合理化建議基礎(chǔ)培訓(xùn)合理化建議基礎(chǔ)培訓(xùn)楊雷 目錄 問題文化 合理化建議簡介 如何提出合理化建議 問題解決票簡介 問題是什么？ 發(fā)現(xiàn)問題是好事！ 解決問題是大事！ 回避問題是蠢事！ 沒有問題是壞事！ 問題文化 問題是一個含義廣泛的術(shù)語，人們對問題的含義基本上都有所認(rèn)識，但不同的人對問題有不同理解，不同的領(lǐng)域?qū)栴}也有不同的定義。要落實董事長問題文化，我們就首先要對“問題”進(jìn)行清晰定義，這樣才能識別出“真問題”“元問題”，過濾掉“偽問題”，解決掉“關(guān)鍵問題”。 問題文化 國內(nèi)外學(xué)者對于 “ 問題 ” 的幾種代表定義： 一件事或物之應(yīng)然與實然存在落差，并且有可能消除。值得加以消除，有必要加以消除之任務(wù)，稱為問題。 臺灣學(xué)者：王晃三 問 題 2004年 問題管理 ： 阻礙企業(yè)發(fā)展的因素如果對企業(yè)的經(jīng)營管理或管理者的決策會產(chǎn)生明顯的負(fù)面的影響，則稱之為問題。 2008年 從危機(jī)管理到問題管理 ：問題是指實際狀況與應(yīng)該狀況 之間的差距。 中國首位問題專家：孫繼偉 標(biāo)準(zhǔn)與實際情況的差異。 日本能率協(xié)會 從孫繼偉 2004年至 2008年對“問題”定義的發(fā)展看，問題從一開始被定義為“大”的涉及到公司經(jīng)營決策的因素而發(fā)展到更概括性、更具有代表的“差距”。 問題是偏離于標(biāo)準(zhǔn)的事實。 豐田對問題的理解 現(xiàn) 狀 目 標(biāo)（理想狀態(tài)、標(biāo)桿） 現(xiàn)狀和目標(biāo)（理想狀態(tài)）之間存在差距就有改善空間 差距 我們對于問題的定義 問題是對標(biāo)準(zhǔn)的偏離； 問題是對期望的偏離； 問題是對標(biāo)桿的偏離。 現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo) 對于 “ 問題 ” 定義為對標(biāo)準(zhǔn)、期望和標(biāo)桿的偏離。為實現(xiàn)目標(biāo)，需要構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)去保證目標(biāo)的實現(xiàn)， 在問題管理體系中，現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)是問題定義的三個重要概念 一、現(xiàn)狀：詞義指目前的狀況，顯現(xiàn)出的實際情狀。作為問題定義講，就是目前操作、執(zhí)行的實際狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)運行的實際水平。 二、標(biāo)準(zhǔn)：詞義指 為實現(xiàn)目標(biāo)而構(gòu)建的一套衡量事物的準(zhǔn)則 。問題定義的標(biāo)準(zhǔn)特指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中所確定的各類需共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。 三、目標(biāo)：詞義指想要達(dá)到的境界或目的 。問題定義的“目標(biāo)”指整個組織所期望的成果。 目標(biāo)不同于指標(biāo)，指標(biāo)是實現(xiàn)和衡量目標(biāo)的指數(shù)、規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)。 現(xiàn) 狀 目 標(biāo)（理想狀態(tài) 標(biāo) 準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)是為實現(xiàn)目標(biāo)而構(gòu)建的，是問題的判定依據(jù)。沒有標(biāo)準(zhǔn)就不能準(zhǔn)確判定問題。 我們的標(biāo)準(zhǔn) 是什么？ 標(biāo)準(zhǔn) 顯性的標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)體系文件、規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)范、工藝要求、流程、操作規(guī)范、產(chǎn)品及輔助設(shè)備標(biāo)準(zhǔn) 約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)文化所體現(xiàn)的價值觀、共同認(rèn)可踐行的行為規(guī)范以及社會的道德約束 標(biāo)準(zhǔn)的屬性： 1、標(biāo)準(zhǔn)不一定是最先進(jìn)的，但一定是客觀條件下最合適、最符合、最科學(xué)的； 2、時限性（標(biāo)準(zhǔn)在一定時間階段內(nèi)存在）； 3、地域性（標(biāo)準(zhǔn)有適用范圍）； 4、標(biāo)準(zhǔn)是絕大部分人努力能達(dá)到的。 標(biāo)準(zhǔn)是確保目標(biāo)實現(xiàn)的支撐、保障及方法，標(biāo)準(zhǔn)是參照物，是進(jìn)行“六自”的“鏡子”，標(biāo)準(zhǔn)是不斷提升的。標(biāo)準(zhǔn)既包括條條框框的制度、流程等，也包括約定俗成的價值觀。從某個角度講，標(biāo)準(zhǔn)是制約創(chuàng)新的，但創(chuàng)新必須依賴于標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生。 現(xiàn) 狀 目 標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)） 標(biāo)準(zhǔn) 理想狀態(tài)，完美狀態(tài) 上海華普在對學(xué)習(xí)集團(tuán)“問題文化”精神的不斷深入學(xué)習(xí)過程中，結(jié)合我們?nèi)A普的實際現(xiàn)狀，我們在實踐中逐漸將問題分化兩類： 對于已經(jīng)發(fā)生的和目標(biāo)差異的問題，我們堅決徹底地去改善 對于已經(jīng)達(dá)到現(xiàn)行內(nèi)部目標(biāo)要求的，我們不斷挑戓，精益求精 在實踐中學(xué)習(xí)“ 問題文化 ” 以科學(xué)思維夯實“ 問題文化“ 現(xiàn)物 現(xiàn)場 現(xiàn)實 三現(xiàn)主義 華普問題文化之道： 在堅持“三現(xiàn)主義”的基礎(chǔ)上，運用科學(xué)思維，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 分析性思維 科學(xué)方法 統(tǒng)計分析 方法 七大手法 集團(tuán) “ 3824” 改善方針 七大手法 改善循環(huán) 驗證 /確認(rèn) 假設(shè) /推論 觀察 /分析 事 實 科學(xué)思維方法 問題文化 合理化建議 問題解決票 合理化建議簡介 合理化建議定義 合理化建議制度 合理化建議的定義 合理化建議是指員工針對工作中影響生產(chǎn)、品質(zhì)、效率、成本、安全等的問題，提出可行的改善建議，并主動積極進(jìn)行改善活動，以改變作業(yè)環(huán)境、減輕勞動強(qiáng)度、提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品品質(zhì)、降低制造成本，提升企業(yè)的競爭力。 合理化建議，豐田公司稱之為 創(chuàng)意功夫提案 ，亦即是豐田生產(chǎn)方式的核心 改善。 工作 =作業(yè) +改善 v=v0+業(yè)：每天重復(fù)的事情 改善：創(chuàng)造性的事情 開展目的 公司 發(fā)每個人的思維潛力。 切人際關(guān)系。 低成本，為公司創(chuàng)造更多的利潤。 個人 安全、更高效。 改善的目標(biāo)就是要使工作更輕松、成本更低、速度更快、方法更正確、環(huán)境更安全、使顧客（后工序）更滿意。 三自原則 自查 出可加以改善的問題點 自立 己提出改善建議及有效可行的改善方案 自改 自去進(jìn)行工作改進(jìn)或自己協(xié)助專業(yè)人員進(jìn)行改善 自改 自去進(jìn)行工作改進(jìn)或自己協(xié)助專業(yè)人員進(jìn)行改善 針對問題點，自己提出改善建議及有效可行的改善方案 對我自己的或者我所在團(tuán)隊的工作中的不足進(jìn)行調(diào)查分析，找出可加以改善的問題點 自查 自立 自改 無效提案 與國家法律法規(guī)相抵觸的 與公司管理體系和管理制度相抵觸或不符的 涉及人身攻擊、有破壞性的 純屬個人意愿，訴苦或要求改善待遇的 重復(fù)提案 已經(jīng)存在的或眾所周知的事實和方法 上級已明確方案要求實施或正在實施的 投機(jī)取巧、竊取或利用他人勞動成果的 僅因個人喜好而改變、不能成為工作標(biāo)準(zhǔn)的 無建設(shè)性、無益于個人和公司發(fā)展的 提案表 提案的名稱 提案人信息 現(xiàn)狀分析及問題闡述（附圖說明） 改善方案描述（附圖說明） 改善效果總結(jié) 提案評分 包含內(nèi)容： 提案人信息 現(xiàn)狀分析及問題闡述（附圖說明） 改善方案描述（附圖說明） 改善效果總結(jié) 提案評分 合理化建議 應(yīng)包含的內(nèi)容 提案的名稱 規(guī)范填寫 字跡要清晰，書寫要工整，讓人能看得清楚 表達(dá)簡潔，意思清楚，一目了然，讓評審員一眼就能看明白 盡量總結(jié)成條款進(jìn)行書寫 按照改善的步驟進(jìn)行描述（問題原因?qū)Σ呖偨Y(jié)） 把握現(xiàn)狀分析原因要客觀，不能憑主觀空想 進(jìn)行對策時要具體 使用圖畫戒圖表，更容易讓人理解提案的內(nèi)容 檢查提案表中必須填寫的項目和內(nèi)容 提案流程 發(fā)現(xiàn)工作中的不足 提出改善建議并征得管理者的同意 改善實施前的相應(yīng)準(zhǔn)備措施及計劃 實施改善并記錄過程中的問題點及處理措施 確認(rèn)改善效果 工整填寫提案表并交管理員匯總 提案評審打分并按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎金 改善成果標(biāo)準(zhǔn)化 注意事項 改善前應(yīng)征得管理者的同意 改善案實施前需進(jìn)行必要的準(zhǔn)備工作 改善工作有必要制定日程計劃 改善過程中發(fā)生的問題及對策要進(jìn)行記錄 改善過程有必要接受管理人員或技術(shù)人員的建議和指導(dǎo) 改善應(yīng)設(shè)定試運行期，以重點檢驗改善效果 提案分類 安全 可有效減少或避免發(fā)生安全事故的改善提案 品質(zhì) 可有效減少或避免出現(xiàn)不良品、報廢品的改善提案 成本 可有效降低不合理消耗或生產(chǎn)投入的改善提案 生產(chǎn) 可有效維持生產(chǎn)的穩(wěn)定性、提高生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)交期、減少在制在庫的改善提案 設(shè)備 可有效提高設(shè)備的可動率或者運行效率的改善提案 士氣 可有效降低勞動效率、促進(jìn)員工滿意度、維持高漲士氣的改善提案 其他 其他相關(guān)提案，如環(huán)境改善、管理規(guī)范性等 如何提出合理化建議 合理化建議切入點 七大浪費分類 常用改善方法 怎樣提合理化建議？ 不安全 、不衛(wèi)生 品質(zhì)不良、不穩(wěn)定、不確定 成本投入不必要、不節(jié)省 生產(chǎn)效率不高、生產(chǎn)能力不足 設(shè)備不正常、利用不充分 動作順序不合理、作業(yè)姿勢不舒服 從 “ 不 ” 字入手發(fā)現(xiàn)問題 問題 = 不安全問題 不安全問題 = 不節(jié)省問題 不節(jié)省問題 = 姿勢不舒服問題 姿勢不舒服問題實例 不安全 沖壓件廢料尖角暴露在容器外 不衛(wèi)生 廢漆渣堆放在車間旁 改善：更換為四周密閉的容器。 改善：另行規(guī)劃場所，定時清理。 問題實例 不良 左前側(cè)門下部包邊不貼合 不穩(wěn)定 四門開關(guān)面板易劃傷 改善：修模 改善：線上拆包 問題實例 不必要的能耗投入 不節(jié)省的材料投入 問題實例 效率不高 白車身需人工引導(dǎo)上下線 設(shè)備生產(chǎn)能力不足 改善：安裝自動定位裝置 問題實例 設(shè)備不正常 焊槍的通水電纜易發(fā)燙 改善：更換較粗較長的通水電纜 設(shè)備利用不充分 兩臺焊槍各對應(yīng) 1個工位，工作量都不飽和 改善：工位合并取消一臺焊機(jī) 七大浪費分類 從生產(chǎn)要素的不合理發(fā)現(xiàn)問題 人 物 設(shè)備 環(huán)境 方法 勉強(qiáng) 勉強(qiáng)姿勢 勉強(qiáng)的能力知識 品質(zhì)、性能等 交貨期的勉強(qiáng) 儀器的精度 設(shè)備的受力度 是否有承受不了的作業(yè)環(huán)境（換氣、噪音、粉塵等） 浪費 人數(shù) 工作量 等待的時間多 能力 工作難度 扔掉可用的東西 油、水、氣的泄漏 過量的投入 設(shè)備能力是否充分利用 機(jī)器是否空運轉(zhuǎn) 尋找東西是否需要花很多時間 有無更簡單的方法 不均 有的忙有的閑 一人操作一人等待 同一產(chǎn)品品質(zhì)、形狀、材質(zhì)不同 交貨期不一致 機(jī)器和人的能力是否保持平衡 是否產(chǎn)生等待時間 作業(yè)手順是否已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化 工作量是否平均化 七大浪費分類 庫存 件、組合件等物品的停滯狀態(tài) 搬運 動、預(yù)置、改裝、長距離的搬運以及活性度差 加工 動作 強(qiáng)度動作 不良品 工不良、檢查不良、整修工件等 等待 業(yè)、搬運、檢查之所有等待，以及寬放和監(jiān)視作業(yè) 制造過多 發(fā)物料，導(dǎo)致工件及物料過多 以七大浪費為問題 庫存的浪費 類別 定義 表現(xiàn)形式 改善手段 創(chuàng)造效益庫存不良所造成的庫存，半成品所造成的庫存，制造過多所造成的庫存：材料、零件、組合件等物品的停滯狀態(tài)，包括庫存及在制品1 、不良品存放在庫房內(nèi)待修；2 、不合理的安全庫存；3 、大批量生產(chǎn)造成的庫存；1 、生產(chǎn)流程調(diào)整順暢；2 、生產(chǎn)線平衡改善；3 、快速換模；1 、節(jié)省庫房空間的存儲費；2 、庫存過程的管理維護(hù)費；3 、庫存過程難以避免的報廢費用及返修費用；4 、庫存導(dǎo)致的搬運費用；案例 搬運的浪費 類別 定義 表現(xiàn)形式 改善手段 創(chuàng)造效益搬運不必要的搬運、工作的移動、預(yù)置、改裝以及長距離的搬運流程和活性度差等1 、搬運次數(shù)過多；2 、搬運距離過長；3 、搬運流程復(fù)雜，需借助專業(yè)搬運工具；4 、搬運導(dǎo)致破損、刮痕等不良；1 、合理增加單次的搬運數(shù)量；2 、改變物流線路；3 、調(diào)整工位布局或搬運方式；4 、避免重新堆積、重新包裝5 、改善搬運工具；1 、搬運的工時費；2 、搬運設(shè)備的能耗費；案例 加工的浪費 類別 定義 表現(xiàn)形式 改善手段 創(chuàng)造效益加工原本不必要的作業(yè)或消耗被當(dāng)成必要1 、在加工時超過必要以上的距離或精度所造成的浪費；2 、工治具及設(shè)備參數(shù)的重復(fù)調(diào)試；3 、修正工序；4 、過高的能耗、物耗；1 、作業(yè)流程調(diào)整；2 、夾治具改善；3 、限位裝置及目視化；4 、自動識別裝置；5 、選用符合質(zhì)量要求的廉價材料；1 、無謂作業(yè)的人員工時費；2 、設(shè)備能耗費；3 、不合理的物料消耗費用；案例 動作的浪費 類別 定義 表現(xiàn)形式 改善手段 創(chuàng)造效益動作額外動作、高強(qiáng)度動作的浪費1 、高級別動作（耗時較多且易引起作業(yè)疲勞的動作，如彎腰、坐立、負(fù)重等）；2 、換手動作；3 、調(diào)整動作；4 、重復(fù)動作；5 、尋找動作；6 、確認(rèn)動作；1 、調(diào)整物料、工具的定置；2 、改善作業(yè)環(huán)境；3 、設(shè)計輔助工具；4 、優(yōu)化動作流程；5 、改善物料、工具的定置；6 、目視化管理；7 、新增防錯能力；工時費案例 不良品的浪費 類別 定義 表現(xiàn)形式 改善手段 創(chuàng)造效益不良品材料不良、加工不良、檢查不良、整修工件等1 、產(chǎn)品品質(zhì)不滿足需求；2 、產(chǎn)品生產(chǎn)存在返修工序；3 、為避免不良，額外設(shè)置人員，進(jìn)行防錯作業(yè)；1 、調(diào)整作業(yè)方法；2 、優(yōu)化工藝參數(shù)；3 、改善夾治具精度；4 、設(shè)備新增防錯功能；產(chǎn)品不良返修的人工費、能耗費、材輔料費案例 等待的浪費 類別 定義 表現(xiàn)形式 改善手段 創(chuàng)造效益等待材料、作業(yè)、搬運、檢查之所有等待，以及寬放和監(jiān)視作業(yè)1 、產(chǎn)線因故障、欠品、切替、準(zhǔn)備等異常而停止生產(chǎn)；2 、因制程不平衡或人機(jī)搭配不合理，致使某些工位產(chǎn)生的停頓待工時間；1 、提高設(shè)備可動率；2 、物料配送的標(biāo)準(zhǔn)化；3 、快速換模；4 、提前準(zhǔn)備；5 、生產(chǎn)線平衡改善；6 、人機(jī)合理搭配；1 、停線或待工時間人員的工時費；2 、設(shè)備空轉(zhuǎn)的能耗費；案例 制造過多的浪費 類別 定義 表現(xiàn)形式 改善手段 創(chuàng)造效益制造過多提前或批量過大的生產(chǎn)、配發(fā)物料，導(dǎo)致現(xiàn)場或庫房工件及物料過多1 、過多的在制在庫量；2 、不符合先進(jìn)先出原則；3 、因生產(chǎn)不均衡，后工段無法及時消化上序的工件，導(dǎo)致工件的停滯；1 、減少生產(chǎn)傳送的批量；2 、看板拉動；3 、快速換模；4 、生產(chǎn)線平衡改善；1 、節(jié)省在制品庫存存儲費；2 、減少在制品維護(hù)管理費；3 、減少在制品的搬運費；案例 改善的創(chuàng)意 擴(kuò)大：通過效果擴(kuò)大，以便于確認(rèn) 1 縮小：通過縮小形狀，以便于攜帶 2 組合：通過功能組合，減少工具數(shù)量 3 分解：通過部件拆解，方便包裝存儲 4 改善的創(chuàng)意 變形 5 變色 6 變少 7 變輕 8 改善的創(chuàng)意 改變方法、手段 9 10 改變配置、布局 問題解決票 關(guān)于問題解決票使用辦法的通知 一、目的 根據(jù)集團(tuán)提出的元動力思想，為了切實的做到以人為本 ，搭建一線員工即時反應(yīng)自身無法解決的問題， 生產(chǎn) 部門或 職能部門 及時掌握信息并進(jìn)行有效解決的問題解決機(jī)制，特導(dǎo)入問題解決票這一問題解決工具，以實現(xiàn)提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，并不斷提高員工滿意度的目的。 二、適用范圍 上海華普國潤汽車有限公司各 部門、分廠。 三、 職能職責(zé) 1 、員工規(guī)范填寫解決票上的“ 所屬部門、提出者、日期、問題簡