本電腦渠道結構 在產品戰(zhàn)略規(guī)劃中，確定渠道的結構是渠道分析的第一步。在筆記本電腦的渠道分析過程中，普華永道工作小組查閱了大量的業(yè)內相關文件，訪談了行業(yè)內主要的分銷商，分析了該產品的主要分銷模式 資料來源： 24 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 評論筆記本電腦的分銷模式主要分為三類：以聯(lián)想為代表的國內品牌采用區(qū)域分支機構和二級代理模式、以 T O S H I B A 為代表總分銷模式和以 D E L L 為代表的直銷方式筆記本電腦 要的銷售渠道模式產品特性廠 商全國總分銷商地區(qū)分銷商代理 ( 行業(yè)代理 )電腦商 百貨商 家電商 專賣店 網(wǎng)上銷售 電話定貨最終用戶 對于目前尚缺乏品牌優(yōu)勢、產品尚不能定制生產、又希望建立自有通路的京東方而言，海外品牌所采取的總代理制和D E L L 的直銷制均不現(xiàn)實，采用各地自建分支機構，發(fā)展地區(qū)代理是比較可行的方式2 0 0 0 年中國筆記本電腦市場產品的銷售通 路模式信息來源： C C I 2001 密 渠道模式的分析方法：集成項目服務渠道 對于服務型業(yè)務，也可以用同樣的方法分析渠道結構 資料來源： 85 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 系統(tǒng)集成服務和分銷平臺并不存在矛盾，在業(yè)務量達到規(guī)模的情況下，完全可以通過分銷平臺完成跑量出貨的業(yè)務；渠道體系的選擇依賴于客戶的特點、產品的特點和業(yè)務模式典型的系統(tǒng)集成服務的渠道結構系統(tǒng)集成服務與分銷渠道結合廠 商分銷商金牌集成商普通系統(tǒng)集成商一般客戶重點行業(yè)客戶特殊大客戶智能卡集成L E D 大屏W B T / 專業(yè)電腦智能卡集成 ?L E D 大屏W B T / 專業(yè)電腦 ?34 2001 密 渠道模式的分析方法：案例研究 在 華永道工作小組大量地采用了案例研究的方法 資料來源： 18 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 道的發(fā)展已經(jīng)進入規(guī)?；投嘣臅r代，單一的渠道模式、小而全的模式都因無法控制成本而被淘汰渠道整合與多元化 ( M u l t i - c h a n n e l )個人客戶個人客戶家庭客戶家庭客戶中小企業(yè)中小企業(yè)大型客戶大型客戶專賣 ( f a c e t o f a c e )傳統(tǒng)渠道 ( c h a n n e l )呼叫中心( c a l l c e n t e r )電子商務( w e b )商業(yè)用戶消費用戶聯(lián)想集團的渠道模式5 . 71 4 . 52 8 . 343051015202530354045501998 1999 2000 2001佳都國際的歷年營業(yè)規(guī)模億元對京東方的啟示 在渠道利潤只有 2 % 3 % 的 時 代 ， 做 為 全國性的渠道，沒有規(guī)模是沒有生存機會的。京東方的渠道戰(zhàn)略中，必須注重業(yè)務規(guī)模，可以考慮自身產品與代理其他產品相結合的渠道策略 京東方的渠道策略中，應針對不同的業(yè)務和客戶需求制定合理的多元化渠道，避免用單一的渠道模式解決所有問題對京東方的啟示 在渠道利潤只有 2 % 3 % 的 時 代 ， 做 為 全國性的渠道，沒有規(guī)模是沒有生存機會的。京東方的渠道戰(zhàn)略中，必須注重業(yè)務規(guī)模，可以考慮自身產品與代理其他產品相結合的渠道策略 京東方的渠道策略中，應針對不同的業(yè)務和客戶需求制定合理的多元化渠道，避免用單一的渠道模式解決所有問題資料來源： r t P a r t n e r , 聯(lián)想集團35 2001 密 渠道模式的分析方法 （續(xù)）：案例研究 案例研究的關鍵方法是分析出該案例中關鍵因素何在以及對 關于渠道服務的分析時，普華永道工作小組通過 資料來源： 23 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 服務作為獨立的利潤中心服務如維修、物流、培訓、咨詢等已經(jīng)不僅僅是產品銷售的輔助手段了，而非常迅速地發(fā)展成為新的相對獨立業(yè)務，服務作為獨立的利潤中心的趨勢已初見端倪對京東方的啟示 不論是廠商還是渠道商都越來越重視服務的作用。服務不但成為新的利潤來源，而且成為品牌建設的銳利武器 京東方的渠道策略中，可以考慮在條件成熟時將增值服務在渠道中獨立出來，形成單獨的利潤中心對京東方的啟示 不論是廠商還是渠道商都越來越重視服務的作用。服務不但成為新的利潤來源，而且成為品牌建設的銳利武器 京東方的渠道策略中，可以考慮在條件成熟時將增值服務在渠道中獨立出來，形成單獨的利潤中心藍色快車服務公司I B M 服務 / 技術中心渠道客戶及最終消費者熱線電話藍色快車服務站I B M 支持中心備用配件市場營銷技術支持維修中心北京區(qū) 華南區(qū)華東區(qū)案例： I B M ( 中國 ) 的服務結構36 2001 密 競爭集中度分析方法 戰(zhàn)略研究中，常用的方法是競爭集中度分析。競爭集中度分析常采用 資料來源：普華永道全球知識中心 市場集中度分析02 0 , 0 0 0 , 0 0 04 0 , 0 0 0 , 0 0 06 0 , 0 0 0 , 0 0 08 0 , 0 0 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 0 , 0 0 01 2 0 , 0 0 0 , 0 0 01 4 0 , 0 0 0 , 0 0 0廣東 0 , 0 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 0 , 0 0 07 0 0 , 0 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 0 , 0 0 09 0 0 , 0 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0示例 37 2001 密 競爭集中度分析 : 筆記本電腦 中， 示前 過對競爭集中度分析，可以得出市場是壟斷、寡頭壟斷、一般自由競爭還是初期混亂競爭 資料來源： 38 2001 密 競爭集中度分析（續(xù)） : 板 資料來源： 58 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r T F T - L C D 面板在 國際市場上呈日本、韓國和臺灣廠商三足鼎立之勢，共有 20 家左右的生產商，行業(yè)集中度低，競爭非常激烈T F T - L C D 面板 業(yè)的競爭環(huán)境競爭特性0204060801001 2 3 4 5 6 7 8 9 10C R 5 = 6 2 . 7 %C R 1 0 = 8 6 . 6 %累計市場份額 %市場上第 # 大生產商國際市場上 T F T - L C D 面板行業(yè)的行業(yè)集中度 ( 2 0 0 0 年 ) L C D 行業(yè)營業(yè)收入前十名的生產廠商 ( 2 0 0 0 年 )S a m s u n g S h a r p L G - P h i l l i p s H i t a c h i T o s h i b . 2 0 % 1 4 . 3 0 % 1 3 . 2 0 % 9 . 3 0 % 7 . 7 0 %N E C M a t u s h i t a T o t t o r i S a n y o I B M A D 9 0 % 6 . 1 0 % 3 . 8 0 % 3 . 8 0 % 3 . 3 0 %日本廠商 韓國廠商 臺灣廠商 S h a r p D T I N E C 日立 松下 鳥取三洋 H A P D A D I 富士通 S a m s u n g P h i l l i p s 現(xiàn)代 華映 達基 元太 翰宇 聯(lián)友 奇美 廣輝 L C D 面板行業(yè)的主要生產商 隨著行業(yè)競爭的日益激化，公司之間的購并將是一種趨勢。臺灣的達基和聯(lián)友于 2000 年合并組成友達光電 2000 年前夕，國內第一批 T F T - L C D 產品在 吉林通海高科技股份有些公司正式下線。吉林通海的生產線是 1998 年從日本全套引進的國際 90 年代末先進水平的生產線，主要生產 1 0 . 4 英寸的小規(guī)格產品信息來源： I D C 、 上海電子信息庫39 2001 密 確定評估項 總體外部評估 在完成前面的大量的外部評估之后，就可以進行總體外部評估，通常采用戰(zhàn)略研究小組會議的方式進行 資料來源：普華永道全球知識中心 產品本身的性質 產品的生命周期 產品被替代性 產品的技術難度 產品的消費特征 產品的市場狀況 市場容量和變化趨勢 市場競爭強度 市場的進入壁壘 產品與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關性 (各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不盡相同，因此考慮的方面也將有所不同 ) 對銷售額 /利潤的貢獻能力 對品牌 /市場份額的提升能力 對渠道的發(fā)展能力 可持續(xù)發(fā)展的能力 外部具體評估的結果 確定評估權重 評估打分 40 2001 密 總體外部評估： 在對 華永道工作小組充分考慮了 定了評估項 資料來源： 92 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r “ 用五年時間，把京東方建成以數(shù)字媒體設備、一卡通系統(tǒng)與服務、新型電子器件為主導的、擁有知名品牌和自主知識產權的、有國際競爭力的高科技產業(yè)公司，實現(xiàn) “ 雙百工程 ” ：即實現(xiàn)集團公司主營收入 100 億元 ( 比2 0 0 0 年增加 4 倍 ) ，合營收入 100 億元 ( 比 2000 年增加 3 倍 ) ，為 2 0 1 5 年集團主營業(yè)務收入達到 1 0 0 0 億元以上，躋身于國際知名企業(yè)行業(yè)奠定基礎”東方龍騰計劃優(yōu)先發(fā)展次序的評估產品系列產品系列自主知識產權自主知識產權企業(yè)轉型企業(yè)轉型銷售額 /利潤 *銷售額 /利潤 *渠道渠道?利用產品外部市場分析結論進行評估品牌品牌我們以龍騰計劃的第一版為基礎，評估京東方的各個產品與京東方發(fā)展戰(zhàn)略的相關程度，從而確定產品的優(yōu)先發(fā)展次序* 龍 騰 計 劃 第 一 版 缺 少 對 利 潤 的 目 標 ， 滾 動 修 訂 時 應 予 以 補 上41 2001 密 總體外部評估：評分方法是量化過程 盡管將市場因素量化難免有主觀偏差，但如