W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 中國企業(yè)人 力資源管理的改革現(xiàn)狀與未來 華信 惠悅咨詢公司 2004 2 目錄 中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 3 在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題 70年代中 90年代中 人力資源 2000年以來 信息技術 公司關注力 資金 業(yè)務戰(zhàn)略 公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位置變化 技術開發(fā)能力 80年代中 504 衡量人力資源的重要性華信惠悅人力資本指數(shù) （ 研究 人力資源實踐 市場價值的提升 5 107%38% %0%20%40%60%80%100%120%L o w (0 ) M e d i u m (2 5 - 7 5 ) H i g h (7 5 + )在亞太地區(qū)，高人力資本指數(shù) （ 的公司其業(yè)績要優(yōu)于它們的同行 截至到 2002年 8月，前 5年的股東價值增加和人力資本指數(shù)的關系 低 0中等 5高 5+) 6 中國企業(yè)人力資源管理的歷史沿革 “檔案、工資”式 基本不存在人力資源管理概念 計劃經(jīng)濟時代 改革開放之后 進入 21世紀 “人才流動，自主擇業(yè)” 逐步從單純的人事管理向人力資源管理過渡 人力資源管理觀念逐步被廣泛接受 改變用人制度，重視員工招聘、培訓 7 歷史沿革 現(xiàn)代人力資源管理理論是從美國興起的 ,20世紀 80年代后期開始引入中國,1993年中國人民大學率先將“人事管理”專業(yè)更改為“人力資源管理” , 標志著“人力資源管理”系統(tǒng)進入中國高等教育科研領域。 隨著改革開放的深入，在理論研究的引導、管理教育的推動和外資機構的示范下，中國企業(yè)積極開展人力資源管理實踐，在實踐中理解、學習和創(chuàng)新，積累了很多經(jīng)驗、教訓，不少企業(yè)形成了符合自身特點的獨特管理模式。人力資源管理的實踐為企業(yè)帶來了一定的管理收益，這進一步助長了人力資源管理理論的研究和教育的發(fā)展，刺激了企業(yè)建設人力資源管理的積極性。 目前對于大多數(shù)國內企業(yè)而言，“人力資源管理”觀念已經(jīng)相對普及，但真正實現(xiàn)人力資源管理的企業(yè)還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)正處于管理模式的轉變過程中。 8 目錄 中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 9 華信惠悅除了擁有全球的豐富項目及產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗作為基礎，自進入中國以來，先后在許多大中型企業(yè)累積了人力資源管理相關咨詢服務的本地經(jīng)驗。同時，我們堅持每年在大中華區(qū)進行分行業(yè)、分城市的薪酬福利調查，提供了大量富有價值的數(shù)據(jù)匯總及相關分析，為眾多企業(yè)確定有競爭力的薪酬水平提供了參考： 華信惠悅在中國企業(yè)的相關經(jīng)驗 中國銀行（香港） 中國建設銀行北京、大連分行 中國工商銀行信用卡部 上海銀行 民生銀行 北京市商業(yè)銀行 南京市商業(yè)銀行 平安保險集團 泰康人壽 太平洋產(chǎn)險（上海） 華泰保險公司 一家中國大型人壽保險公司 中國石化 中糧集團 中國五礦集團 中國通用技術集團 中國移動 (香港 ) 中國移動集團公司 中國網(wǎng)通集團公司 興業(yè)銀行 鵬華基金 南方基金 天同證券 興業(yè)證券 華潤萬佳超市 神龍汽車 華豐紙業(yè) 方正科技 大唐電信 上海施貴寶 頂新集團 深圳太太藥業(yè) 深圳天音通信 10 當前中國企業(yè)對人力資源管理服務的主要需求 高 管人員 薪酬及 長期激勵機制 績效 管理 與評估 電子 人力 資源 (薪酬 體系設計 流程重整 / 定崗定編 能力 架構與 應用模型 戰(zhàn)略 和 組織管理 工作分析 / 崗位評估 兼并 與 收購 福利外包 11 人力資本管理的理念落后 沒有形成人是資本的理念 把人力資本的管理等同于人事管理 人力資本配置不合理 企業(yè)家人力資本的選拔及配置仍難擺脫行政機制 人力資本缺乏合理的流動 人力資本投資不足 在對培訓的認識上認為無需培訓 在對培訓的操作上流于形式 激勵機制不健全 分配不公；激勵措施單一 缺乏對企業(yè)家人力資本的有效激勵 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題 缺乏有效的績效考核 績效考核流于形式 積極探索新的績效考核方法，但由于使用不當陷入誤區(qū) 12 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題 招聘 觀念：把“人才”等同為“能人”；人才評價的“老板標準化”；對人才“財”與“德”的估價自相矛盾； 方法：招聘程序不規(guī)范，成本高，方法單一落后； 結果：人才或不進不出，或大進大出； 培訓 沒有完善的培訓體系（機構、制度、負責人、評估、課程體系、培訓設施）；沒有培訓計劃或未得到有效執(zhí)行；培訓時間和經(jīng)費有限；培訓方式主要為企業(yè)高層或專家講課和發(fā)放書籍 績效考核 對績效考核目的認識模糊；績效考核的標準和指標的確定缺乏科學性； 主管在具體實施績效考核時容易走極端； 績效考核與其前后的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好 薪酬 觀念 ：“得到的取決于付出的”；“唯物質資本論”；“高工資養(yǎng)懶人”；“高工資一定可以吸引并留住人才”； 老板“拍腦門”決策；薪酬制度一定要保密 13 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題 招聘 培訓 績效考核 薪酬 14 中國企業(yè)人力資源管理的主要問題 人力資源管理 觀念 相對落后 “成本”而非“資本” “勞動工資管理部門”而非“人力資源管理部門” 人力資源管理 體系 相對滯后 “論資排輩”而非“任人唯賢” “被動管理”而非“主動激勵” 人力資源管理者 素質 亟待提高 人力資源管理專業(yè)知識背景 對新型人力資源管理理論的接受程度 對西方人力資源管理經(jīng)驗的靈活運用 人力資源管理 環(huán)境 亟需改進 領導者重視程度不夠 管理者的理解程度不夠 員工的接受程度不夠 15 中國企業(yè)人力資源管理改革的主要特點 宏觀理念領先，政策配套滯后 理念闡述領先，方法措施滯后 “外資”“合資”領先，“國企”“民營”滯后 低層管理領先，高層治理滯后 制度建設領先， “ 人為本 ” 滯后 16 職位管理的主要問題 缺乏 標準化的職等 系統(tǒng) 尤其 是 在 一些下屬很多 子公司 的 大型 企業(yè) 內部， 公司總部 沒有 形成 標準化的職等架構，各個 子公司有的實施自己的職等架構，有的甚至還沒有一個完整的架構。 這種缺乏 統(tǒng)一 的公司職等體系的 狀況， 不利于提高管理效率并實現(xiàn)公司 整體 目標。 職等架構不是基于 職位 的 價值 目前 很多 國內 企業(yè) 尚未 根據(jù) 一套 科學 的 方法 依據(jù) 職位 所 需要 的 技能， 職責的 范圍 或 所 需要 的 能力 要求 來 劃分 等級，而是 基于 頭銜 或 年資 等 因素 確定等級。例如， 很多 公司 所有 的 部門 經(jīng)理都 是 同一 級別，而沒有區(qū)分他們不同的職責和 活動 范圍。 職等架構 不 合乎 企業(yè) 現(xiàn)狀 有些 企業(yè) 在 形成 職等 架構 之后， 沒有 及時 根據(jù) 企業(yè) 的 經(jīng)營 戰(zhàn)略， 組織 架構等 因素 的 變化 進行 調整 和 更新， 引起 企業(yè) 內部 的 不平衡 狀況， 影響 企業(yè) 正常 運行。 17 薪酬福利主要問題 沒有 形成 科學 的薪酬 福利 哲學 有些 企業(yè) 在 對 員工 提供 薪酬 福利時， 沒有 明確 的 市場 定位 和 薪酬 福利 哲學，無法 保留 企業(yè) 真正 需要 的 關鍵 人才。 基本薪資 比例較低 目前 大多 數(shù) 國內 企業(yè) 相對 于 國外 企業(yè) 相比 ， 薪資 結構 中 的基本 薪資 部分 比例較低，而基本薪資 實際 應該 是 反映 職位 在 市場上 的 價 格，因此 對于 國內 企業(yè)而言， 基本 薪資 沒有 反映 職位 的 市場 價格， 不 合乎 基本 薪資 的 付 薪 理念，競爭力 較弱 。 各 職級 之間 薪資差距較小 目前 大多 數(shù) 企業(yè) 現(xiàn)有的薪資體系沒有充分的區(qū)分各個層級之間崗位的價值不同， 各 職級 之間 不論是 固定 薪資 還是現(xiàn)金 總收入 都相差 不大， 尤其 是公司較高層級通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。這種情況不利于吸引保留企業(yè)的高級關鍵人才，反而讓一些績效平平的人員留在企業(yè)內部。 18 薪酬福利的主要問題（續(xù)） 獎金未 充分 體現(xiàn) 激勵 機制 有些 企業(yè) 除了 對于 銷售 人員 等 特殊 崗位 制定 和 業(yè)績 直接 掛鉤 的 獎金 或 傭金 制度， 對于其他 職位 而言， 獎金 只是 基本 薪資 的 補充 形式 而已， 沒有 充分 考慮個人 績效 對于 公司 經(jīng)營 業(yè)績 的 影響。 并且 在 獎金 數(shù)額 的 決定 過程 中，通常員工與經(jīng)理的關系 以及 經(jīng)理 的 個人 印象 決定了其獎金的多少。 福利被低估 中國的公司，福利沒有被計入整體薪資的一部分。然而，這些福利遠高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了； 另外， 現(xiàn)有 的 福利 計劃 對于 整個 公司 而言 是 統(tǒng)一的， 沒有 根據(jù) 不同 職位， 不同 績效 進行 設計， 因此對內 缺乏公平 性，對外 缺乏競爭力。 19 績效管理的主要問題 績效 評估 而非 績效管理 目前 很多 國內 企業(yè) 對于 績效 管理 僅僅 停留 在 績效 考核 的 層面 上，沒有 建立績效計劃， 績效 回顧， 績效 評估 有機 結合 的 科學 績效 管理 體系。 缺乏 科學 的績效指標 結構 目前已有企業(yè)引入關鍵績效指標（ 進行績效評估，但是對于部分工作內容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用 于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。 績效 指標 未能 自上 而下 地 進行 分解 一個有效的績效管理系統(tǒng)是把整個公司統(tǒng)一到共同的目標上， 而 一些 企業(yè) 目 前的績效 指標 只 停留 在 高層， 未能層層 向下 分解， 因此 對于 普通 員工 而言， 績效指標和 自身的 聯(lián)系 甚少， 績效 管理 形同 虛設。 20 績效管理的主要問題（續(xù)） 績效 管理 的 透明度、 公正性 不夠 目前 很多 國內 企業(yè) 員工 對 績效 評估 和 績效 管理 的抱怨 甚多， 感覺 到 績效評估 的流程、 結果 透明度 不夠，實際 意義 不強，流于形式， 于 公 于私 都 沒有 好處。 缺乏必要的溝通機制 一些企業(yè)在進行績效評估之后忽視了非常重要的績效結果溝通步驟，員工對于自身績效在企業(yè)內部所處的情況，自身的長處和短處一無所知，也自然無法了解應該發(fā)展的方向，由此員工的對績效評估的興趣不高，配合的積極性較弱。 激勵性 獎金未能 和 績效 合理 掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用。 21 目錄 中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢 22 中國企業(yè)對人力資源咨詢服務領域的新需求 高 管人員 薪酬及 長期激勵機制 績效 管理 與評估 電子 人力 資源 (薪酬 體系設計 流程重整 / 定崗定編 能力 架構與 應用模型 戰(zhàn)略 和 組織管理 工作分析 / 崗位評估 兼并 與 收購 福利外包 23 為開發(fā)遠景目標和價值提供咨詢； 高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案 把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系 觀察趨勢，推動變革； 在變革基礎上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 交流溝通新德方向與遠景目標 監(jiān)控管理； 技術性人力資源能力； 一致性與效率 挑戰(zhàn)管理； 代表員工； 雇員滿意 策略伙伴 行政專家 員工諫言者 人力 資源管理的角色定位 變革推動者 24 人力資源 管理職能的變化人力資源部門 的新定位 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 40 40 30 20 10 變革推動者 員工 諫 言者 行政專家 策略伙伴 現(xiàn)有 的職能 理想的職能 25 人力資源職能的轉變 人力資源戰(zhàn)略 人力資源項目設計策略 員工服務策略及管理 數(shù)據(jù)管理 理想 (將來 ) 25% 35% 25% 15% 典型 (以前 ) 5% 45% 40% 10% 26 雇傭哲學的轉變 “過去的美好時光” 穩(wěn)定的雇傭關系 工資和薪酬的穩(wěn)定增長 可以預見的職業(yè)發(fā)展 新的規(guī)則 員工需承擔更多的商業(yè)風險 沒有什么是可以保證或者可以預見的 員工 自己 在技能開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展方面 擔負更多的責任 27 組織結構變化的趨勢 不同地理區(qū)域之間的業(yè)務合并 為了更好利用人才資源而不再強調職位層級 員工實際擔負的責任超過了傳統(tǒng)職位頭銜 /崗位描述所確定的責任 為了使部門間合作創(chuàng)造更多的價值而進行不同部門之間的整合以及團隊精神的宣揚 在組織內部提升領導力 28 薪酬策略的發(fā)展趨勢 重新審視薪酬哲學 /策略 “ 以不變應萬變” 的哲學 不再適應 策略性薪酬的概念 : 需要鼓勵什么行為和結果 如何鼓勵這些行為和結果 更 加 強調多種薪酬 措施的組合 ： 整體 薪酬 策略 15 29 經(jīng)典的薪酬組合理論 工資 福利 獎金 長期激勵 起始 增長 成熟 總薪酬的百分比30 . . . 可能的轉變 工資 福利 獎金 長期激勵機制 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 趨勢 總薪酬的白分比31 員工職等體系的變化趨勢 深入關注個人價值 責任 能力 業(yè)績 /個人貢獻 能力的提高與開發(fā) 跨職能團隊 雙軌 /多軌職業(yè)發(fā)展生涯 32 工資等級中的轉變趨勢 傳統(tǒng)的 寬級 寬帶 傳統(tǒng)的崗位評估 混合系統(tǒng) 基于能力的系統(tǒng) 33 薪酬 管理的趨勢 將 固定的 薪酬 成本 轉變?yōu)樽儎营劷?更加注重外部的競爭力，而非內部的公正性 建立 更 大 的薪 酬 范圍 ， 以 適應 扁平的組織結構 (“寬帶結構” ) 更 注重對業(yè)績 、 生產(chǎn)率和能力的獎勵 注重整體性薪酬，并將一部分作為“風險”薪酬 34 績效工資趨勢 “真正”的工資增長預算在削減 非常關注業(yè)績 分散管理預算 （業(yè)務驅動