行動學習教程 2010版 2010年 月 日 什么是行動學習 定義 1：行動學習是一小組人共同解決組織實際存在的問題的過程和方法。行動學習關注問題的解決，更關注小組成員的學習發(fā)展以及整個組織的進步。 小組 實際存在的問題 問題解決 小組成員的學習與發(fā)展 組織進步 過程與方法 什么是行動學習 定義 2：行動學習通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現(xiàn)學習和發(fā)展。行動學習的力量來源于小組成員對已有知識和經(jīng)驗的相互質(zhì)疑和在行動基礎上的深刻反思。因此行動學習可以表述為以下公式： +Q+R+I 行動學習 構(gòu)化的知識 疑（問有洞察性的問題） 思 行 學習行動的三大類應用 績導向（ 導力發(fā)展導向 （ 織發(fā)展導向（ 行動學習的六個角色 角色名稱 主要作用 來源 基本要求 發(fā)起人 在組織內(nèi)發(fā)起和推動行動學習 組織的高層領導，很多情況下是最高領導 深刻認識行動學習的意義和價值，具有推動組織變革的決心 召集人 具體管理和監(jiān)督行動學習過程，為行動學習提供資源 一般由發(fā)起人委派，發(fā)起人也可以做為召集人 認識行動學習的價值，具有的溝通和協(xié)調(diào)能力，有一定的調(diào)配資源的能力 催化師 行動學習的設計和過程把握 可以來自內(nèi)部，也可以外聘 具備催化技巧，良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，做事認真，有熱情，有穩(wěn)定的心理素質(zhì) 小組成員 解決問題的主題，并致力于自身的學習和發(fā)展 組織內(nèi)部為主，有時候也會從外部引入少量的小組成員 對問題有基本的認識，關注問題的解決，有學習的承諾，專業(yè)背景具有互補性 組長 在催化師的指導下，具體組織小組研討，負責行動學習小組行動計劃的落實 組織內(nèi)部，一般由相關職位的經(jīng)理人員或業(yè)務骨干擔任 掌握一般的催化技巧，具有負責精神和協(xié)調(diào)能力 專家 階段性為行動學習小組提供理論或?qū)I(yè)支持的人 一般來自外部的咨詢公司、科研院所、政府主管部門、行業(yè)協(xié)會也可以來自組織內(nèi)部 對所請教的問題有很深的理論功底或了解最新的發(fā)展動態(tài)和信息 目錄 第一部分 理解行動學習 第二部分 行動學習 第二級 第三級 解決問題的十步法的特點 結(jié)構(gòu)化 用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃開，避免了思維方式的相互干擾 “結(jié)構(gòu)化”保證成員間在發(fā)言權利上的平等 “結(jié)構(gòu)化”保證了時間的利用效率 強制性 “強制性”規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激勵的反對意見也不意味著對集體及其他成員的否定 “強制性”保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài) “強制性”利于相對級別較低的個體對集體作出貢獻（不是我要否定誰，規(guī)則如此） 方法工具 集體研討工具 原因分析工具 方案評估工具 風險分析工具 。 第一步：找癥狀，明確問題并確定目標 任務 描述癥狀（問題的具體表現(xiàn)） 針對具體表現(xiàn)重新闡述問題 確定解決問題的目標 要求 一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論 盡可能窮盡所有現(xiàn)象 堅持目標導向 目標必須具有挑戰(zhàn)性 你的確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？ 這到底是一個什么問題？ 我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這個好處，還有什么其他途徑？ 目標再提高一些會怎么樣？ 典型質(zhì)疑 頭腦風暴 團體列名 活動掛圖或活動卡片 工具方法 第二步：自由討論原因 任務 找出導致或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么 要求 將顯而易見的原因放在一邊 問五層為什么 用好奇心來搜索信息，找出意味知道但不熟悉的地方 思考改善對“早已知道”的事實的看法，建立新的關系 是什么導致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么？ 其他可能的原因呢？ 你是如何知道這個因果關系的？有什么證據(jù)可以論證這個因果關系？ 典型質(zhì)疑 頭腦風暴 團體列名 活動掛圖或活動卡片 工具方法 第三步：刪除相關性小的原因 任務 找到導致問題的關鍵原因集合，剔除不相關或相關性小的原因 要求 基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因 對于被篩選掉內(nèi)容要再重新問一次“為什么說這一條不重要” 所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認 是什么導致這些現(xiàn)象的發(fā)生 ?背后的原因又是什么 其他可能的原因呢？ 你是如何知道這個因果關系的？有什么證據(jù)可以論證這個因果關系？ 典型質(zhì)疑 頭腦風暴 團體列名 活動掛圖或活動卡片 工具方法 第四步：將原因系統(tǒng)化、邏輯化 任務 找出重要原因之間的關系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因 要求 基于事實和縝密的思考確定因果關系，而不是常識 所有人都必須對因果關系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分的重視 以好奇心探索可能存在的關系，用于提出新假設 你是如何知道這個因果關系的？這背后的原因又是什么？ 還有其他可能嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？ 如果帶紅帽子，你感覺這個因果分析如何？ 典型質(zhì)疑 如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關系，則使用魚骨刺圖 因果分析網(wǎng)絡圖 系統(tǒng)分析法 工具方法 魚骨刺圖 第五步：將原因按輕重緩急排隊 任務 找出最根本的原因（魚骨刺圖的末端或因果分析網(wǎng)絡圖的最末端原因），并確定解決問題的先后順序 要求 一定找出根本原因 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化 這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道的？ 這些原因的變化趨勢如何？ 這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？ 典型質(zhì)疑 重要性 /緊迫性矩陣 工具方法 重要緊急性矩陣 重要性低 中 高 低 中 高 緊急性 第六步：將原因轉(zhuǎn)化為子目標 任務 制定消除原因的具體目標 要求 具體目標要符合 子目標都達成后，必須實現(xiàn)第一步確定的總目標 如果目標值更激進一點會怎么樣呢？ 所有子目標實現(xiàn)后會得到什么 典型質(zhì)疑 工具方法 第七步：自由討論解決方案 任務 制定達成目標的可能方案 要求 針對一個子目標要有兩個以上的方案 不同方案之間是獨立的，一般有排他性 如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢 這些方法時候可以相互嫁接形成新的方法呢 你為什么認為只能選擇這些方案 如果反過來做，又怎么樣呢 典型質(zhì)疑 翡翠帽 頭腦風暴 工具方法 第八步：對解決問題的過程進行反思 任務 問題、原因和目標進行整體回顧和反思 要求 重大的復雜問題，必須認真進行系統(tǒng)反思 工具方法 反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能的擔心和不舒服 有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心 見后頁 典型質(zhì)疑 紅帽子 工具方法 反思的主要環(huán)節(jié) 問題 發(fā)生了什么事情？ 它是什么問題？ 它不是什么問題？ 給他一個專業(yè)化的題目？ 原因 可能遺漏了什么原因？ 現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層次的原因？ 原因的邏輯關系正確嗎 是否考慮了所有的關鍵原因 目標 我們的目標對準了什么問題 目標影響范圍有多大 目標有戰(zhàn)略意義嗎 實現(xiàn)目標后我們有什么收獲 第九步：評估并確定解決方案 任務 設計評估標準并選擇最佳的方案 選中的方案要進行風險分析 要求 首先就評估工具達成一致 評分可以采用每個人獨立評分方法，也可以采用共識打分方法，即所有人就評分達成一致 對于分布范圍大的分數(shù)，要作出解釋說明并重新打分 方案必須滿足的標準是什么？為什么這些標準重要 還有其他需要考慮的標準嗎 評分的依據(jù)是什么 這個方案的可能風險是什么？ 如何規(guī)避 典型質(zhì)疑 收益 /實施難度評估矩陣 矩陣評估法 六頂思維的帽子 風險分析法 工具方法 重要緊急性矩陣 收益大收益小容易實施 快速獲勝 浪費時間 重大機遇 專門努力 不容易實施 風險分析表 存在的風險 風險等級 造成風險的原因 預防措施 應急方案及啟動點 發(fā)生概率 嚴重性 第十步：制定行動計劃 任務 制定詳細的可操作的行動計劃 要求 行動計劃要具體，可操作，可跟蹤 行動計劃要在培訓結(jié)束后短期內(nèi)結(jié)束 行動以動賓格式描述 行動計