1 業(yè)務流程再造 與信息化 T 1979年 ， 改革開放 中國進入 海爾 ， 1984年的負債 147萬 ， 2004年的全球營業(yè)額 1009億元 ， 品牌價值達到 616億元 2005年 ， 中國 16家公司進入世界 500強 聯(lián)想成功收購 海爾并購美泰克 ， 中石油并購美國 優(yōu)尼科 世界經(jīng)濟在飛速發(fā)展 3 1 為什么要進行流程再造 3 海爾的業(yè)務流程再造 2 什么是業(yè)務流程再造 4 5 海爾信息化應用 4 公司的戰(zhàn)略是什么 ， 可以控制么 ？ 公司的目標是什么 ， 能夠分解么 ？ 公司贏得市場的能力是什么 ？ 部門的市場是什么 ， 目標是什么 ， 公司的戰(zhàn)略是否已經(jīng)分解到部門 ？ 部門存在價值是什么 ？ 你的目標可以分解到人么 ， 你真正可以考核你的員工么 ， 你是在真正能夠激勵你的員工么 ？ 讓你的員工人人都面對一個市場 為什么要進行流程再造 5 企業(yè)文化 其它設施 業(yè)務流程體系架構 組織架構 信息系統(tǒng)體系架構 企業(yè)的戰(zhàn)略，愿景，績效 構成企業(yè)的主要構架 6 組織中有什么人 他們在干什么 他們如何工作 有那些可應用的資源 如何來集成這些系統(tǒng) 如何能最好利用這些資源 如何測評績效，如何建立績效考核標準 誰？ 干什么？ 如何干？ 有什么資源？ 流程的測評 業(yè)務流程的要素 7 優(yōu)化 降低成本 提高效益 修改競爭規(guī)則 流程成本 流程風險 流程時間 流程質量 縮短流程時間： 新產(chǎn)品開發(fā)周期 定單從接收到處理的時間 定單執(zhí)行的周期 客戶服務請求的時間 . 在以下方面提升 質量管理： 更好的客戶滿意度 更好的員工滿意度 產(chǎn)品質量提升 更大的產(chǎn)出 更低的人工成本 使 識別流程中成本因素 風險的識別，分析 風險的預防與控制 業(yè)務流程再造的重要性 8 面向市場的業(yè)務流程的價值 排名 公司名稱 銷售收入 利潤 (百萬美元 ) (百萬美元 ) 5 195, 3,6 164, 7 156, 8 153, 10,15 98, 1,25 72, 4,32 65, 4,57 53, (2,74 46, 2,98 39, 1,184 25, 212 22, 224 22, (1,256 19, 428 12, 461 11, 2004年 7月公布的最新 500強 汽車行業(yè)排名情況 豐田的看板管理（精益生產(chǎn)） 看板管理的目標是，在適當?shù)臅r間（第一時間），在適當?shù)牡攸c提供適當數(shù)量的貨物，是浪費最小化和適應變化。主要表現(xiàn)在： 1、 價值觀 ：以滿足用戶的價值為出發(fā)點，與為庫存而生產(chǎn)有截然不同的意義。 2、 價值流 ：從原材料到成品賦予產(chǎn)品以價值的全部活動，看板管理的創(chuàng)造價值的過程包括：從概念到投產(chǎn)的設計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全生命周期的支持和服務的過程。 海爾的市場鏈管理思想是：在第一時間，也就是對快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提供有質量保障的、數(shù)量準確的產(chǎn)品和服務。 9 1 為什么要進行流程再造 3 海爾的業(yè)務流程再造 2 什么是業(yè)務流程再造 4 5 海爾信息化應用 10 “ 業(yè)務流程再造 ” 即 從根本上重新思考并重新設計企業(yè)的工作流程，以求在評定企業(yè)效益的重要指標上，如成本、質量、服務與速度等，達到極大的改善。 美 邁克爾 哈默 詹姆斯 錢皮 改革公司 企業(yè)革命的宣言書 海爾增加了一下內容： 把直線職能型的垂直業(yè)務流程結構轉變成水平型的流程網(wǎng)絡型結構（ 市場鏈流程圖 ） 使每一個業(yè)務流程都有直接服務的客戶每一流程都有高度的決策自主權 （ 每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量 (三張表：資產(chǎn)負債表 、 損益表 、 現(xiàn)金流量表 ） 最終使企業(yè)質量 、 成本和周期等績效指標取得顯著的提高與改善 。 什么是業(yè)務流程再造 11 6個關鍵要素 業(yè)務流程：需求，上下游的流程和產(chǎn)品 組織結構：對以需求為導向和驅動的市場化流程進行定位和支持 評價：每個階段的關鍵的績效指標 持續(xù)改善：按照評價結果推進改善，使用戶的需求可視化，并建立市場化的流程 技術：支持這種市場化流程的關鍵技術和架構 文化：基本的認同感和在組織中存在的價值 業(yè)能力模型的關鍵要素 12 卓越業(yè)務周期 13 如何選擇需要再造的流程 不完整的工作流程 核心工作流程，對全局工作都有影響 高附加值的工作流程 提供客戶服務的工作流程 屬于瓶頸的工作流程 跨功能或跨組織的工作流程 14 業(yè)務流程設計的原則 以過程管理代替職能管理，取消非增值的管理環(huán)節(jié) 以事前管理代替事后監(jiān)督，減少不必要的審核、檢查和控制活動 取消不必要的信息處理環(huán)節(jié)，消除冗余信息集 用協(xié)同處理的并行過程代替串行和反饋控制的管理過程 充分利用信息技術 15 計劃/控制評價產(chǎn)品/服務識別支持資源描述過程識別過程識別過程識別流程圖繪制流程圖說明過程分組過程組合過程分析關鍵過程識別過程修正定義業(yè)務流程的步驟 16 業(yè)務流程再造之后的特點 組織扁平化，決策權下放或外移 審核、控制明顯減少 取消裝配線式工作 同步工作代替了順序工作 依賴“通才”的工作 管理者主要工作轉換為指導、幫助和支持 海爾實現(xiàn)了扁平化、網(wǎng)絡化和信息化 17 分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定關鍵成功因素確定核心過程分析核心過程現(xiàn)狀確定未來過程識別未來過程的需求建立信息系統(tǒng)戰(zhàn)略確定開發(fā)順序制定開發(fā)計劃(一) (二) (三) (四)基于業(yè)務流程再造的系統(tǒng)規(guī)劃方法 18 卓越業(yè)務流程的三層體系結構 (決策層 ,執(zhí)行層 ,操作層 ) 流程創(chuàng)新 流程策略 流程體系結構 應用程序 體系結構 策 略 設 計 控 制 優(yōu)化 操作 流程整合 (流程自動化 (應商 客戶 客戶 外包供應商 后勤 /服務提供商 最佳實踐 模擬 標桿瞄準 績效衡量 平衡計分卡 流程成本分析器 流程挖掘 策略調整 流程績效衡量 流程過程監(jiān)控 配臵 定制 生成 說明 19 每天的業(yè)務流程 文檔的審批流程 績效考核卡 業(yè)務層面和管理層面 的分析報告 價值鏈的分析 績效考核卡 戰(zhàn)略層次的 關鍵流程的分析 價值驅動樹的分析 績效管理 決策支持 商務智能 () 管理報告與相關 業(yè)務報告與相關 一般績效指標 企業(yè)業(yè)務信息系統(tǒng) 業(yè)務流程 企業(yè)績效管理的 建立企業(yè)績效考核體系 20 海爾業(yè)務流程設計的特點 流程的目標：市場目標 流程的原則： 自上而下，自下而上 閉環(huán) 連續(xù)性 市場制定目標 可操作性：人的資質，操作平臺 可決策性：預算、實際、差異 可以管理：日清 21 海爾集團顧客服務流程圖（示意） 接收報修 用戶 服務網(wǎng)點 分支備件庫 服務管理 電話中心 制造廠 總備件庫 質量 派工信息 用戶報修 接收派工 上門服務 記錄信息 錄入信息 接收信息 通知回訪 電話回訪 用戶確認 回訪結束 回收舊件 舊件返回 舊件接收 舊件登錄 結算 結算明細 領取申請 領件 備件計劃 采購計劃 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)備件 入庫收貨 備件調撥 備件入庫 物料主數(shù)據(jù) 編碼更新 網(wǎng)點管理 維修歷史 部品分析 質量分析 明細發(fā)布 發(fā)票 編碼掃描 客戶檔案 客戶檔案 維修檔案 故障碼更新 故障碼數(shù)據(jù) 培訓資料 培訓、認證 庫存管理 22 1 為什么要進行流程再造 3 海爾的業(yè)務流程再造 2 什么是業(yè)務流程再造 4 5 海爾信息化應用 23 I. 新經(jīng)濟時代速度經(jīng)濟 路 速 高 息 公 不同年代企業(yè)發(fā)展的主題： 80年代 質量 90年代 流程重組 新經(jīng)濟時代 速度 現(xiàn)在 信 從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心。 大規(guī)模生產(chǎn)到小規(guī)模定制，標準化到個性化。 打價格戰(zhàn) 打價值戰(zhàn) 個性需求 單一產(chǎn)品 個性產(chǎn)品 產(chǎn)品研制 產(chǎn)品研制 產(chǎn)品成熟、高利潤 第一代衰退的 同時，第二 代新品系 列跟上 新經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 24 拆墻論：拆掉“企業(yè)與員工之間的墻，與分供方之間的墻；與客戶之間的墻” 尋求到最佳的外包 尋求到最佳的競合伙伴 增值 增值 雙贏 互換市場資源 全球用戶 海爾 合作 伙伴 過去 分供方 用戶 零部件 成品 現(xiàn)在 互聯(lián)網(wǎng) 用戶 國際化分供方 (愛默生愛立信 ) 海爾 提前參與設計 雙贏 需求信息 滿足用戶需求的產(chǎn)品 企業(yè) 競合三要素： 基礎：優(yōu)勢互補 方式：資源互換 結果：雙贏發(fā)展 海爾進行流程再造，把分供方從 2200多家優(yōu)化到 720家，可參與前端設計的國際化分供方占 82%。 海爾認為：中國加入 業(yè)必須融入到國際化中，成為一個開放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應網(wǎng)絡經(jīng)濟的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國際社會聯(lián)在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競合伙伴。 新經(jīng)濟，海爾應對的措施 25 企業(yè)的基礎是企業(yè)的組織結構，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適應信息化時代的要求。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結在一起。使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。 初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。 以項目小組為主，易于攻關，但與職能重復矛盾太大。 直線職能式 項目(產(chǎn)品)管理 總裁 研發(fā) 職能經(jīng)理 營銷 財務 開發(fā) 采購 矩陣結構 使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。 海爾計算機信息系、 流程再造 海爾的市場鏈同步模型 供應鏈管理 持流程 產(chǎn)品生命周期管理 球 供應 鏈資 源 資源 產(chǎn)品 定單銷售 定單創(chuàng)造 定單履約 架 應鏈結算 客戶付款 內部結算 全球 客戶 資源 定單信息流 物流 資金流 定單獲取 定單采購 理流程 業(yè)務報告 戰(zhàn)略計劃 內部審計 流程優(yōu)化及 面質量管理 面生產(chǎn)管理 力資源 業(yè)文化 面預算管理 26 企業(yè)病”，全面提升管理效率是新經(jīng)濟條件下海爾國際化經(jīng)營的需要 傳統(tǒng)的組織結構所造就的業(yè)務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求 。 分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病。 分工和專業(yè)化帶來的單位業(yè)務信息交流不完全、不流暢和交流遲緩已成為各大型企業(yè)的通病 。 1、從源頭上全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責任心是海爾國際化迫切需要解決的問題 與國際化企業(yè)差距大，主要表現(xiàn)在員工素質、創(chuàng)新能力、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多個方面。 海爾的國際化首先要求員工具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責任心，這就需要從企業(yè)機制上尋找動力源，從企業(yè)發(fā)展源頭上找活力。 “ 市場鏈 ” 的核心是解決員工的工作責任心和創(chuàng)新的動力問題。由被動執(zhí)行的工作責任心轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)新的責任心。 海爾同步市場鏈的提出 27 計算機信息系統(tǒng) 海爾文化 R 球 供 應 鏈 資 源 全球用戶資源 物流本部 產(chǎn)品本部 創(chuàng)造定單 執(zhí)行定單 產(chǎn)品事業(yè)部 +國內外商流 獲取定單 保證創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程 保證已有定單實施的基礎支持流程 R&D 海爾市場鏈同步流程模型 (3T) 全面預算系統(tǒng) 全球營銷網(wǎng)絡 全球采購配送網(wǎng)絡 (3R) 海爾集團市場鏈同步流程圖（ 2004年 9月之前） 28 供應鏈管理 持流程 產(chǎn)品生命周期管理 球 供應 鏈資 源 資源 產(chǎn)品 定單銷售 定單創(chuàng)造 定單履約 架 應鏈結算 客戶付款 內部結算 全球 客戶 資源 定單信息流 物流 資金流 定單獲取 定單采購 理流程 業(yè)務報告 戰(zhàn)略計劃 內部審計 流程優(yōu)化及 面質量管理 面生產(chǎn)管理 力資源 業(yè)文化 面預算管理 海爾集團市場鏈同步流程圖 29 冰箱二廠組織結構對比 以 前 廠 長 生產(chǎn)廠長 生產(chǎn)調度 車間主任 生產(chǎn)線長 工 人 現(xiàn) 在 公司經(jīng)理 工 人 管理層次由原來的 6個級別，減少為目前的兩個層次， 由 經(jīng)理直接面對一線工人 管理人員由原來 21人降低到目前的 9人 通過合同方式，把原來的職能式的上下級職能關系轉化為有市場競爭力的交易關系。 本部長和事業(yè)部長變上下級關系為相互的市場關系，定單是以市場競爭力進行競標。 現(xiàn)在： 本部長 事業(yè) 部長 交易關系 索酬索賠 線長 過去： 本部長 事業(yè)部長 事業(yè)部長 事業(yè)部長 事業(yè)部長 上下級關系 上下級關系 分廠 分廠 分廠 車間 車間 車間 班組 班組 班組 實現(xiàn)組織結構的扁平化 30 S S 索酬 索賠 T 跳閘 具體執(zhí)行方式 以 ：索酬、索賠、跳閘） 索酬：索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬 索賠：達不到市場的要求則要被索賠 跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。 流程再造前（設備處）：維修越多 !報酬越多 ! 事業(yè)部長 車間 分廠 職能部門 維修工 設備科 設備處 反饋 執(zhí)行 需求 審核 會簽 批準 分解 分解 效果：海爾設備事業(yè)部進行流程再造后，在支持范圍增加三倍，維修人員減少 20%的情況下，設備停機時下降 90%。 流程再造后（ 按停機時間索賠 索賠 培訓 預防 維護 車間 持處 形成 31 建立 每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 增值的資源 資源 創(chuàng)新 通過競標找出主體 增值部分掛鉤 目標 激勵 同比要增長 與國際先進水平相比要縮小差距 資源要增值 市場目標： 具有很強的市場競爭力，并以第一的速度滿足自己的市場需求，保證質量和速度，可量化。 市場定單： 在創(chuàng)新的空間創(chuàng)造有價值的定單，滾動訂單和定單都符合市場目標的要求。 市場效果： 解決與定單的完成差異并與市場報酬有機結合。 市場報酬： 與自己創(chuàng)造的增值部分掛鉤，并能夠對市場目標的再提高產(chǎn)生作用力。市場報酬是一個激勵系統(tǒng)，激勵方式也應滿足被激勵者不斷優(yōu)化市場目標的需求 S: : : 2 采購員與采購經(jīng)理的區(qū)別是什么？ 建立 其資源存折中反映報表變成每人每天的經(jīng)營效果；員工的預算到結果保持一致；每個人的收入與自己的業(yè)績掛鉤。在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身的價值。 海爾物流鋼板采購經(jīng)理張永劭實行港雜費一項一年就為企業(yè)節(jié)約 160多萬元。 經(jīng)營收益分配權由型號經(jīng)理控制，但無論贏利與否，必須給模塊經(jīng)理付報酬，即型號經(jīng)理按市場原則，為滿足用戶需求，整合各模塊功能并向模塊經(jīng)理購買。 采購經(jīng)理 型號經(jīng)理 33 每個員工成為 營者 )創(chuàng)造用戶忠誠度 將企業(yè)的一張財務報表轉化為三萬張財務報表，讓每一個員工成為一個公司，成為一個 了每個員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個性化需求。 人人成為經(jīng)營者 企業(yè) 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負債表 損益表 每個員工都成為一個公司即 產(chǎn) 負債 權益 營業(yè)收入 營業(yè)成本 費用 利潤 經(jīng)營活動 投資活動 籌資活動 經(jīng)營成本及費用 經(jīng)營效果 個人的兌現(xiàn) 以現(xiàn)金收付實現(xiàn)為準 而非物權的轉移 將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個人應承擔的負債 經(jīng)營收入 建立 34 三個徹底主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標上，徹底的第一主義。 以 10/10原則做指導，每月 1號集團中層干部考評會，對干部進行表揚批評講評。 2003年 70多位高級管理人員里有 10多位被淘汰。最終是為獲取核心競爭力，即持續(xù)獲取用戶資源的超常能力。 總裁 副總裁 A 副總裁 B 副總裁 C 副總裁 D 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 產(chǎn) 品 丁 產(chǎn) 品 一般企業(yè) 一般企業(yè)，集團副總裁分管幾個產(chǎn)品或行業(yè)，本人不對具體指標負責。 海爾 總裁 本 部 長 在海爾四個副總裁各自扛上一個新領域發(fā)展的具體指標，和其它本部長一起考核。 本 部 長 成熟產(chǎn)品 新增長點 副 總 裁 A 副 總 裁 B 副 總 裁 C 副 總 裁 D 建立全員的 35 觀念的再造 一切推倒重來：再造意味著一切從頭開始 ， 一切從零開始 , 重新設計 對過去再思考：過去成功的經(jīng)驗是今日成功的絆腳石 緊盯市場跟著迅速變化的市場而變化：改變 “ 對上級負責 ” 的傳統(tǒng)模式 ， 形成人人 “ 對市場負責 ” 的觀念 目標的思考：一切 “ 以創(chuàng)造有價值的定單 ” 為目標 , 構筑核心競爭力 對 “ 領導 ” 的挑戰(zhàn) : 變 “ 管理 ” 為 “ 經(jīng)營 ” 變崗位為市場 ， 變職能為流程管理 變企業(yè)利潤最大化為顧客至上 每個部門 、 每個員工都面向市場 ,下道工序就是市場 ， 從市場獲得報酬 顧客的抱怨是企業(yè)的最好的禮物 流程再造歸根結底是 “ 造人 ” 知識的再造 以前從未思考過 ， 沒有成熟的經(jīng)驗 流程再造：變職能為流程 ， 以流程為導向 ， 以定單信息流為中心 對整條鏈負責：對外 “ 一站到位 ” 、 對內 “ 一票到底 ” 將原來人為割裂的流程打通 ， 使整個流程更暢通 ， 效率更高 業(yè)務流程再造首先是人的再造 36 2002年以前海爾人的觀念：人人都管事，事事有人管 2002年以后：人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新 2002 2005年 海爾發(fā)展主題 速度 * 創(chuàng)新 * 組織機構的再造 把直線職能型的垂直業(yè)務流程結構轉變成水平型的流程網(wǎng)絡型結構 先造人 ， 每個人對流程的全權負責 ， 每個人經(jīng)營自我 創(chuàng)造用戶資源 創(chuàng)造用戶價值 創(chuàng)造用戶忠誠度 業(yè)務流程再造首先是人的再造 37 S B U 3A：價利量 價（平均單價）：存在的價值，就是要成為全球具有競爭力的第一品牌 利（利潤）：對品牌帶來的效益，也應當是全世界第一水平 量（銷量）：市場開發(fā)的能力，就是要全世界第一水平，至少份額 10% 38 我們獲得什么 減去 43個足球場大的倉庫：平均每年少付出過千萬的租賃費用，最主要的是消除了倉庫里貨搞不清、貨已呆滯的潛在虧損問題。降低了供應鏈成本，呆滯物資降低 周轉天數(shù)降低 60%；庫存資金降低 67% 海爾集團已經(jīng)于 2004年 5月實現(xiàn)流動資金零貸款 中央對經(jīng)濟實施宏觀調控后，銀根緊縮，很多企業(yè)都流動資金缺乏，但海爾通過流程再造做到了流動資金零貸款，也可以說是流動資金的占用為零 海爾業(yè)務流程再造的效果 我們做了什么 整合內部資源，搭建市場鏈流程框架 整合外部資源，獲取有價值的定單 39 通過實施業(yè)務流程再造，我們最終要實現(xiàn)三個零的目標 實現(xiàn)以空間消滅時間從大批量生產(chǎn)轉為大批量定制 實現(xiàn)以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題 實現(xiàn)產(chǎn)品的即時變現(xiàn)，形成有現(xiàn)金流支持的利 零 庫 存零庫存 零 距 離零距離 零資金占用零資金占用 海爾業(yè)務流程再造的效果 40 紐帶：體現(xiàn)出管理的要求； 以市場價值為取向實現(xiàn)市場化的分配機制 ， 以市場工資與市場價值（ 用戶需求 ） 一致 。 單 為憑據(jù)：創(chuàng)造和獲取有價值的定單； 定單就是命令單 ， 一切以定單為中心 。 算機信息系統(tǒng) 為平臺 。 步市場鏈的信息流 為核心 ， 搭建集團的業(yè)務流程 。 創(chuàng)新 為手段 ， 獲取全球化資源 。 筑核心競爭力；不斷創(chuàng)造需求 ， 創(chuàng)造市場 。 人人都有一個市場，人人都是市場 海爾業(yè)務流程再造的特點 41 和工作流程 持和行動 持久變革 沒有方向 沒有帶頭人 沒有歸屬感 沒有系統(tǒng)的 解決方案 沒有結果 沒有行動 實現(xiàn)持久變革 42 1 為什么要進行流程再造 3 海爾的業(yè)務流程再造 2 什么是業(yè)務流程再造 4 5 海爾信息化應用 43 企業(yè) 戰(zhàn)略 支持的端到 端的各業(yè)務流程 滿足流程的 各種應用 整合的標準化的信息 信息化與業(yè)務流程的關系 44 信息化的不同層面 球客戶 全球用戶 服務網(wǎng)點 層架構 軟件與應用 硬件與網(wǎng)絡 服務 安全 存管理 原材料 與部件 庫存管理 半成品與正在用部件 存管理 成品 庫存管理 部件 成品 移動銷售 與服務 顧客服務 電話中心 銷售管理 市場分析 板管理 應商物資 廠檢驗 供應商分析 產(chǎn)計劃 定單管理 質量管理 主數(shù)據(jù)管理 編碼 /格 /工藝 /技術 (圖紙 /檢測標準 ) 生產(chǎn)產(chǎn)品信息 工程設計 組合管理 產(chǎn)品戰(zhàn)略 概念設計 試產(chǎn) W 決策支持 /略規(guī)劃 內部審計 業(yè)務報告 流程與 球供 應商資源 庫存管理 原材料與部件 供應商 質量管理 庫存管理 部件商場 庫存管理 成品 物料采購管理 財務 /成本 企業(yè)文化 人力資源管理 項目管理 標準化 財務 決策層 管理層 作業(yè)層 服務層 45 難度 效果 高 低 易 難 B A C D 信息化的風險價值分析 主要的風險： 利益可能無法獲得 實施費用超過預算 實施時間超過預計 技術未達到預期效果 系統(tǒng)與現(xiàn)有軟硬件不兼容 ？ 46 應在組織的每一個級別應用平衡計分卡 : 第一級 : 企業(yè)整體業(yè)績 第二級 : 部門業(yè)績 第三級 : 個人業(yè)績 每一個計分卡不應是孤立的，應與其他計分卡相聯(lián)系，計分卡所包含的考核內容應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致 。 第一級 企業(yè)整體業(yè)績 第二級 分 (子 )公司 /部門業(yè)績 第三級 個人業(yè)績 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務流程 企業(yè)級別計分卡 門級別計分卡 作流程 /員工個人計分卡 門級別計分卡 作流程 /員工個人計分卡 作流程 /員工個人計分卡 衡計分卡是一套和公司目標相聯(lián)系的關鍵績效指標 (關鍵績效指標須在財務表現(xiàn)、內部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。 企業(yè)績效監(jiān)控平衡記分卡 47 基于革新的 48 現(xiàn)狀 目標 1 用戶 內部顧客 2 面向內部 面向外部 3 以技術為中心 以流程為中心 4 特定的流程 合理化的流線型的流程 5 最佳努力 可測量的、具有責任的流程 6 完全內部的 平衡的內、外采購，或外包 7 零散的 閉環(huán)的，端對端的 8 系統(tǒng)技能 “ 聽”的技能 9 運營管理者 服務管理者 10 被動反應的 主動反應的 49 1 為什么要進行流程再造 3 海爾的業(yè)務流程再造 2 什么是業(yè)務流程再造 4 5 海爾信息化應用 50 根據(jù) 2004年“第十四次中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告”。報告顯示， 根據(jù)預測，到 2005年底，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶將達到 長 28%，互聯(lián)網(wǎng)用戶達到 9400萬，增長 16%，個人電腦增長 13%，移動電話突破 4億。 中國電子商務的交易總額在 2004年將達到 4400億元人民幣， 2005年將激增至 6200億元人民幣。 行政區(qū)域 名 量 480 412134 略 12332 88430 27614 2456 83154 百分比 新經(jīng)濟時代，國內電子商務發(fā)展的狀況 51 企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程 創(chuàng)世界名 牌是目標 流程再造是基礎 定單信息流是中心 計算機信息網(wǎng)絡是手段 如果基礎不提高，即使有動力，企業(yè)也不會迅速成長。 行業(yè)統(tǒng)計分析： 戰(zhàn)略決策的失誤：沒有規(guī)劃，不是系統(tǒng)解決問題 20年來我國企業(yè)在應用 0億元人民幣，但是成功率不到 10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。 海爾認為：企業(yè)信息化并非僅僅是將企業(yè)信息用計算機處理，而是一個系統(tǒng)工程將企業(yè)與市場緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。 52 海爾認為： 息化則是保障 業(yè)能夠正常、有效運行的基礎。簡而言之， 息系統(tǒng)的實施需要以 導。 企業(yè)信息化為什么需要進行業(yè)務流程優(yōu)化？ 企業(yè)管理基礎與信息系統(tǒng)中的流程設計及先進管理思想存在差距 企業(yè)基礎管理無法提供信息化所必須的準確的數(shù)據(jù) 企業(yè)信息化不僅僅是技術項目，更重要的是管理革新項目 企業(yè)需要不斷提升價值、改善管理，加快對市場的相應速度 從手工管理到計算機管理，流程自動化 1、從戰(zhàn)略角度，信息資源在戰(zhàn)略意義上比物質、能量資源更加重要，信息化建設成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最佳選擇和必由之路。 2、企業(yè)信息化是企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術，不斷提高效率和水平，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)競爭力的過程。 業(yè)務流程再造是信息化的基礎 53 以計算機網(wǎng)絡為手段，鏈接企業(yè)內外部端到端的網(wǎng)絡 企業(yè)的信息化就是企業(yè)內外部終端都能將的信息即時上網(wǎng)，并能根據(jù)預算要求自動生成所要的數(shù)據(jù)，而終端也可從網(wǎng)上分享信息，并能得到定單的指令，以便對市場做出最快的反應。 巨大的業(yè)務量和速度要求需要計算機系統(tǒng)的輔助 1、每工作日定單量 : 平均 1600多個 ; 2、周定單的品種：平均 960個； 3、周定單產(chǎn)品量：平均 4、月采購物料；平均 26萬種； 5、定單下達后： 30分鐘之內商流確認可配送的定單產(chǎn)品，中心城市實現(xiàn)8小時內完成配送，區(qū)域內實現(xiàn) 24小時配送到位；產(chǎn)品事業(yè)部在 30分鐘之內完成一周的生產(chǎn)計劃及調整計劃；物流在 30分鐘之內完成 3企 業(yè) 市 場 信息化 定單信息流 物流 資金流 傳統(tǒng) 信息化技術 設計 物流 制造 商流 資金流 人力 R 通過可與世界各地的研究機構進行交互式設計 3個 原材料采購到成品配送平均 10天 開發(fā)一套29英寸彩電模具只用 60天 2002年 1爾流動資金周轉速度為 70天 /次 海爾 其它 沒有自己控制的網(wǎng)絡 沒有全球標準模塊 平均 36天 平均 100天 國有企業(yè)1999年流動資金周轉速度平均 305天 54 零 距離 定單信息流為信息化的核心 原材料 半成品 成品庫存 商業(yè)庫存 水位 沉淀 用戶 國際化分供方 傳統(tǒng)方式 信息后化 每月需采購物料 26萬種。 應商網(wǎng)上接受定單、網(wǎng)上查詢、及時補貨。 根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用 據(jù)看板管理 4小時送料到工位。 國內 42個配送中心 ,每天可將 5萬臺定制產(chǎn)品送到 1550個海爾專賣店和 9000多個營銷點 ,實現(xiàn)分撥物流的 企業(yè)的運行都是圍繞定單而進行的，因此企業(yè)的信息化是以定單信息流為中心進而帶動物流和資金流的運行 . ： 以信息化實現(xiàn)產(chǎn)品的即時變現(xiàn)，形成有現(xiàn)金流支持的利潤 零 庫存 ： 以信息化實現(xiàn)以時間消滅空間，過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題 零 營運資本 ： 以信息化實現(xiàn)以空間消滅時間，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不放倉庫直接送給用戶 55 新經(jīng)濟時代企業(yè)不能達到電子商務所要求的速度及不能為用戶的個性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！必須采用同步信息流程。 雖然在傳統(tǒng)管理的基礎上應用了信息化技術，效率有了提高，但仍不能實現(xiàn)信息同步。 供應商 原材料計劃分解 年/月/日產(chǎn)品計劃表 定單的評審 生產(chǎn)定單的初步擬訂 銷售計劃與定單 客戶 銷售 生產(chǎn) 采購 2天 2 1天 采購計劃變化 定單變化 原來的定單傳遞平臺的執(zhí)行方式 根據(jù)不斷再造流程的需要，把內部信息平臺 (如 向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現(xiàn)信息的實時、同步傳遞。 供應商 采購系統(tǒng) 客戶 定單 零距離 內部信息并行化 外部信息 并行化 實時 采購計劃變化 定單變化 適合定單信息同步傳遞的應用平臺 生產(chǎn)系統(tǒng) 配送系統(tǒng) 速度和創(chuàng)新是信息化的動力 56 信息化的目的是創(chuàng)造世界名牌 隨著流程再造的深入，人員素質越來越提高，在人員素質提高的同時，越發(fā)感到自身的不足，整合資源才能實現(xiàn)目標。只有人人自以為非，才能實現(xiàn)企業(yè)的增值。 流動資金貸款為零 總資產(chǎn)周轉速度為 3次 /年 原材料庫存天數(shù)由