第 1章 企業(yè)的核心能力與人資源 .(1) 第 1節(jié) 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力 .(2) 第 2節(jié) 人力資源是企業(yè)核心能力的源泉 .(6) 第 3節(jié) 人力資源管理角色與責任的承擔 .(28) 第 4節(jié) 傳統(tǒng)人團資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向 . (33) 第 2章 基于能力的人團資源開發(fā)與管理體系 .(35) 第 1節(jié) 構建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 .(36) 第 2節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型 .(39) 第 3節(jié) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模塊 .(43) 第 4節(jié) 基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式 .(46) 第 5節(jié) 基于能力的人力資源管理制度體系及相互關系 .(47) 第 6節(jié) 人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) .(49) 第 3章 基于戰(zhàn)略的任職資格系統(tǒng) .(51) 第 1節(jié) 什么是任職資格 .(52) 第 2節(jié) 任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力 (56) 第 3節(jié) 任職資格系統(tǒng)的基本框架及設計思路 (62) 第 4節(jié) 任職資格系統(tǒng)設計的方法 (64) 第 5節(jié) 員工職業(yè)發(fā)展通道與級別角色定義 (71) 第 6節(jié) 任職資格管理 (73) 第 4章 基于能力的人團資源戰(zhàn)略規(guī)劃 (79) 第 1節(jié) 什么是人團資源戰(zhàn)略規(guī)劃 (80) 第 2節(jié) 人團資源數(shù)量規(guī)劃 (88) 第 3節(jié) 人力資源結構規(guī)劃 (92) 第 4節(jié) 人力資源素質(zhì)規(guī)劃 (96) 第 5節(jié) 員工任職能力提高對人力資源配置的影響 (97) 第 5章 職業(yè)化素質(zhì)評價系統(tǒng) (99) 第 1節(jié) 素質(zhì)與潛能 (100) 第 2節(jié) 素質(zhì)模型的建立流程與方法 (111) 第 3節(jié) 素質(zhì)模型的作用 (115) 第 4節(jié) 如何進行素質(zhì)評價 (119) 第 5節(jié) 素質(zhì)評價在人力資源開發(fā)與管理中的應用 (121) 第 6章 職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng) (125) 第 1節(jié) 任職資格與職業(yè)化行為能力 (126) 第 2節(jié) 職業(yè)化行為標準的建立 (129) 第 3節(jié) 職業(yè)化行為能力評價 (141) 第 7章 以 (149) 第 1節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理 (150) 第 2節(jié) (159) 第 8章 基于能力的職能工資系統(tǒng) (199) 第 1節(jié) 薪酬在基于能力的人團資源管理體系中的角色 （ 200) 第 2節(jié) 什么是職能工資制 (201) 第 3節(jié) 職能工資系統(tǒng)設計 (204) 第 4節(jié) 年終獎 (221) 第 5節(jié) 福利 (222) 第 6節(jié) 薪酬體系決策點 (224) 第 9章 人力資源培訓與開發(fā) （ 225) 第 1節(jié) 職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā) (226) 第 2節(jié) 培訓開發(fā)系統(tǒng)模型 (230) 第 3節(jié) 培訓管理體制 (233) 第 4節(jié) 培訓需求與培訓計劃 (238) 第 5節(jié) 課程開發(fā)與管理 (243) 第 6節(jié)師資培訓 認證與管理 (245) 第 7節(jié)教材開發(fā)與管理 (246) 第 8節(jié)培訓經(jīng)費的管理 (247) 第 9節(jié)培訓信息系統(tǒng) (248) 第 10節(jié)培訓效果證估與反饋 (249) 企業(yè)核心能力 與人力資源 *企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力 *人力資源是企業(yè)核心能力的源泉 *人力資源管理角色與責任的承擔 *傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向 第一章 第 1節(jié) 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力 為什么許多中國企業(yè)做不大 為什么許多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè) ,從某種意義上說 ,這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè) ,也就是憑借創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的膽略和氣魄 ,抓住了中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇 某個稀缺資源使企業(yè)迅速做大 ,但一個企業(yè)產(chǎn)品的成功并不等于企業(yè)的成功 ,企業(yè)要從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為企業(yè)成功型企業(yè) ,即走向可持續(xù)發(fā)展之道 ,企業(yè)必須具備兩個基本依據(jù) :一是企業(yè)的理念依據(jù) _企業(yè)的使命追求和核心價值觀體系 :二是企業(yè)的客觀依據(jù) _持續(xù)嬴得市場與客戶 企業(yè)生存和 發(fā)展的核心命題 _可持續(xù)發(fā)展 _ 理念依據(jù) 使命追求 核心價值觀 戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 組織的核心能力 客觀依據(jù) 市場與客戶 客戶忠誠 為客戶創(chuàng)造 獨特價值 員工的核心專長與技能 基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 1可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù) 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè) (尤其是企業(yè)家 )的境界與追求 ,一個沒有理念追求的 所謂使命就是企業(yè)存在的理由和價值 ,即回答企業(yè)是什么 . 所謂愿景就是員工渴求的企業(yè)未來狀態(tài) ,即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè) . 所謂核心價值觀就是確定處理與股東 ,客戶 ,社會 在使命 核心業(yè)力與核心能力 . 在依據(jù)核心能力的要求 ,員工應當具備什么樣的核心專長與技能 企業(yè)案例 從 到 筆者在近十年的企業(yè)研究與咨詢實踐中 ,一直致力于幫助中國企業(yè)完成支撐可持續(xù)發(fā)展的理念的系統(tǒng)整合與管理 ,先后領導或主持起草了 .等企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的綱領性的文件 ,這些綱領性的文件的一個共同特征就是試圖通過對企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理 ,將企業(yè)統(tǒng)一在一個堅定的信念和共同的愿景下 ,并在此基礎上推選相應的管理 . 中提出 ;華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客夢想 ,并依靠點點滴滴 ,鍥而不舍的艱苦追求 ,使華為成為世界級領先企業(yè) . 提出 :華僑城集團致力于人們生活質(zhì)量的改善 .以及高品位生活氛圍的營造 ,致力于將自身的發(fā)展融入中國現(xiàn)代化事業(yè)推進的歷史進程中 . 提出 :邁普的使命是以科技利益人類 ,以 誠信贏得尊重愿景是創(chuàng)世界一流品牌 ,做健康長青企業(yè) . 提出 :白沙集團的使命追求是用科技 使白沙在這個備受的行業(yè)成為一家令人尊敬的“四滿意”企業(yè) . 提出 :新奧致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的公共服務 ,成為客戶信融 最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) . 的人力資源開發(fā)與 2可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù) 所謂客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場 ,擁有客戶 一個企業(yè)的客戶資本價值 ;一是企業(yè)的人力資本價值 ,企業(yè)經(jīng)營的核心就是如何經(jīng)營客戶 ,如何經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持 續(xù)性發(fā)展 顧客 忠誠 顧客 滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供 員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn) 員工 滿意 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 經(jīng)營人才 一個企業(yè)能不能持續(xù)經(jīng)營下去 ,最關鍵就是它能不能“持續(xù)”地擁有客戶 ,所謂持續(xù)擁有客戶就是在企業(yè)的客戶中 ,忠誠的客戶占有多大的比重 第一個標志 ,客戶的持續(xù)購買 ,也就是企業(yè)和客戶的關系不是簡單的一次性交易關系 ,而是多次交易關系 ,甚至是終身價值 . 第二個標志 ,客戶的相關購買 ,當客戶從對企業(yè)產(chǎn)品的認同上升到對企業(yè)品牌的認同時 ,客戶會產(chǎn)生相關購買行為 ,品牌能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的價值 . 第三個標志 ,客戶的推薦購買 ,除了客戶自己買企業(yè)的產(chǎn)品 ,帶會推薦親友也去購買企業(yè)的產(chǎn)品 ,這樣客戶就會產(chǎn)生品碑效益 ,從而給企業(yè)帶來持續(xù)的客戶價值 . 從企業(yè)經(jīng)營價值鏈圖來看 ,客戶的忠誠來自客戶的滿意 ,而客戶為什么滿意在于企業(yè)能否為客戶創(chuàng)造價值帶來利益 ,能否為顧客提供優(yōu)異的產(chǎn)品與服務 ,而優(yōu)異的產(chǎn)品與服務來自于哪里 ?來自于員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 為什么企業(yè)能夠吸納一流的人才 ?是因為員工滿意 是因為員工的需求得到滿足 ,個人價值得到了實現(xiàn) 個人價值能否實現(xiàn)關鍵在于企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務 ,從這種意義上講 ,員工也是客戶 ,作為企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門 ,是企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的研發(fā)與生產(chǎn)機購 ,要站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度去研究開發(fā)適合不同類別 第 2節(jié) 人力資源是企業(yè)核心能力的源泉 1什么是核心能力 在確定企業(yè)使命追求 企業(yè)要確定戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心能力 ,企業(yè)的核心能力是組織自主擁有的 ,能夠為客戶提供獨特價值的 ,競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的 ,各種知識 技術 便如索尼公司的枋心是能力是微型設計 ,因此索尼率 消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品 ;而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理 ,其為消費者帶來的好處是準時送貨 . 衡量某項因素能否成為核心能力 (基本智力資本 )的標準 美國康耐爾大學斯奈爾 (授提出了核心能力的四項標準如圖 13所示 . 價值 (價值 =收益 /成本 ,即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之 比必須大于 1,否則企業(yè)得不償失 *獨特性 (獨特性 =社會的復雜性 +原因的模糊性 ,即企業(yè)的核心所具有的獨特性是由于復雜的社會和種種機遇巧合所造成的 ,因此復制或模仿的可能性很小 ,一旦企業(yè)擁有了這項能力 ,競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿 . *持續(xù)學習 (學習 =經(jīng)驗 挑戰(zhàn) ,組織是通過持續(xù)學習才獲取該項核心能力的 ,即組織經(jīng)歷 經(jīng)歷了學習 而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 . 可擴展性 (*該項核心能力的內(nèi)容可以不斷更新 *組織應用該項核心能力時 ,可以因地制宜 靈活應用 . 組織的核心能力 (基于智力醬 )的四個來源 . *流程 (*知識 (*技術 (*內(nèi)外關系 (圖 1獨特 =社會的復雜性 +原因的模糊性 流程 知識 技術 關系 人力資源組織核心能力的特征 . *人力資源恰具備核心能力四個方面的特性 ,使之成為企業(yè)枋心競爭力的源泉 . *員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值 . *企業(yè)特殊的人力資本是衡缺的 有價值的和衡缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源 .) *認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在 時間內(nèi)騅以模仿的 . *組織化的人力資源可以產(chǎn)生 1+12的效能 . 國外學者在大量實證研究的基礎上 ,也充分證明企業(yè)核心能力與企業(yè)人力資源密節(jié)相關 一 2所示 . 表 1與組織核心競爭優(yōu)勢和成功的關鍵密切相關的人的因素 . 要 素 百分比 (%) 重要程度 學習與開發(fā) 47 1 高組織承諾的工作環(huán)境 34 2 吸引 /甄選 /維系人才 29 3 管理繼承人的儲備 21 4 績效管理 /薪酬設計 20 5 在決定企業(yè)核心競爭力的眾多因素中 ,與人有關的因素主要有 :學習與開發(fā) 吸引 /甄選 /維系人才 高組織承諾的工作環(huán)境的營造 吸引 /甄選 /維系人才 表 12“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義 . 職能和角色 百分比 (%) 重要程度 業(yè)務合作伙伴 30 1 與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐 29 2 與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā) 24 3 提供與人相關的咨詢服務 22 4 甄選最優(yōu)秀的人才 13 5 企業(yè)人力資源工作者良好的任職角色扮演對企業(yè)產(chǎn)生高績效 企業(yè)人力資源工作者應該主動成為其他職位工作者的業(yè)務合作伙伴 ,將人力資源實踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來 ,并按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求安排企業(yè)人力資源開發(fā)與員工培訓 ,為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供咨詢服務等 . 2人力資源與企業(yè)核心能力關系模型 關于人力資源與核心能力的關系研究 ,主要有以下幾個方面的典型模型 . 美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰(zhàn)略 :核心能力 斯奈爾教授的模型要點如下 : *要點一 ,戰(zhàn)略 核心人才的邏輯假設 . 由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應該具備的核心競爭能力是什么 ,再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力醬的特點是什么 ,企業(yè)員工應該具備的核心技能與導出與之相應的核心人力資本的特點是什么 ,企業(yè)員工應該具備的核心技能與專長是什么 ,隨后根據(jù)此特點和要求對企業(yè)人力資源進行分層分類 ,明確各類人員應具備的知識 最后 ,再針對不同類型的人力資源采取不同的開發(fā)與管理模式 則人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到了強有力的支撐作用 . 由此 ,斯奈爾教授得出結論 :企業(yè)人力資源管理實踐 ,包括招聘 ,培訓 參與 評價等活動 可以通過整合企業(yè)的人力資本 組織資本并能過有效的系統(tǒng)的丙部的學習與創(chuàng)新活動 不斷將知識 形成企業(yè)有價值的 難模仿的智力醬 同時 ,企業(yè)還要不斷地通過人力資源的管理實踐活動 ,使企業(yè)獲得整合 ,重構 ,獲取 ,使用資源以適應市場變革 ,甚至是創(chuàng)造市場變革的動作能力 并支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的 4所示 . 戰(zhàn)略能力 整合重構獲取使用資 源以適應市場變革甚至是 創(chuàng)造市場變革的運作能力 智力資本 知識創(chuàng)造 知識轉(zhuǎn)化 知識整合 人力資源 系統(tǒng) 人力資本 客戶資本 組織資本 存量 學習與創(chuàng)新 變革 轉(zhuǎn)換 更新 價值性 稀缺性 難模仿性 有組織性 人辦資源管理實踐 招聘，培訓，工作設計，參與，報酬，評價等 核心競爭力 促成組織為客 戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德。） 圖 1 4 核心能力與人力資源關系模型 高價值 低價值 *要點二 ,依據(jù)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類 . 依據(jù)戰(zhàn)略對人力資源進行價值排序 ,按照價值性和稀缺性的標準將組織中的人力資本劃分為四種類型 (如圖 15所示 ): *核心人才 *通用人才 *輔助性人才 *獨特人才 圖 15企業(yè)人才資本類型圖 惟一性 核心人才 通用人才 輔助性人才 獨特人才 普遍性 *要點三 ,差異化的人力資源政策 對于不同類型的人才彩不同的雇 模式及管理策略 ,如圖 16所示 . 稀缺的人力資本 方式 :伙伴 人力資源：合作 _依賴過去過去的經(jīng)驗選擇 _發(fā)展關系 _擴大范圍 _獎勵創(chuàng)新 核心人力資本 方式：知識工作 人力資源：責任為基礎 基于潛力的雇員 培訓（根據(jù)公司實際） 增加薪水利潤 自主 犯錯是必要的 輔助性人力資本 *方式 :合同工 *人力資源 :服從 _標準化 /簡單 (外部資源 ) _關注制度和流程 _范圍窄 _避免錯誤 _按小時付薪 通用型人力資本 方式：培訓工作 人力資源：生產(chǎn)率為基礎 基于現(xiàn)在的技能雇傭 培訓少 市場工資 關注即刻的績效 流水線上的錯誤 圖 1 6 差異化的人力資源政策圖 低戰(zhàn)圖價值，高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本。 高戰(zhàn)略價值高稀缺性的核心人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經(jīng)常與其溝通交流，不斷深化關系。 高戰(zhàn)略價值低稀缺性的通用型人才主要通過勞動契約確立的交易關系。 低戰(zhàn)略價值，低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式的交易關系。 外部化 內(nèi)部化 相關交流 交易 高 低 低 戰(zhàn)略價值 高 稀缺性 在具體實踐中，詳細的人力醬實踐策略如表 1 3所示 表 1 3 人力資本實踐策略 核心人力 資本 公用型人力 資本 輔助性人力 資本 獨特的人力 資本 人力資源管理系統(tǒng) 以責任為基礎的人力資源管理系統(tǒng)（文化認同） 以生產(chǎn)率為基礎的人力資源管理管理系統(tǒng) 以服從為基礎的人力資源管理系統(tǒng) 合作的人力資源管理系統(tǒng) 工作 設計 授權，提供資源 因人設崗 清晰定義 適度授權 準確定義 圈定范圍 團隊為基礎 資源豐富自主 招募 根據(jù)才能（學習能力） 內(nèi)部提升 外部招募 根據(jù)業(yè)績 人力資源外包 為特別的任務招聘 能夠合作 根據(jù)成績 開發(fā) 在職培訓具有公司特色 局限于公司的具體情況 關注短期效果 局限于規(guī)章，流程 在職培訓 根據(jù)公司具體情況 考核 關注對戰(zhàn)略的貢獻 開發(fā) 培訓效果 關注績效 服從性 團隊為核心 目標的完成情況 薪酬 外部公平（高工資） 為知識，經(jīng)驗，資歷付薪 外部公平（市場比率） 為績效付薪 按小時或臨時工作付薪 以團隊為基礎的激勵 合同，年薪，為知識付薪 基于企業(yè)內(nèi)生能力的 爭力人力資源改進系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè)資深咨詢師文躍然先生在從事多年的管理咨詢研究與實踐后，總結出一套分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法 將企業(yè)的戰(zhàn)略結構由四個部分組成：治理結構，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務，如圖 1 7圖所示。 企業(yè)戰(zhàn)略結構 治理結構 G 資源 R 企業(yè)家 E 產(chǎn)品或服務 P 企業(yè)的權力結構 企業(yè)的動力結構 企業(yè)的股權結構 企業(yè)的品版資源 企業(yè)的資本資源 企業(yè)的人力資源 企業(yè)家后備人才儲備 企業(yè)的基本素質(zhì) 企業(yè)的市場銷售能力 企業(yè)未來的核心產(chǎn)品 企業(yè)目前的核心產(chǎn)品 圖 1 7 企業(yè)競爭力的結構圖 理結構，資源，企業(yè)家。產(chǎn)品或服務，通過增強這四方面的能力，可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。 獲取競爭優(yōu)勢的步驟：首先，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細分為治理結構方面的目標，資源方面的目標，企業(yè)家方面的目標，產(chǎn)品或服務方面的目標：其次，根據(jù)各個子目標推導出相關的人力資源改進工作及改進目標。 通過改進人力資源管理使企業(yè)增強上述四方面的競爭力，從而有助于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。 以 8所示。 相關人力資 源改進工作 相關人力資 源改進工作 相關人力資 源改進工作 相關人力資 源改進工作 相關 人力 資源 改時 工作 相關 人力 資源 改時 工作 治理結 構：在 治理結 構方面 的目標 產(chǎn)品或 服務： 在產(chǎn)品 或服務 的競爭 力方面 的目標 戰(zhàn)略 圖 1 戰(zhàn)略性人力資源 企業(yè)案例 某企業(yè)運用 做分析見表 1 4。 表 1 4 人力資源戰(zhàn)略性改進分析表 戰(zhàn)略驅(qū) 動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn) 略性問題 人力資源 戰(zhàn)略性改 進方向 治理結構 動力結構 動力制度完善 一年內(nèi)建立以績效為核心的年薪制 薪酬水平缺乏內(nèi)部公平 建立先進的考核體系 圍繞動力制度完善 建立以績效為核心的年薪制 外部競爭力 建立先進的考核本系。 經(jīng)理人員工資具有外部競爭性 經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力 市場工資調(diào)查，建立動態(tài)調(diào)薪機制 定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查 經(jīng)理人員滿意程度 90以上的滿意度 經(jīng)理人員滿意度不高 建立以期權為核心的經(jīng)理人員長期激勵機制 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū) 動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn) 略性問題 人力資源 戰(zhàn)略性改 進方向 治理結構 組織 結構 權力 結構 建立統(tǒng)分結合，權力邊界清晰，責任明確的權力結構。 建立各層各級之間的分權手冊 權力邊界不清晰，責任不明確 職業(yè)化的勝任各級領導崗位的人才缺乏。 建立以職業(yè)為基礎的權責得盼配機制 圍繞人事權，理清上下級的權力關系 理清人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工 確立人力資源部門在公司的戰(zhàn)略地位 組織 靈活性 建立以戰(zhàn)略為導向的組織體系 事務性，程序性的傳統(tǒng)人事管理模式 建立集中與分散相結合的人力資源管理體系。 決策 產(chǎn)率 高效率全國一流 人事決策效率低 在理清權限劃分的基礎上提高人事決策效率 建立衡量人力資源決策效率的評估系統(tǒng) 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 人力 資源 核心 人才 狀態(tài) 消除核心人才短缺的現(xiàn)象 核心人才短缺 根據(jù)公司總戰(zhàn)略制定核心人才專門的人力資源規(guī)劃 建立對核心人才的吸引和保留機制 建立全國核心人才中樹立好雇主的形象 建立核心人才評估機制 設計核心人才職業(yè)通道 改進核心人才培訓開發(fā)體系 建立核心人員流失率，滿意度的評估與監(jiān)控機制 現(xiàn)有人才使用效率 全國 一流 人才使用效率低 建立人才資源使用交率標準體系。 在人力資源的每個環(huán)節(jié)改進措施，保證效率。 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 人力 資源 人力 資源 制度 的完 善 建立整套人力資源管理體系，如招聘，考核，薪酬，培訓等 . 人力資源制度不完善 圍繞戰(zhàn)略建立和完善整套人力資源制度體系。 人力 資源 素質(zhì) 的提 高 整體全國一流 原有培訓開發(fā)體系不能有效支持戰(zhàn)略實施 建立人才資源素質(zhì)認定與標準體系。 建立并完善有效支撐戰(zhàn)略實施的培訓開發(fā)體系。 薪酬 目標 市場 領先 薪酬水平不具競爭力 薪酬結構單一 以市場領先的原則為指導設計新的薪酬戰(zhàn)略 采取有效措施保證這一戰(zhàn)略的落實 競爭 對手 建立人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況與人才戰(zhàn)略 對行業(yè)人力資源狀況不清 建立競爭對手人才跟蹤與評估系統(tǒng) 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 品牌 資源 品牌知名度 國同行最好的本土研究品牌 烽火：全國前三位的本土產(chǎn)品品牌。 市場人員素質(zhì)單一 填補熟悉品牌運作人才的短缺 在人力資源的各環(huán)節(jié)改進措施配合品牌運作 在企業(yè)文化宣傳中融入品牌的內(nèi)涵 品牌 使用 效率 形成明確的品牌戰(zhàn)略并加以實施 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 資源 資本 資源 提高財務管理效率 在全國同行中成為財務管理方面的標桿企業(yè)。 缺乏高績效的財務管理人員和資本運營人才 制定引進優(yōu)秀財務管理人才和醬運作人才的五年規(guī)劃 在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實 現(xiàn)有財務管理和資本運作人才水準提高工程。 資本運作平臺的搭建 五年內(nèi)建立 2 3個上市平臺和至少 1個資金在 50億以上的資金運作平臺 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 企業(yè)家 企業(yè)家 企業(yè)家素質(zhì)改進 強調(diào)企業(yè)家素質(zhì)的 12個方面的全面提升 企業(yè)家在 12個方面的素質(zhì)缺乏 制定引進優(yōu)秀財務管理人才和醬運作人才的五年規(guī)劃 在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實 現(xiàn)有財務管理和資本運作人才水準提高工程。 高層管理團隊 高層團隊整體素質(zhì)改進 高層團隊的職業(yè)化 12個方面素質(zhì)的全面提升 培養(yǎng) 30個 50個企業(yè)高層管理后備人才 高層團隊的職業(yè)化缺乏 缺乏12個方面的素質(zhì) 企業(yè)高層管理后備人才不足 建立企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)部提升戰(zhàn)略 實施企業(yè)家外部引進戰(zhàn)略 強化企業(yè)家培訓 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 產(chǎn)品 先進生產(chǎn)方式的形成 存貨控制 全國一流 生產(chǎn)部門人員素質(zhì)不足 建立存貨控制，成本核算，生產(chǎn)流程等專業(yè)人才體系 建立針對存貨控制，成本核算，生產(chǎn)管理專業(yè)人才的薪酬考核本體系。 在企業(yè)文化中營造成本意識。 成本控制 全國一流 生產(chǎn)管理制度 全國一流 生產(chǎn)流程 全國一流 續(xù)前表 戰(zhàn)略驅(qū)動因素 驅(qū)動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn)略性問題 人力資源戰(zhàn)略 性改進方向 產(chǎn)品 科研 科研戰(zhàn)略 科研領先 科研人事管理制度不完善 高層團隊的職業(yè)化缺乏 缺乏 12個方面的素質(zhì) 企業(yè)高層管理后備人才不足 制定引進優(yōu)秀財務管理人才和醬運作人才的五年規(guī)劃 在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實 現(xiàn)有財務管理和資本運作人才水準提高工程。 建立企業(yè)家素質(zhì)內(nèi)部提升戰(zhàn)略 實施企業(yè)家外部引進戰(zhàn)略 強化企業(yè)家培訓 科研管理體系 全國一流 科研人才 全國一流 科研效率 全國一流 科研投入 占銷售額 10或 10以上 第 3節(jié) 人力資源管理角色與責任的承擔 1 人力資源管理要承擔 4種新角色 隨著人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任的下移，人力資源管理者要扮演多重角色，承擔多種責任，概括起來主要有四個方面如表 1 5所示。 戰(zhàn)略伙伴 專家（顧問） 員工的服務者 變革的推動者 表 1 5 人力資源管理者在組織中的新角色 角色 行為 結果 戰(zhàn)略 伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 專家 （顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工的 服務者 與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組，組織裁員，業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 2 企業(yè)人力資源管理的責任承擔 企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任，尤其是企業(yè)的高層管理者必須承擔對企業(yè)的人力資源管理責任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分三個部分：一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高，中，基層領導者如何承擔人力資源管理的責任；三是如何實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門的一項根本任務就是：如何推動，幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任（如圖 1 9所示）。 高層管理者的 角色與責任 高層管理者的 角色與責任 人力資源部門 的角色與責任 員工自我開發(fā) 與管理的責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導 企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，隨擔人力資管理 責任角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者，人力資源政策 的制定者，領導團隊的建設者，人力資源政策導向的把 握者，自我管理者 現(xiàn)有直線職能管理體帛下，各中心，部門主管是人力資源 管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者，人力資源具 體措施的制定者，人力資源管理氛圍的營造者 人力資源部門從權力機構轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書咨詢機構， 對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者人力資 源管理人員的專業(yè)化 由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約，團隊管理， 學習型人才與學習型組織職業(yè)生涯管理，跨團隊跨職 能的合作。 圖 1 9 企業(yè)人力資源管理責任承擔圖 3 人力資源管理者的素質(zhì) 人力資源管理者要扮演好新的角色，履行新的職責應具備什么樣的能力呢？美國密根大學商學院教授懷恩 士通過問卷調(diào)查，對 7000多個樣本進行分析得出新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型如圖 1 10所示，人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻如圖 1 11所示。 個人魅力 人際技巧 溝通 說服力 戰(zhàn)略貢獻 文化管理 戰(zhàn)略決策 快速變革 市場導向 價值鏈 核心價值觀 勞工關系 業(yè)務知識 招募 開發(fā) 職位設計 考核薪酬 圖 1 10 新一代 個人魅力 人際技巧 溝通 說服力 戰(zhàn)略貢獻 文化管理 戰(zhàn)略決策 快速變革 市場導向 價值鏈 核心價值觀 勞工關系 業(yè)務知識 招募 開發(fā) 職位設計 考核薪酬 圖 1 10 新一代 戰(zhàn)略貢獻 市場 導向 戰(zhàn)略 決策 快速變革 文化管理 協(xié)助不同業(yè)務模 塊的整合 管理硬件設施和 工作 環(huán)境 消除低附加值或 是僚性的工作 協(xié)助傳遞客戶信 息 確定業(yè)務 策略的核心 問題 為業(yè)務問 題提供不同 的備選方案 為業(yè)務決 策提供智力 支持 為業(yè)務決 策提供前性 建議 對業(yè)務未 來的設想確 定變革方向 鼓勵變革 并使之提早 發(fā)生 注重如何 提高決策速 度 推動變革 為變革提 供各種資源 （金錢，信 息，人） 管理變革 過程 培訓要適應 變革要求 從文化入后改 變業(yè)務內(nèi)部文化 要滿足外部客戶 的需要 確定符合企業(yè) 戰(zhàn)略的文化 構造令員工興 奮的文化 組織文化 鼓勵經(jīng)理和 員工的行為 符合組織文化 圖 1 11人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻 企業(yè)案例 美國通用電氣公司（ 據(jù)人力資源管理者所承擔的責任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質(zhì)（ 型（見圖 1 12） 個性特質(zhì) 精通業(yè)務 業(yè)務敏銳性 顧客導向 外部關系 個性特質(zhì) 可信 判斷力 勇氣 精通 組織設計 員工與遂選與配置 考評與薪酬 輔導與咨詢 雇員關系 溝通 掌控流程 關注質(zhì)量 倡導變革 流程導向 便利 圖 1 12 人力資源經(jīng)理素質(zhì)模型圖 第 4節(jié) 傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向 從事務性管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性管理。傳統(tǒng)人事管理局限于考勤，績效考核，薪資福利等事務性工作，往往滯后被動；人力資源管理則更多從事人力資源政策的制定，執(zhí)行，中高層主管的選據(jù)甄選，員工的教育培訓生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃等，通過前瞻性的工作完成關鍵員工的選用育留，以人力資源的不斷增值實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。 從管理中心轉(zhuǎn)向服務中心。人力資源管理將不再是審批式管理，對其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的產(chǎn)出，看是否提供了足夠的人力資源管理產(chǎn)品，為企業(yè)各個部門及核心價值鏈創(chuàng)造了附加價值。 從經(jīng)驗式管理轉(zhuǎn)向職業(yè)化管理。原有管理體制各層級責任不明確，專業(yè)性不強，未來管理模式應明確各部門角色定位，各職位職責和管理權限，流程，在此基礎上激勵個人能力的充分發(fā)揮，促進個人及組織的職業(yè)化水平。 通過以上轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源管理的存在價值“促進人力資本的不斷增值， 為企業(yè)持續(xù)增值與成長提供人力資源保障“。如圖 1 13所示。 人力資源 經(jīng)驗 技術決竅 技能 創(chuàng)造性 公司智力資產(chǎn) 程序 方法 發(fā)明 文件 流程 圖紙 數(shù)據(jù)庫 設計 知識產(chǎn)權 專利 版權 高標 商業(yè)秘密 圖 1 13 人力資源向企業(yè)智力資本轉(zhuǎn)化 某企業(yè)人力資源部職能轉(zhuǎn)型案列 某企業(yè)為了配合人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，將人力資源部的定位從事審批性機構調(diào)整為集團人力資源委員會秘書機構，承擔兩項職能，一是為集團人力資源管理與開發(fā)決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授權下承擔日常人力資源管理與監(jiān)督職責。 未來人力資源部及其職員的價值將取決于其職業(yè)化水平與能力。 原 有 職 能 調(diào)整后職能 負責執(zhí)行部門通用工作標準 負責集團人才的招聘與引進 負責集團人力資源開發(fā) 負責建立崗位績效評價體系 負責薪酬體系的管理 負責企業(yè)榮動合同的管理 負責企業(yè)保險管理 負責企業(yè)的教育培訓管理 負責勞動保護用品（含工作服），保健費，防寒防凍費，防暑降溫費等勞動資源的管理。 負責員工待崗中心的管理 負責申辦員工因公出國考察的記照及簽證手續(xù)管理。 研究和初步擬訂集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，基本方針，政策和制度，并報集團人力資源委員會審議 建立集團人力資源管理體系，維護并保證人力資源管理各業(yè)務板塊的協(xié)同運作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力資源管理對外關系。 匯總，綜合人力資源管理各項信息，分析處理相關問題，提出解決意見與建議 搭建公共人力資源平臺，統(tǒng)一配置人力資源 指導各中心開展人力資源管理工作，落實集團人力資源方針，政策和制度 承擔企業(yè)勞動合同保險，因公出國手續(xù)辦理，職業(yè)指導中心日常管理等集團事務性管理工作。 基于能力的人力資源 開發(fā)與管理體系 *構建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 *人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型 *人力資源開發(fā)與管理業(yè)務系統(tǒng)模塊 *基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運 行方式 *基于能力的人力資源管理制度體系及相 互關系 *人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 第二章 第 1節(jié) 構建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎 筆者在長期的人力資源管理咨詢實踐中 ,深刻認識到新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的構建 ,要立足于兩個基點 :一是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐 ,一定要有利于形成企業(yè)的核心能力 ,要依據(jù)企業(yè)核心能力的要求 ,對人力資源進行系統(tǒng)整合與管理 ,見圖2是要在對人性的深刻理解（見圖 2 2）及人才價值本位的基礎上， 成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖 2 3）。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)構建 使命追求 核心能力 績效目標 組織 員工的核 心專長與 技能 人力資源 開發(fā)與管 理系統(tǒng) 使命宣 言核心 價值觀 成功關 鍵核心 競爭力 財務指標 非財力指 標 組織結構 運作模式 業(yè)務流程 行為標準 任職資格 素質(zhì)模型 人才類型 人力資源 系統(tǒng)框架 （制度機 制流程， 技術）基于 能力的人 力資源運行 系統(tǒng)（六 大模塊） 人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)推進 圖 2 1 基于能力的人力資源系統(tǒng)構建與整合模型 處罰淘汰 合理競爭 宣傳教育 損人利已 合法利已 敬業(yè)精神 職業(yè)道德 無私奉獻 員工人數(shù)變化數(shù) 三種人性假設 需淘汰的人數(shù) 宣傳典型 圖 2 2 人性假設模型：“合法利已“ 和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師何凡新先生在咨詢實踐過程中，在對大量調(diào)查資料分析的基礎上，總結提出了人性的正態(tài)分布假設模型。所謂人性的正態(tài)分布假設模型。所謂人性的正態(tài)分布假設模型是指企業(yè)有三種人，一是損人利已者；二是合法利已者；三是無私奉獻者，三種類型的人在企業(yè)內(nèi)部呈正態(tài)分布，其中合法利已者居多（見圖 2 2）。 “合法利已“就是個人通過合法和企業(yè)允許的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。 合法利已是企業(yè)營造人才競爭環(huán)境的人性基礎。 合法利已的人性假設，尊重合法框架下的利益追求，講究合理，合情的利益調(diào)節(jié)方式，通過規(guī)章制度的形式為各類員工的職業(yè)發(fā)展提供上升通道和利益保證，使企業(yè)發(fā)展和個人需要的滿足得到最好的結合。 “合法利已“要求企業(yè)實行法治，盡量使每一項工作都能做到有法可依，執(zhí) 法必嚴，對于每一位員工來說，“合法利已“的同義語就是員工通過不斷提高自身的專業(yè)技能與工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，同時也得到企業(yè)合理的價值回報。因此，企業(yè)要為員工建立分層分類的職業(yè)發(fā)展通道，其目的是要對企業(yè)中的處于不同職位中的員工營造不同的競爭環(huán)境和人才激勵模式，為企業(yè)針對不同層級不同工作類別的員工進行有針對性的人力資源開發(fā)與管理奠定基礎，為員工核心技能及專長的提升指明方向和提供標準，也為企業(yè)按能力與業(yè)績回報員工創(chuàng)造公正公平的價值提供基礎。 領導者 管理者 監(jiān)督者 高級專家 專 家 業(yè)務骨干 有經(jīng)驗者 初做者 圖 2 3 員工職業(yè)發(fā)展通道筒圖 第 2節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型 企業(yè)的使命追求需要落實到企業(yè)文化中去，依靠企業(yè)的力量來反映企業(yè)對員工的要求，同時從思想上影響和整合員工的個人需求與自我實現(xiàn)的目標。 企業(yè)對員工的要求和員工個人需求是通過企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系得以整合，從而真正實現(xiàn)企業(yè)對員工要求與員工個人需求的有效統(tǒng)。人力資源開發(fā)與管理體系是由人力資源管理技術，人力資源管理制度，人力資源管理機制和人力資源管理流程四部分有機構成的。 企業(yè)對員工的要求與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)求使命。 人力資源開發(fā)與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)追求使命。 人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程， 它是企業(yè)人力資源管理的制度建設，機制的引入，業(yè)務流程的梳理，技術方法的創(chuàng)新等各方面的綜合體現(xiàn)。其核心是價值評價，價值分配，其最高境界是文化管理。見圖 2 4。 使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實現(xiàn) 核心能力 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術 人力資源 管理制度 人力資源 管理機制 人力資源 管理流程 圖 2 4 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構建模型 1 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 支撐企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)運作需要四大支柱，它們的作用如圖 2 5所示。 制度：科學化系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威。 機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制，激勵機制。 流程：以客戶為導向建立人才資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程懷企業(yè)其他核心流程的關系。 技術：研究引進創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提人力資源開發(fā)與管理效率。 使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實現(xiàn) 核心能力 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術 人力資源 管理制度 人力資源 管理機制 人力資源 管理流程 圖 2 5 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 四大支柱 2 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的核心是人力資源價值鏈管理 人力資源的價值鏈包括：價值創(chuàng)造價值評價價值分配。首先，要依據(jù)戰(zhàn)略對價值貢獻進行排序；其次要基于人才價值本位建立價值評價機制與工具；再次依據(jù)評價結果進行價值分配。三者的關系，如圖 2 6所示 使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略 文化與價值觀 企業(yè)對員工的要求 個人需求與自我實現(xiàn) 價值評價與價值分配 （考核與薪酬） 人力資源開發(fā)與管理體系 人力資源 管理技術 人力資源 管理制度 人力資源 管理機制 人力資源 管理流程 創(chuàng)造要素的價值定位