關(guān)于零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型的幾個問題 2009年 6月 1 農(nóng)業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型 已迫在眉睫、勢在必行 及時轉(zhuǎn)變理念，增強執(zhí)行力， 扎扎實實推進零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型 大力發(fā)展零售銀行業(yè)務是 國際銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢 第一部分 第二部分 第三部分 目 錄 2 大力發(fā)展零售銀行業(yè)務是 國際銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢 第一部分 3 金融危機 虛擬經(jīng)濟泡沫破裂 法人企業(yè)破產(chǎn) 金融衍生產(chǎn)品大規(guī)模持續(xù)擴張，投資市場風險加大 金融危機對于法人銀行業(yè)務的沖擊遠大于零售銀行業(yè)務 1、零售銀行業(yè)務是商業(yè)銀行抵御金融危機的穩(wěn)定器 4 與法人銀行業(yè)務相比而言，零售銀行業(yè)務只需做好服務和產(chǎn)品，不需專門公關(guān)營銷；風險相對分散；風險易于控制（信譽優(yōu)于法人，以財產(chǎn)抵押方式貸款的居多，存在父債子還的觀念） 。 2、零售銀行業(yè)務發(fā)展的成本低、風險小、市場前景廣闊 5 2009年胡潤財富報告表明 ： 1、中國每 1萬人中有 6人是千萬富豪。全國有 825,000個千萬富豪和51,000個億萬富豪。 2、在北京，每 1萬人中有 88人是千萬富豪；每 10萬人中，有 54人是億萬富豪。 3、在上海，每 1萬人中有 62人是千萬富豪；每 10萬人中，有 38人是億萬富豪。 4、廣東省經(jīng)濟盡管全國排名第二，但是人口為 9449萬人，比北京和上海多，所以每 1萬人中只有 14人是千萬富豪；每 10萬人中，有 8人是億萬富豪。 5、千萬資產(chǎn)以上的富裕人士平均年齡 39歲。主要分為四種類型的富裕人士：商人，高收入階層， “ 炒房者 ” ， “ 職業(yè)股民 ” 。 2、零售銀行業(yè)務發(fā)展的成本低、風險小、市場前景廣闊 6 據(jù)招商銀行 2009年私人財富報告： 1、 2008年，中國的高凈值人群達到了約 30萬人的規(guī)模。 2、全國共有 5個省市的高凈值人士數(shù)量超過 2萬人，分別為廣東、上海、北京、江蘇、浙江。其中廣東省的高凈值人士數(shù)量最多， 全國 15%的份額。 3、在高凈值人群中，個人持有可投資資產(chǎn)達 1億元人民幣以上的超高凈值人群也接近 1萬人的規(guī)模。 4、就私人財富規(guī)模而言， 2008年中國高凈值人群共持有達 中，超高凈值人群的個人財富總量達到 高凈值人群內(nèi)部財富占比達到 16%。 5、綜合各項宏觀因素對中國私人財富市場的影響，預計 2009年中國私人財富市場仍將保持增長勢頭。在復雜的國內(nèi)外宏觀環(huán)境下，中國私人財富市場仍然蘊含巨大的市場價值和可觀的增長潛力。 2、零售銀行業(yè)務發(fā)展的成本低、風險小、市場前景廣闊 7 由單一的存貸利差盈利模式向收益多元化的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，利率市場化，資本市場化，資本國際化都極大地沖擊著商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營模式與盈利模式 零售銀行業(yè)務已成為國際銀行業(yè)的競爭焦點，因為零售銀行業(yè)務是商業(yè)銀行新的業(yè)務增長點與利潤增長點 3、零售銀行業(yè)務可以有效促進商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型 8 第二部分 農(nóng)業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型 已迫在眉睫、勢在必行 9 城市城區(qū)35%城市郊區(qū)4%縣城31%鄉(xiāng)鎮(zhèn)30%城市城區(qū)網(wǎng)點8550個 縣城網(wǎng)點 7357個 城市郊區(qū)網(wǎng)點848個 鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點 7309個 全行共有網(wǎng)點 城市網(wǎng)點數(shù)量相當于工行的 52、建行的 64、中行的 84 全行網(wǎng)點城鄉(xiāng)分布情況 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 10 我行 1分布在縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，城市網(wǎng)點數(shù)量相當于工行的 52、建行的 64、中行的 84。較賺錢的城市網(wǎng)點數(shù)量太少。 網(wǎng)點分布傾向縣域 ， 城市行沒有優(yōu)勢 。 1645585501014513448工行 農(nóng)行 中行 建行四大行城市網(wǎng)點數(shù)量對比 單位：個 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 11 網(wǎng)點硬件基礎(chǔ)薄弱 網(wǎng)點的 “ 三多三少 ”。 2141277915082122300 150 300 100 100 小面積網(wǎng)點多 ， 大 面 積 網(wǎng) 點 少 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 12 網(wǎng)點硬件基礎(chǔ)薄弱 網(wǎng)點的 “ 三多三少 ” 。 城區(qū)網(wǎng)點有近 73的網(wǎng)點 5年以上未裝修改造 設(shè)施落后 外觀形象差 裝修老化網(wǎng)點多 ， 高標準新裝修網(wǎng)點少 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 13 網(wǎng)點硬件基礎(chǔ)薄弱 網(wǎng)點的 “ 三多三少 ” 。 設(shè)立理財區(qū)或理財室 496個，占比 設(shè)立非現(xiàn)金區(qū) 1446個，占比 16% 設(shè)立貴賓區(qū) 2070個，占比 24% 封閉式高柜網(wǎng)點多 ， 多功能分區(qū)網(wǎng)點少 1、我行網(wǎng)點的布局不合理，渠道營銷能力弱，與同業(yè)差距明顯 14 44 54 點均凈利潤 55 65 點均中間業(yè)務收入 61 70 點均存款 相當于工、中、建行平均水平 相當于同業(yè)平均水平 農(nóng)行 業(yè)務內(nèi)容 全行（ 營利潤虧損網(wǎng)點 7269個，占比 城 市 行 點 均 盈 利 能 力 表 網(wǎng) 點 盈 利 能 力 低 。 2、我行網(wǎng)點的經(jīng)營效率低，效益差 15 尚未配備柜員機的網(wǎng)點 2169個，占比達 25。 具有自助存款功能的現(xiàn)金類設(shè)備占比僅為 24%;全行自助設(shè)備交易替代率只有 32，遠低于 70的可分流率。 自 助 設(shè) 備 配 置 率 低 。 配置自助終端網(wǎng)點 3631個，占比 3、電子機具配備不到位，網(wǎng)銀、電話銀行發(fā)展滯后， 與網(wǎng)點渠道難以形成合力，難以支持業(yè)務分流 16 零售業(yè)務人才總量不足 ， 培養(yǎng)緩慢 ， 流失嚴重 。 網(wǎng)點人員總體不足 ：大部分分行個人業(yè)務處員工數(shù)量在 8至 13名之間，而工、建、中行大部分為20名以上 。 人員配置結(jié)構(gòu)不合理 ：網(wǎng)點中后臺人員占比高：全行網(wǎng)點會計主管、非臨柜后臺人員占比 27。僅有 30的網(wǎng)點配有客戶經(jīng)理，25的網(wǎng)點配有大堂經(jīng)理， 網(wǎng)點配有理財經(jīng)理。 高素質(zhì)人才配置大量流失 ：全行通過000人，但有 1146名 有 120名獲得 網(wǎng)點員工的成長通道沒有打通，員工管理隨意性太大。 4、隊伍建設(shè)滯后，理財師等個人客戶經(jīng)理成長機制缺失 17 個貸業(yè)務是整個零售業(yè)務銷售的 “ 藥引子 ” ，它可以帶動卡、網(wǎng)銀、保險和理財業(yè)務的銷售。但是從上述數(shù)據(jù)看，農(nóng)行個貸業(yè)務的市場占比在逐年下降。 2%005年 2006年 2007年 2008年2005 2008年農(nóng)行個貸余額在四大行占比 5、零售業(yè)務增長方式落后，個貸、基金、理財產(chǎn)品、貸記卡等戰(zhàn)略性業(yè)務市場份額低于同業(yè)平均水平 18 40%17%16%12%0%10%20%30%40%2005 年 2006 年 2007 年 2008 年 6 月2005 2008年上半年基金代銷額在四大行占比 基金和理財產(chǎn)品銷售能力低，市場占有率逐年下降。 今年一季度我行發(fā)行本幣個人理財產(chǎn)品 2款，募集資金 工行則發(fā)行本幣個人理財產(chǎn)品 87款，募集資金 5、零售業(yè)務增長方式落后，個貸、基金、理財產(chǎn)品、貸記卡等戰(zhàn)略性業(yè)務市場份額低于同業(yè)平均水平 19 至 2009年 3月底，全行共有個人客戶 年初增加 2010萬戶；其中三星級以上的客戶有 年初增加 幅 儲蓄存款 20萬元以上的客戶為 幅 儲蓄存款 500萬元以上的客戶為 17841戶，比年初增加 5093戶，增幅 40%。 但總體而言，客戶結(jié)構(gòu)仍表現(xiàn)為“散、小、差”。三星級以上客戶、儲蓄存款 20萬元以上和 500萬元以上的客戶占比僅為 十萬分之 6、客戶結(jié)構(gòu)雖有所改善，但“散、小、差”的狀況沒有 從根本上得到扭轉(zhuǎn) 20 報表多、授權(quán)多、登記簿多，制度遞加現(xiàn)象嚴重，協(xié)調(diào)成本高，業(yè)務處理系統(tǒng)多且繁雜，造成客戶排隊擁擠、 品營銷不暢， 7、業(yè)務處理流程繁瑣，服務效率低下 21 8、 “ 部門銀行 ” 、 “ 諸侯銀行 ” 特征明顯，資源整合能力弱，服務體系不健全，系統(tǒng)條線的執(zhí)行力差 22 第三部分 及時轉(zhuǎn)變理念，增強執(zhí)行力， 扎扎實實推進零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型 23 零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型既需要調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)點布局、改善網(wǎng)點硬件設(shè)施，更需要加強員工隊伍建設(shè)、創(chuàng)新制度與產(chǎn)品、優(yōu)化業(yè)務流程、優(yōu)化人力資源配置、提升服務水平、完善服務體系等，以增強核心競爭力。 零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型是一項涉及面廣、政策性強的系統(tǒng)工程，是商業(yè)銀行零售業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略與策略及其經(jīng)營模式的集中體現(xiàn)。 處理好“軟轉(zhuǎn)”與“硬轉(zhuǎn)”的關(guān)系問題，在一定程度上，“軟轉(zhuǎn)”比“硬轉(zhuǎn)”更重要。因此，需要“軟轉(zhuǎn)”與“硬轉(zhuǎn)”兩手抓、兩手都要硬。 零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要牢固樹立“以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標”的經(jīng)營理念，增強對市場需要與客戶需求的應變處理能力。 1、全面正確底理解零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵 1、全面正確底理解零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵 24 “要我轉(zhuǎn)”、“等靠要” “我要轉(zhuǎn)”、“積極轉(zhuǎn)” 轉(zhuǎn)型理念 目標不明、思路不清、 主觀隨意、以我為中心 目標明確、思路清晰、 現(xiàn)實可行、以客戶為中心 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 拿來主義、照搬照抄 一蹴而就 合理借鑒、因地制宜 分步實施 轉(zhuǎn)型策略 沾沾自喜、自我滿足 只爭朝夕、永不滿足 轉(zhuǎn)型方法 順其自然、廣種薄收 散兵游勇、單打獨斗 勵精圖治、精耕細作 團隊合作、增強合力 經(jīng)營模式 2、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要實行 “五個轉(zhuǎn)變 ”，創(chuàng)造性地開展工作 25 B、調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點布局，改善服務環(huán)境 A、 理順管理體制，重塑組織體系 D、盡快解決制度遞加問題，大力開展制度創(chuàng)新 C、強化零售業(yè)務文化建設(shè)，打造一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍 F、優(yōu)化 建零售業(yè)務應用平臺 E、加強產(chǎn)品整合和創(chuàng)新，提高市場競爭力 H、嚴格按照總行的有關(guān)部署，強力推進零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型 G、建立全過程風險管理體系，促進零售業(yè)務可持續(xù)發(fā)展 工作措施 3、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 26 理順管理行內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系，變部門銀行為流程銀行 實行上下級行聯(lián)動，變諸侯銀行為法人銀行 依據(jù)服務資源差異，合理確定網(wǎng)點職能，實行網(wǎng)點經(jīng)營專業(yè)化 A、理順管理體制，重塑組織體系 3、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 27 實行網(wǎng)點等級管理 B、調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點布局，改善服務環(huán)境 大力整合柜臺、自助機具和電子銀行三大服務渠道，提高服務效率 加大自助機具、自助終端等的配備力度，強化客戶服務分流 以客戶價值為核心，實行網(wǎng)點分區(qū)、客戶分層、服務分流 以客戶資源為核心，合理調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)點布局 3、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 28 1、零售業(yè)務文化：以客為尊，激情創(chuàng)新，團隊合作，合規(guī)經(jīng)營，追求卓越 C、強化零售業(yè)務文化建設(shè)，打造一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍 2、合理確定和優(yōu)化崗位設(shè)置，實行贏在大堂策略 。 3、 打通員工成長與發(fā)展通道 。 4、 實行員工發(fā)展專業(yè)化、職業(yè)化、知識化 。 5、實行崗位等級管理 。 6、 大力提升服務品質(zhì) 。 7、依據(jù)崗位職責差異，建立健全績效考評體系與激勵機制 。 3、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 29 全面清理內(nèi)部的業(yè)務管理制度，在自己的職責與權(quán)力范圍內(nèi)，盡快消除和解決制度遞加問題 按照 “ 以客戶為中心 ”的要求，全面梳理業(yè)務流程，實行流程再造 合理劃分前后臺邊界，實行后臺集中操作 3、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 D、盡快解決制度遞加問題，大力開展制度創(chuàng)新 30 1、加強產(chǎn)品創(chuàng)新的組織推動：設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)部，專門負責產(chǎn)品整合與創(chuàng)新；在個人金融部下設(shè)產(chǎn)品營銷管理處，統(tǒng)一管理零售業(yè)務產(chǎn)品營銷；在上海的私人銀行部和香港分行設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)，實行產(chǎn)品研發(fā)與國際接軌。 2、建立零售產(chǎn)品創(chuàng)新快速響應機制：建立研發(fā)直通車，優(yōu)化分行報備流程，統(tǒng)一由前臺部門受理，限時辦結(jié)。 3、授權(quán)部分基礎(chǔ)好的分行研發(fā)適合本區(qū)域的產(chǎn)品 E、加強產(chǎn)品整合和創(chuàng)新，提高市場競爭力 3、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 31 加快 加快開發(fā)適應網(wǎng)點轉(zhuǎn)型急需的應用系統(tǒng)和電子機具 。 研發(fā)網(wǎng)點服務智能管理系統(tǒng) 。 F、優(yōu)化 建零售業(yè)務應用平臺 整合完善現(xiàn)有柜面業(yè)務系統(tǒng)，構(gòu)建新的零售業(yè)務 現(xiàn)： 在功能上，零售板塊業(yè)務集中、前后臺處理分離； 應用范圍上，支持和覆蓋物理網(wǎng)點、電子機具和電子銀行三大渠道； 在操作界面上，集交易、產(chǎn)品、客戶信息于一體 ,實現(xiàn)“ 交易中營銷、營銷中交易 ” 的目的； 在信息傳遞上，實現(xiàn) “ 零時間、零距離、零失真 ” ； 在業(yè)務種類上，以參數(shù)化、模塊化設(shè)計原理體現(xiàn)可擴充性和靈活性 , 適應零售業(yè)務發(fā)展和市場需要 。 3、零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型需要重點抓好的幾項工作 32 1 3 2 根據(jù)零售業(yè)務發(fā)展的特點，建立健全零售銀行業(yè)務風險防控體系 。 加大違規(guī)操作處理力度，提高違規(guī)成本，落實對主要操作風險點的防控，切實做好案件防控工作；加強市場形勢和政策分析，做好市場風險、聲譽風險和政策性風險的屏蔽工作 。 G、建立全過程風險管理體系，促進零售業(yè)務可持續(xù)發(fā)展 完善零售業(yè)務各項風險管理制度、報告制度和自律監(jiān)管制度，建立審慎、規(guī)范、積極、穩(wěn)健的零售業(yè)務風險管理文化，再造以