目 錄 摘要 2 一、問題提出 2 （一）研究背景 2 （二）實(shí)踐背景 3 （三）研究方法 3 二、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略研究綜述 3 （一）國(guó)際化戰(zhàn)略的定義與類型 3 （二）學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的相關(guān)研究 4 三、上汽集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展歷程及成效 6 （一 ）上汽集團(tuán)的發(fā)展歷程 6 （二）上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略成效及其存在問題 8 四、上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略影響因素分析 9 （一）上汽集團(tuán)國(guó) 際化戰(zhàn)略的環(huán)境分析 9 1. 宏觀環(huán)境分析（ 型分析） 9 2. 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析（五力模型分析） 11 3資源與核心競(jìng)爭(zhēng) 力分析 13 （二）上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因分析 16 1區(qū)位經(jīng)濟(jì)性 16 2經(jīng)驗(yàn)曲線 (規(guī)模優(yōu)勢(shì) ) 16 3獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移 17 4利用全球子公司的技能 17 五、中國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的影響因素模型 17 （一）影響因素模型 17 （二）模型適應(yīng)性分析 19 六、中國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)選擇與對(duì)策思路 20 （一）國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo) 20 （二）國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)策思路 21 七、結(jié)論 22 1 參考文獻(xiàn) 23 致謝 23 英文摘要 24 2 中國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的影響因素研究 基于上汽集團(tuán)的案例分析 劉力華 （學(xué)號(hào)： 2005041520） 管理學(xué)院工商管理專業(yè) 指導(dǎo)老師：林 梅 【摘要】 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，汽車產(chǎn)業(yè)已成為全球化的一個(gè)重要組成部分。中國(guó)的汽車企業(yè)也積極地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。但是中國(guó)汽車企業(yè)的國(guó)際化還處于初級(jí)階段，獲得初步成功地同時(shí)也面臨諸多問題。 本論文以上汽集團(tuán)作為典型案例，深入 分析上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的影響 因素，以此建立中國(guó)汽車企業(yè) 國(guó)際化的 影響因素模型。研究結(jié)果認(rèn)為：汽車企業(yè)的國(guó)際化愿景、國(guó)際化需要和國(guó)際化能力是影響汽車企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要因素 。 【 關(guān)鍵詞 】 汽車企業(yè) ;國(guó)際化戰(zhàn)略 ;影響因素 ;上汽集團(tuán) 一、問題提出 （一）研究背景 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)想要在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，已經(jīng)到了該“走出去”的時(shí)候了。 目前國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降，競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化；同時(shí)汽車是一個(gè)資本密集型行業(yè)，具有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，再加上經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)下，“走出去”是汽車企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。 由于中國(guó)的汽車產(chǎn)能過剩、汽車價(jià)格的下降和中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的成熟化，消費(fèi)者從追逐新車轉(zhuǎn)向“理性消費(fèi)，”從滿足“擁有”轉(zhuǎn)向追求安全性和質(zhì)量，中國(guó) 汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展由過去的“市場(chǎng)拉動(dòng)型”向“市場(chǎng)拉動(dòng)型”和“創(chuàng)新推動(dòng) 型”的雙向驅(qū)動(dòng)方向轉(zhuǎn)變，由滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向出口和“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變。特別是近來在新能源汽車的發(fā)展和汽車企業(yè)兼并重組方面取得了一定突破，汽車企業(yè)的自主創(chuàng)新加快發(fā)展速度。 但是從整體上來看，中國(guó)汽車企業(yè)在全球分工中仍然處于加工制造環(huán)節(jié)，離汽車制造強(qiáng)國(guó)還有很大的距離，雖然部分汽車企業(yè)在采取“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略中，通過利用國(guó)內(nèi)外資源獲得了一定成功，但是中國(guó)的企業(yè)國(guó)際化還處于初步的探索階段，汽車企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)對(duì)國(guó)際環(huán)境的 認(rèn)識(shí)和 經(jīng)驗(yàn)知識(shí)比較匱乏，以致在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)可能出現(xiàn)不當(dāng)?shù)臎Q策而帶來嚴(yán)重 的損失。 2008 年，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展變幻莫測(cè)。在持續(xù)一段時(shí)間的快速增長(zhǎng)之后，受全球金融危機(jī)的沖擊，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展遭遇了最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟(jì)金融日益全球化、中國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加緊密的背景下，中國(guó)難以獨(dú)善其身，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融動(dòng)蕩對(duì)我國(guó)的影響在所難免。 面對(duì)這種內(nèi)憂外患的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，企業(yè)如何“走出去”成為一大難題。 3 （二）實(shí)踐背景 上汽集團(tuán)作為中國(guó)三大汽車集團(tuán)之一，在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略中從“引進(jìn)來”再到“走出去”，通過整合全球資源，上汽集團(tuán)努力向汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高端攀升，其規(guī)模逐年擴(kuò)大。但是上汽集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略也出現(xiàn)了 不少問題。近來，上汽集團(tuán)控股的韓國(guó)雙龍汽車公司因財(cái)務(wù)狀況惡化，將有可能面臨破產(chǎn)。 2008 年，雙龍汽車的銷量下滑幅度高達(dá) 30%，預(yù)計(jì)年度虧損近 4 億元。 這對(duì)上汽集團(tuán)來說可能會(huì)是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一次嚴(yán)重的打擊，也是其重新調(diào)整國(guó)際化戰(zhàn)略的一次機(jī)會(huì)。 同時(shí)，金融危機(jī)的沖擊又使得全球汽車產(chǎn)業(yè)遭受了嚴(yán)重的打擊。其中，美國(guó)三大汽車公司福特、克萊斯勒和通用公司的銷量同比分別下滑 31%、 47%和 41%。歐洲的汽車巨頭境況也不佳，寶馬公司已宣布減產(chǎn) 2 輛，戴姆勒公司宣布減產(chǎn) 輛。 1 中國(guó)汽車行業(yè)同樣也面臨 嚴(yán)峻的形勢(shì)。 據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)分析， 2008 年，從汽車整車企業(yè)出口情況看，上半年出口勢(shì)頭繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，但進(jìn)入下半年以來，隨著國(guó)際金融形勢(shì)的惡化，出口市場(chǎng)日益萎縮，進(jìn)入四季度出口企業(yè)訂單更是大幅銳減，整體形勢(shì)愈發(fā)嚴(yán)峻。 這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境給上汽集團(tuán)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文以此為背景，對(duì)上汽集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行研究，歸納出汽車企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的影響因素，為中國(guó)汽車企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略提出相應(yīng)的對(duì)策。 （三）研究方法 本文采用案例研究 和歸納法 對(duì)上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的環(huán)境和國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因進(jìn)行分析，歸納汽車 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的影響因素和構(gòu)建相應(yīng)模型，以此提出類似上汽集團(tuán)的中國(guó)汽車企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)選擇和對(duì)策。 二、企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略研究綜述 （一）國(guó)際化戰(zhàn)略的定義與類型 企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)積極參與國(guó)際分工，由國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展成為跨國(guó)公司的過程。企業(yè)通過一些不同的方式參與國(guó)際化，進(jìn)入模式包括間接出口、許可、合資、結(jié)盟和對(duì)外直接投資。 2 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)向全球經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中所做出的戰(zhàn)略選擇。 3其實(shí)質(zhì)是商品市場(chǎng)和各類生產(chǎn)要素配置的國(guó)際化，包括“引進(jìn)來” 和“走出去”的過程。“引進(jìn)來”通過合資、技術(shù)引進(jìn)、聯(lián)合開發(fā)等方式實(shí)現(xiàn)資源要素和管理能力要素的跨國(guó)界配置，從國(guó)際社會(huì)獲取更多資源與財(cái)富發(fā)展企業(yè)，是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的初級(jí)階段。“走出去”是指產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、勞動(dòng)、管理及企業(yè)本身走向國(guó)際市場(chǎng)開展競(jìng)爭(zhēng)與合作的戰(zhàn)略取向。一般初期是產(chǎn)品和勞務(wù)的輸出，更深層次 4 的則是到國(guó)外投資，設(shè)立生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，向境外延伸研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷能力?！白叱鋈ァ笔瞧髽I(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的高級(jí)階段。 4 根據(jù)全球化整合的需要和響 應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要將國(guó)際化戰(zhàn)略分為四種，分別是全球戰(zhàn)略戰(zhàn)略、多本國(guó)戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn) 略和跨國(guó)戰(zhàn)略。具體見圖 1 。 高 成 本 降 低 的 壓 力 低 低 高 本地客戶響 應(yīng)的壓力 圖 1：四項(xiàng)基本國(guó)際化戰(zhàn)略 資料來源： 王迎軍，柳茂平：戰(zhàn)略管理 . M， 279 頁，南開大學(xué)出版社， 2003 年出版 追求國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)的產(chǎn)品 在各國(guó)市場(chǎng)上完全標(biāo)準(zhǔn)化，具有高度一體化的形象和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，由于 由總部制定經(jīng)營(yíng)決策，各國(guó)分支機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)執(zhí)行，所以對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)能力較差。 多本國(guó)戰(zhàn)略則根據(jù)本地客戶 響 應(yīng)定制產(chǎn)品與營(yíng)銷戰(zhàn)略，傾向于在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家里建立一整套價(jià)值活動(dòng)，從制 造、營(yíng)銷到研發(fā)。也因此，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和地域經(jīng)濟(jì)的利益。 追求全球戰(zhàn)略的企業(yè)專注于利用經(jīng)驗(yàn)曲線獲得成本降低和區(qū)域經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，即在全球范圍內(nèi)追求低成本戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)的制造、營(yíng)銷和研發(fā)活動(dòng)都集中在少數(shù)效率最高的地區(qū)，而不考慮產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略的本地定制化。 追求跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)試圖發(fā)展出一種實(shí)現(xiàn)低成本和差異化優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式。這種戰(zhàn)略力圖取得全球化效率并針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng) 做出 快速反應(yīng)，能夠兼顧公司的整體利益和各國(guó)的需求差異，但這對(duì)企業(yè)的管理水平提出更高的要求。 （二）學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的相 關(guān)研究 紹一明和蔡啟明所編的企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是指從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通過系統(tǒng)地評(píng)估自身的經(jīng)濟(jì)資源以及經(jīng)營(yíng)使命確定一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)企業(yè)的主要任務(wù)和目標(biāo)，并根據(jù)變動(dòng)的國(guó)際環(huán)境擬定必要的行動(dòng)方針，為求得企業(yè)在國(guó)際環(huán)境中長(zhǎng)期發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體的謀劃。 5 全球戰(zhàn)略 跨國(guó)戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略 多本國(guó)戰(zhàn)略 5 一些傳統(tǒng)的國(guó)際化理論對(duì)企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因進(jìn)行了分析。美國(guó)的學(xué)者海默 (1976)提出了壟斷優(yōu)勢(shì)理論 ， 認(rèn)為母國(guó)企業(yè)具有的比東道國(guó)同類企業(yè)有利的壟斷優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)進(jìn)行海外投資的動(dòng)因。美國(guó)學(xué)者科斯 (1937)提出的內(nèi)部化理論認(rèn)為，只要 企業(yè)能內(nèi)部組織交易并且費(fèi)用低于公開市場(chǎng)交易的成本，企業(yè)就應(yīng)該將交易內(nèi)部化。美國(guó)哈佛大學(xué)教授弗農(nóng) (1966) 提出了產(chǎn)品生命周期理論，認(rèn)為生產(chǎn)地取決于產(chǎn)品生命周期的不同階段。英國(guó)經(jīng)營(yíng)學(xué)家鄧寧 (1975)，提出了綜合所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)三者的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。該理論認(rèn)為如果一個(gè)企業(yè)同時(shí)具備了這三種優(yōu)勢(shì)，那么該企業(yè)就具備了對(duì)外直接投資進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的充分條件。日本學(xué)者小島清 (1978) 提出切合比較優(yōu)勢(shì)理論。該理論的最大特點(diǎn)在于給予人們以啟示：并非擁有壟斷優(yōu) 勢(shì)的企業(yè)均可以進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。 6總的來說，這些理論討論的焦點(diǎn)主要集中在企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因以及影響企業(yè)國(guó)際化選擇的因素。 一些最初的關(guān)于大型企業(yè)國(guó)際化的研究來自于瑞士烏普薩拉大學(xué)。烏普薩拉 (型基于大型的北歐制造企業(yè)海外市場(chǎng)國(guó)際化的的研究。北歐制造企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)遵循一步一步的方式進(jìn)攻鄰國(guó)市場(chǎng)。 烏普薩拉模式有兩個(gè)基本假設(shè)。首先，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)變得無利可圖，企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng) 的興趣不斷增大。他們通常通過出口進(jìn)入新的市場(chǎng)，并且只在幾年之后在 目標(biāo)國(guó)家建立制造過程。其次，為了減少不確定性，這些企業(yè)傾向 于向類似語言和文化的國(guó)家開始出口，從而減少心理距離的程度。 7 20 世紀(jì) 70 年代中期以來 , 以 代表的北歐學(xué)派 ( 1990) 使用企業(yè)行為理論研究方法 , 提出了企業(yè)國(guó)際化階段論。他們認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際化的過程是企業(yè)漸進(jìn)地獲得、認(rèn)識(shí)和利用國(guó)際市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)知識(shí)的過程，強(qiáng)調(diào)“干中學(xué)”的重要性。 9 一般這個(gè)過程經(jīng)歷不規(guī)則出口階段 、 通過代理商出口 、 建立海外銷售子公司 、 從事海外生產(chǎn)和制造四個(gè)階段。 北歐學(xué)派用“市場(chǎng)知識(shí)”來解釋企業(yè)國(guó)際化的漸進(jìn)性。市場(chǎng)知識(shí)分為可從教育、書本學(xué)到的客觀知 識(shí)和只能通過親身工作實(shí)踐來積累的市場(chǎng)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等。同時(shí)，北歐學(xué)者用“心理距離”來解釋企業(yè)海外市場(chǎng)的先后次序。其中“心理距離”是指防止信息進(jìn)出市場(chǎng)流動(dòng)的各種因素的總和，如語言、教育、商業(yè)管理、文化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展等差異。 9 創(chuàng)立的國(guó)際新冒險(xiǎn)企業(yè)理論整合了交易費(fèi)用、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家精神和資源基礎(chǔ)學(xué)說。該理論認(rèn)為技術(shù)、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的變化推動(dòng)企業(yè)在創(chuàng)建后不久就進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)并不一定要按照國(guó)際化的漸進(jìn)模式發(fā)展。 10 肖文和陳益君在研究企業(yè)國(guó)際化階段論和國(guó)際新冒險(xiǎn)企業(yè)理 論 時(shí)將影 響企業(yè)國(guó)際化的因素歸納為六個(gè)視角。這六個(gè)視角分別是外部商業(yè)環(huán)境與國(guó)際化時(shí)機(jī)、企業(yè)家對(duì)國(guó)際商機(jī)的認(rèn)識(shí)、國(guó)際化開始時(shí)的資源要求、心理距離與國(guó)際化步驟、國(guó)際化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和國(guó)際化的時(shí)間與企業(yè)績(jī)效。 6 三、上汽集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展歷程及成效 （一） 上汽集團(tuán)的發(fā)展歷程 上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”）是中國(guó)三大汽車集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。集團(tuán)持有上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“上海汽車”） 股份。由表 1 和表2可以看出 其銷售收入不斷攀高，并幾次進(jìn)入世界 500強(qiáng)的排名。上汽集團(tuán)在世界排名由 2007年的 402 名上升為 2008 年的 373 名，取得了突破性的進(jìn)展。 表 1：上汽集團(tuán) 2001的銷售收入 年份 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 銷售收入（萬元） 5509810 7119620 9729264 10006301 11770097 13036032 15801257 數(shù)據(jù)來源： 上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司 網(wǎng)站 ：上汽集團(tuán)躋身世界 500 強(qiáng)排名情況 指標(biāo)名稱 2004 2005 2006 2007 2008 營(yíng)業(yè)收入（億美元） 26 世界 500 強(qiáng)排名位次 461 475 402 373 數(shù)據(jù)來源： 上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司 網(wǎng)站 。 首先， 上海汽車工業(yè)起步于汽車零配件制造再到 轎車生產(chǎn)。 成立于 1955年的 上海市內(nèi)燃機(jī)配件制造公司 在 1958年 與上海市動(dòng)力設(shè)備制造公司合并后 ，成立 了 上海市動(dòng)力機(jī)械制造公司。 同年， 上海汽車裝配廠試制成第一輛鳳凰牌轎車，實(shí)現(xiàn)上海汽車工業(yè)轎車制造“零”的突破。到 1964 年，鳳凰牌轎車改名為上海牌轎車，至 1975年形成 5000 輛年生產(chǎn)能力。 1960 年 1 月，上海市動(dòng)力機(jī)械制造公司更名為上海市農(nóng)業(yè)機(jī)械制造公司，并于 1969 年4 月， 又 更名為上海市拖拉機(jī)汽車工業(yè)公司。 1990 年 3 月，上海汽車拖拉機(jī)工業(yè)聯(lián)營(yíng)公司更名為上海汽車工業(yè)總公司。 最終 經(jīng)過一系列的改制， 1995 年 9 月 上海汽車工業(yè)總公司更名為上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司。 其次，上汽 積極成立合資企業(yè)，獲取世界資源。 改革開放后 ，上海汽車工業(yè)迅速發(fā)展，引進(jìn)外資建立合資企業(yè)，建立中國(guó)轎車工業(yè)基地。上汽集團(tuán)先后 與 許多 著名 跨國(guó)企業(yè)成立合資企業(yè)。如， 1985 年 與德國(guó)大眾合資成立 上海大眾汽車有限公司 ； 1997 年與美國(guó) 通用合資成立上海通用汽車有限公司和 泛亞汽車技術(shù)有限公司。 7 上汽集 團(tuán)從 1991 年 開始停止生產(chǎn) 上海牌轎車 ，從而 集中力量發(fā)展桑塔納轎車。 到 1998年桑塔納 轎車產(chǎn)量 累計(jì)完成 100 萬輛。 1995 年 4 月，上海大眾與德國(guó)大眾、巴西大眾聯(lián)合開發(fā)成功桑塔納 2000 型，并于 5 月將其投放市場(chǎng)。 1998 年，第一輛別克新世紀(jì)轎車下線，標(biāo)志著上汽已具備與世界同步的汽車先進(jìn)制造水平。 再者，上汽在積極“引進(jìn)來”的同時(shí)開始“走出去”。 為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化 ,上汽集團(tuán)加強(qiáng)與世界著名汽車公司的合作 ,實(shí)施“引進(jìn)來 ” 與 “ 走出去”并舉的戰(zhàn)略。 上汽集團(tuán)采用的是先易后難的國(guó)際化戰(zhàn)略，即優(yōu)先發(fā)展新興汽車市場(chǎng)，穩(wěn)妥發(fā)展成熟汽車市場(chǎng)，積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，然后再開拓發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車市場(chǎng)。 （ 1） 建立合資企業(yè)和出口為主。 上汽集團(tuán)通過成立合資企業(yè)和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)加強(qiáng)了企業(yè)的實(shí)力，并逐步建立和穩(wěn)定出口市場(chǎng)。到 1995 年為止，其出口市場(chǎng)從美國(guó)、東南亞地區(qū)擴(kuò)大到歐洲、南美、中東、日本、韓國(guó)、澳大利亞等地。 1997 年，上海汽車集團(tuán)股份有限公司在上海證券交易所掛牌上市。經(jīng)過上市，集團(tuán)加快資金運(yùn)作，為集團(tuán)項(xiàng)目籌集等多資金。 2002 年，上汽集團(tuán)制定了全球化發(fā)展戰(zhàn)略，力求實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變、從國(guó)產(chǎn)化到國(guó)際化的轉(zhuǎn) 變、從單一制造向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。并提出“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)：整車出口實(shí)現(xiàn)批量化突破、零部件出口實(shí)現(xiàn)規(guī)?；黄啤⒑Ｍ夤窘ㄔO(shè)本土化突破。 2002 年集團(tuán)的整車出口獲得很大進(jìn)展。 2002 年上海通用別克 午旅行車批量出口東南亞，上海帕薩特、 車，上汽儀征得賽寶及上海通用五菱的微型面包車也相繼出口。 12 2003 年，集團(tuán) 明確了“產(chǎn)品走出去、資本走出去、融資走出去”的實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的三個(gè)步驟，并確立了海外經(jīng)濟(jì)向功能化發(fā)展、對(duì)外出口向基地化發(fā)展、零部件合作向零級(jí)化發(fā)展的工作重點(diǎn)。 上汽集團(tuán)積極 開拓海外新興市場(chǎng)。 2007 年全年整車出口 輛，實(shí)現(xiàn) 90541 萬美元出口。 上汽從開始與跨國(guó)公司建立合資企業(yè)、集團(tuán)上市到對(duì)外直接投資建立海外生產(chǎn)基地，逐漸向全球國(guó)際化發(fā)展。其近來的出口創(chuàng)匯的發(fā)展趨勢(shì)見圖 2。 8 出口創(chuàng)匯（萬美元）0200004000060000800001000002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007出口創(chuàng)匯（萬美元）圖 2：上汽集團(tuán) 2001出口創(chuàng)匯情況 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)上汽集團(tuán)網(wǎng)站 （ 2） 海外擴(kuò)張 。 合資一定程度上提升了上汽的競(jìng)爭(zhēng)力 ，但 外資控制核心技術(shù) 導(dǎo)致 上汽 對(duì)合資企業(yè)的控制力較弱 ，企業(yè) 沒有獨(dú)立研發(fā)的能力，也沒有自主品牌，在新產(chǎn)品推出和市場(chǎng)開發(fā)上受到很大制約。 所以，為了 解決自主發(fā)展瓶頸， 2002 年上汽以 5970 萬美元收購(gòu)了通用大宇汽車科技公司 10%的股份。 2004 年，上汽與韓國(guó)雙龍汽車公司債券銀行團(tuán)達(dá)成協(xié)議，以近 5 億美元收購(gòu)雙龍 的股份，成為其最大股東； 2005 年，上汽又通過二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)，增持雙龍股份至 獲得對(duì)雙龍的技術(shù)、品牌、資產(chǎn)及其銷售網(wǎng)絡(luò)等的絕對(duì)控制權(quán)。 12 上汽集團(tuán)先后建立了上汽北美公司、歐洲公司、 日本公司和香港公司，形成一個(gè)總部四個(gè)海外公司的結(jié)構(gòu)，大力拓展汽車及零部件出口業(yè)務(wù)。北美、歐洲和日本公司作為上汽在當(dāng)?shù)氐某隹诖恚愀酃緞t是上汽在海外的投資金融中心，充分發(fā)揮香港國(guó)際金融中心和低稅收無外匯管制的優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)進(jìn)行國(guó)內(nèi)資產(chǎn)整合和國(guó)際購(gòu)并項(xiàng)目提供服務(wù)。 11 總的來說， 上汽集團(tuán)是從一個(gè)汽車修理和零配件的企業(yè)發(fā)展成為了今天躋身世界 500 強(qiáng)行列、擁有從乘用車到商用車全系列產(chǎn)品以及核心零部件在內(nèi)、產(chǎn)業(yè)鏈完整的、國(guó)內(nèi)銷量領(lǐng)先的汽車企業(yè)集團(tuán)。 （二） 上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略成效及其存在問題 國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施、國(guó) 外先進(jìn)資源的引進(jìn)使上汽集團(tuán)縮小了與世界知名汽車企業(yè)的差距，促進(jìn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)。主要體現(xiàn)在： 1 經(jīng)營(yíng)規(guī)模的提升 。 從 2001 年 開始到 2007 年，上汽集團(tuán)的汽車銷量由 29 萬輛增長(zhǎng)到169 萬輛；銷售收入由 550 億元增長(zhǎng)到 1580 億元。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模邁上一個(gè)新臺(tái)階，綜合實(shí)力大大增強(qiáng)。 2008 年，上汽集團(tuán)以 226 億美元的合并銷售收入，位列財(cái)富雜志世界 500強(qiáng)企業(yè)第 373 名。 2 戰(zhàn)略布局的完善。 國(guó)際化 戰(zhàn)略過程，上汽集團(tuán)通過 在美國(guó)、歐洲、香港、日本和韓國(guó)設(shè)有海外公司 ，控股韓國(guó)雙龍汽車公司以及在英國(guó)建立生產(chǎn)基地等，優(yōu) 化產(chǎn)業(yè)布局、整合全球資源、整合業(yè)務(wù)、整合產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)加大新產(chǎn)品和自主品牌的的研發(fā)力度，提升了產(chǎn)業(yè) 9 競(jìng)爭(zhēng)力。 3 提升了研究開發(fā)的能力，特別是自主品牌的開發(fā)。 憑借已經(jīng)建立起來的財(cái)務(wù)實(shí)力和在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位， 上汽集團(tuán) 通過跨國(guó)兼并促進(jìn)其在資本、產(chǎn)品、管理、人力資源等方面融入國(guó)際市場(chǎng)，積累了國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)也提升了自主研發(fā)和發(fā)展自主品牌的能力，從而打破了因技術(shù)、品牌約束而在產(chǎn)品推出和市場(chǎng)擴(kuò)張方面的困局，贏得積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。 上汽國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施提升了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，為上汽早日成為國(guó)際型企業(yè)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ) ，但是在國(guó)際化的過程也遇到不少的問題。 以上汽收購(gòu)雙龍汽車為例。通過經(jīng)營(yíng)雙龍，提高了上汽的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，并逐步培養(yǎng)了一批國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才。雙龍也是上汽自主開發(fā)、自主品牌的重要組成部分。雙方可以互補(bǔ)、相得益彰。但是， 2005 年，上汽集團(tuán)收購(gòu)雙龍汽車公司后出現(xiàn)了內(nèi)憂外患的局面：雙龍工會(huì)恐嚇要罷工， 2005 年雙龍?zhí)潛p巨大。雖然 2008 年上汽曾 提供了 4500 萬美元的救助資金以用于新車型的研發(fā)，但是雙龍汽車 2008 年的銷量下滑幅度高達(dá) 30%， 預(yù)計(jì)年度虧損近 4億元。 四、上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略影響因素分析 （一）上汽集團(tuán)國(guó) 際化戰(zhàn)略的環(huán)境分析 1. 宏觀環(huán)境分析（ 型分析） 宏觀環(huán)境是決定企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素。宏觀環(huán)境中的大部分因素是企業(yè)無法控制和難以左右的，但是這些因素不僅通過影響企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)而影響企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，有時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生直接的影響。 以下從四個(gè)方面分析上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素： （ 1）政策、法律。 為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需要、適應(yīng)全球能源與環(huán)境變化的必然，各國(guó)采取了不同的舉措來推動(dòng)汽車技術(shù)的創(chuàng)新。如美國(guó)的 術(shù)和自由車計(jì)劃，歐洲以排放法規(guī)及稅收政策為主的法制管理；日本在對(duì)研發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施和市場(chǎng)等 方面的支持措施。這些政策和措施都極大地推動(dòng)了汽車技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，同時(shí)也提高了向這些國(guó)家出口汽車的標(biāo)準(zhǔn)。雖然目前上汽集團(tuán)的整車出口主要面向新興市場(chǎng)，零部件則以 勢(shì)出口發(fā)達(dá)國(guó)家。但是，上汽要實(shí)現(xiàn)由區(qū)域國(guó)際化向全球國(guó)際化轉(zhuǎn)變就必須積極擴(kuò)大對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的出口。 2008 年我國(guó)對(duì)汽車消費(fèi)稅、燃油稅和購(gòu)置稅進(jìn)行了調(diào)整和出臺(tái)了汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，以此拉動(dòng)內(nèi)需。我國(guó)政府支持車企、大型有實(shí)力零部件企業(yè)之間的兼并重組，鼓勵(lì)自主品牌、鼓勵(lì)科技研發(fā)，支持新能源發(fā)展。這些政策的支持一定程度上穩(wěn)定了上汽集團(tuán)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，有利于國(guó)際化戰(zhàn) 略的推進(jìn)。 10 （ 2）經(jīng)濟(jì)方面。 由于 美元繼續(xù)貶值、利率的降低、原材料價(jià)格的上漲以及通貨膨脹持續(xù)，汽車產(chǎn)品的成本也跟著上漲。同時(shí)金融危機(jī)的沖擊使世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯放緩，具體見表 3。經(jīng)濟(jì)的衰退給我國(guó)汽車出口帶來很大的壓力。這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)上汽集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生很大的影響。 表 3： 2006世界經(jīng)濟(jì)和國(guó)際貿(mào)易增長(zhǎng)趨勢(shì) 單位： % 年份 2006 2007 2008 2009 世界經(jīng)濟(jì) 達(dá)國(guó)家 國(guó) 元區(qū) 本 興市場(chǎng)和發(fā)展中國(guó)家 際貿(mào)易量 意： 2008 年 2009 年為預(yù)測(cè)值 資料 來源： 中國(guó)商務(wù)部網(wǎng)站 2008 年 11 月 17 日 （ 3）社會(huì)文化方面。 經(jīng)濟(jì)的不理影響，使得人們對(duì)投資的信心驟減，降低了人們的消費(fèi)欲望，圖 3 表明從居民的儲(chǔ)蓄余額增長(zhǎng)率由 2004 到 2007 年一直都是呈逐年下降趨勢(shì)，但在 2008 年卻由 2007 年的 加到 消費(fèi)需求的不足也制約了汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 圖 3： 2004我國(guó)城鄉(xiāng)居民人民幣儲(chǔ)蓄存款余額及其增長(zhǎng)速度 資料來源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站 2009 年 2 月 26 日 （ 4）技術(shù)方面。 汽車是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。技術(shù)進(jìn)步可以創(chuàng)造新 的市場(chǎng)，引出新型和改進(jìn)的汽車產(chǎn)品，改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)的變革會(huì)極大地影響企業(yè)在汽車產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。 目前，汽車技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)形成以汽車整車技術(shù)創(chuàng)新為引領(lǐng)、汽車零部件技術(shù)創(chuàng)新為支撐的發(fā)展時(shí)期，并進(jìn)入了到整車和零部件實(shí)現(xiàn)同步開發(fā)、關(guān)鍵零部件實(shí)現(xiàn)先行開發(fā)的階段。 13隨著 能源、環(huán)境越俗約束的增強(qiáng)，用節(jié)能、環(huán)保等高新技術(shù)改進(jìn)傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)是發(fā)展方向。 11 在新能源方面，中國(guó)與汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家處在同一起跑線上，而中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力更有利于中國(guó)汽車企業(yè)在高新技術(shù)的開發(fā)。所以，汽車企業(yè)在加大技術(shù)創(chuàng)新力度同時(shí) 配合國(guó)家有效的政策，完全有可能在汽車高新技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。 總的來說，政治、經(jīng)濟(jì)等方面的環(huán)境壓力推動(dòng)了上汽集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略，同時(shí)新能源發(fā)展的有利條件又給予上汽巨大的吸引力。 目前經(jīng)濟(jì)的不利影響以及 各種汽車政策的相繼出臺(tái)和汽車技術(shù)的要求等又對(duì)上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)提出了更大的挑戰(zhàn)。 2. 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析（五力模型分析） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種力量強(qiáng) 弱 ， 會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱可能會(huì)隨時(shí)間和產(chǎn)業(yè)狀況的變化而變化，而企業(yè) 因此 也要 做出 適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整。 波特的五種力量模型主要是分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境，這五種力量之間的關(guān)系見圖 4。 圖 4： 競(jìng)爭(zhēng)的五力模型 資料來源： 邁克爾波特 ： 競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略 ， 陳小悅 譯 ， 華夏出版社 ， 2005 年 ，頁碼： 4 （ 1）現(xiàn)有 企業(yè) 之間的競(jìng)爭(zhēng) 2007 年，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)銷量排名前三的是上汽、一汽車和東風(fēng)，其他還有一些規(guī)模較小的企業(yè)，如， 長(zhǎng)安、北汽、廣汽、奇瑞、華晨、哈飛和吉利 等。具體見表 4 。上汽、一汽和東風(fēng)三大汽車集團(tuán)的汽車銷量幾乎占了全國(guó)銷量的一半。據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2008 年，三大集團(tuán)的汽車銷量增長(zhǎng)速度都高于行業(yè)平均水平，其中東風(fēng)增長(zhǎng)最快。去年 上汽通用五菱和上海大眾分別列去年乘用車銷量第一名和轎車銷量第二名 ， 一汽大眾轎車年度銷量 則 名列全國(guó)榜首。 表 4： 2007 年我國(guó)汽車銷量前 10 位汽車企業(yè)及市場(chǎng)份額 企業(yè)集團(tuán) 2007 年銷量（萬輛） 市 場(chǎng) 份 額（ %） 上汽集團(tuán) 汽集團(tuán) 風(fēng)汽車公司 安汽車（集團(tuán)）有限公司 京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司 州汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司 瑞汽車有限公司 晨汽車集團(tuán) 控股有限公司 在替代品的開發(fā) 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng) 購(gòu)買者議價(jià)能力 供應(yīng)商議價(jià)能力 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入 12 哈飛汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司 江吉利控股集團(tuán)有限公司 徽江淮汽車有限公司 據(jù)來源：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究部 、中國(guó)汽車工程學(xué)會(huì)合大眾汽車集團(tuán)（中國(guó)） 編著的 2008 版中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告 ， 頁碼： 出版社：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社 上汽集團(tuán)在國(guó)內(nèi)是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是與國(guó)外知名企業(yè)相比差距還較大。表 5 統(tǒng)計(jì)了 2007 年幾大世界汽車公司的全球銷量。比較表 4 和表 5， 2007 年日本豐田汽車的銷量達(dá)到了 輛，最低的雷諾銷量也達(dá)到了 輛，而我國(guó)排名第一的上汽集團(tuán)銷量只有 輛。很明顯，我國(guó)汽車企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)型偏低，與汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家有很大差距，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也較弱。 表 5： 2007 年全球汽車企業(yè)銷量前 10 名 排序 企業(yè) 銷量（萬輛） 1 豐田 通用 福特 大眾 現(xiàn)代 本田 日產(chǎn) 標(biāo)志 菲亞特 0 雷諾 據(jù)來源： 中國(guó)汽車技術(shù)研究中心、中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)出版， 2008 版中國(guó)汽車工業(yè) 年鑒 ， 658 頁，表 22 2）潛在 新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入 經(jīng)濟(jì) 學(xué)家貝恩對(duì)影響潛在進(jìn)入者的產(chǎn)業(yè)壁壘進(jìn)行了分析，他將產(chǎn)業(yè)壁壘的形式分為品牌忠誠(chéng)、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 14汽車產(chǎn)業(yè)是資本和技術(shù)雙密集型產(chǎn)業(yè)，資本和研發(fā)費(fèi)用投入巨大，固定成本比重高，是一個(gè)高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)。構(gòu)成行業(yè)壁壘的因素主要有兩個(gè)： A規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 對(duì)于汽車業(yè)來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是十分明顯的，而且該行業(yè)也已經(jīng)有了明顯規(guī)模優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)。由于業(yè)務(wù)的相似性，規(guī)模經(jīng)濟(jì)這個(gè)壁壘對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者來說也是進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的理由。 B產(chǎn)品差異。汽車的產(chǎn)品更新速度越來越快，而消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求也趨向于個(gè)性化。近來，環(huán)保問題的突出，新能源汽車需求將會(huì)很突出，而國(guó)家也對(duì)這領(lǐng)域給與很大的支持，這些都會(huì)吸引更多的競(jìng)爭(zhēng)者。 （ 3） 供應(yīng)商的議價(jià)能力 如果供應(yīng)商的權(quán)利較大，那么他們會(huì)以要求提高供應(yīng)價(jià)格或者自動(dòng)降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的方法降低這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率。討價(jià)還價(jià)權(quán)利的大小取決于哪一方進(jìn)入對(duì)方所從事 的行業(yè)更 13 加容易。 上汽集團(tuán) 擁有緊密地零部件生產(chǎn)企業(yè)和整車與服務(wù)體系的支持，如延鋒偉世通、聯(lián)合電子等國(guó)內(nèi)先進(jìn)的零部件生產(chǎn)體系。因此，上汽集團(tuán)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力較弱。 （ 4）購(gòu)買者的議價(jià)能力 購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力是指購(gòu)買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司砍價(jià)的能力，或者購(gòu)買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)提高這些公司成本的能力。 14 由于金融危機(jī)的影響，人們的可支配收入減少，消費(fèi)者在購(gòu)買汽車時(shí)考慮更多的將是價(jià)格問題，甚至不再考慮貸款買車，取而代之的是使用公共交通工具。所以，汽車消費(fèi)者的議價(jià)能力將變得越來越強(qiáng)。 （ 5）潛在 替代 產(chǎn) 品的 開發(fā) 對(duì)大多數(shù)消費(fèi)群體來說，公共交通及家庭其他交通工具的價(jià)格和使用成本都較低，由于目前經(jīng)濟(jì)的影響，人們轉(zhuǎn)向其他交通工具的可能性更大。 通過 運(yùn)用 五力模型對(duì)上汽集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析可知，上汽集團(tuán)在國(guó)內(nèi)是龍頭企業(yè)，擁有規(guī)模、價(jià)值鏈等優(yōu)勢(shì)，處于有利的汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。但是國(guó)外汽車企業(yè)壟斷的格局、汽車消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變以及替代品的開發(fā)等 對(duì) 上汽集團(tuán) 的 國(guó)際化戰(zhàn)略 產(chǎn)生了較大的影響 。 3資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 資源和能力是企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的來源。企業(yè)擁有專有、有價(jià)值的資源和企業(yè)有能力有效地使用這些資源是企業(yè)形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的 兩個(gè)條件。現(xiàn)有的資源和組織能力的改善會(huì)加強(qiáng)獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力塑造了企業(yè)的戰(zhàn)略。 （ 1）資源分析。 資源觀理論表明，企業(yè)資源的有價(jià)值性、稀缺性、不可完全模仿性和難以替代性，會(huì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力之間的差異，進(jìn)而也將決定企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)建。 15 A在總體行業(yè)地位和業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面。 上汽集團(tuán)、一汽集團(tuán)和東風(fēng)汽車公司是中國(guó)的三大汽車集團(tuán)，整體規(guī)模處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。具體數(shù)據(jù)見表 6。表 7 從汽車業(yè)務(wù)類別隊(duì)三大集團(tuán)進(jìn)行了比較。其中，在轎車方面，上汽集團(tuán)和一汽集團(tuán)產(chǎn)量較大，在客車方面，上汽集團(tuán)在輕型和大型上有一定 的實(shí)力，特別是輕型車。在載重貨車方面，一汽集團(tuán)和東風(fēng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，上汽集團(tuán)沒有這方面的資源。 表 6： 2007 年三大汽車集團(tuán)的概況 上汽 一汽 東風(fēng) 年末資產(chǎn)總額（萬元） 16395003 13169234 18404001 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬元） 20535276 18850053 16795159 利稅總額（萬元） 3210881 2914447 2392677 汽車銷量（輛） 1554039 1435982 1137222 固定資產(chǎn)（萬元） 4315546 5185497 7750826 流 動(dòng)資產(chǎn)（萬元） 7084146 7136815 7467625 14 數(shù)據(jù)來源： 中國(guó)汽車技術(shù)研究中心、中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)出版， 2008 版中國(guó)汽車工業(yè)年鑒 ，其中一汽的數(shù)據(jù)來源于 120 頁表 6 6風(fēng)的數(shù)據(jù)來源于 123 頁表 66汽的數(shù)據(jù)來源于 126 頁表 6 6 7： 2007 年三大集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)產(chǎn)量比較 單位：輛 企業(yè) 上汽 一汽 東風(fēng) 載 貨 車 小計(jì) 39,534 90,517 116,141 重型 778 5,047 8,179 中型 14,912 21,750 輕型 52,962 75,261 微型 38,756 17,596 10,951 客 車 小計(jì) 6,841 6,546 4,374 大型 2,451 201 中型 362 1,905 2,100 輕型 4,028 4,641 2,073 乘 用 車 基本型 951,261 1,148,831 653,310 0,681 13,413 33,616 13,345 64,142 交叉型 470,697 29,072 62,603 數(shù)據(jù)來源： 中國(guó)汽車技術(shù)研究中心、中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)出版， 2008 版中國(guó)汽車工業(yè)年鑒 ， 120 頁表 6123 頁表 6 126 頁表 6過比較可知，上汽集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要集中在轎車上，體現(xiàn)了其在轎車方面的優(yōu)勢(shì)。由于在商用車，已經(jīng)基本形成一汽集團(tuán)和東風(fēng)汽車公司競(jìng)爭(zhēng)的格局，上汽集團(tuán)在這方面并沒有競(jìng)爭(zhēng)能力資源。所以，上汽在國(guó)際化的過程應(yīng)該采取專業(yè)化戰(zhàn)略，專注于轎車業(yè)務(wù)，通過整合全球資源，形成能夠參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 B在新領(lǐng) 域開拓 、產(chǎn) 品開發(fā) 和自主研發(fā)能力 方面。 2007 年，上汽集團(tuán)先后推出各種新產(chǎn)品，如自主品牌“榮威 750”、上汽通用五菱的“五菱鴻途”、上海通用的雪佛蘭“新景程”和別克“林蔭大道”、上海大眾的斯柯達(dá)“明銳”和“ 。新產(chǎn)品不斷的推出，體現(xiàn)其在新產(chǎn)品開發(fā)上的能力。 16 在自主研發(fā)方面初見成效，其標(biāo)志性成果就是“榮威 750”轎車及自主品牌后續(xù)產(chǎn)品的成功研發(fā)。在此基礎(chǔ)上，上汽按照“充分利用世界資源，建立全球平臺(tái)體系”的目標(biāo)，全面整合上海、英國(guó)和韓國(guó)三地的現(xiàn)有研發(fā)資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，初步構(gòu)建自 主品牌研發(fā)體系，不斷提升自主研發(fā)能力。 16 上汽集團(tuán)具有強(qiáng)大的本土化開發(fā)能力的上海大眾技術(shù)中心、泛亞技術(shù)中心和英國(guó)雷明頓技術(shù)中心，并不斷加大研發(fā)費(fèi)用投入，具體見圖 5。這都為新產(chǎn)品的研發(fā)提供強(qiáng)大的支持。特別是在新能源開發(fā)上，上汽還專門成立研發(fā)小組，以混合動(dòng)力為主，燃料電池為方向，并不斷完善新能源汽車的技術(shù)性能和可靠性 。 15 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 02002 2003 2004 2005 2006 200 7(年)00 . 511 . 522 . 533 . 5研究與發(fā)展經(jīng)費(fèi)支出（萬元）研發(fā)費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)收入比例（% ）圖 5：上汽集團(tuán) 2002 年 研發(fā)費(fèi)用及其占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例 數(shù)據(jù)來源： 中國(guó)汽車技術(shù)研究中心、中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)出版， 2008 版中國(guó)汽車工業(yè)年鑒 ，根據(jù) 126 頁表 6數(shù) 據(jù)整理 技術(shù)資源是研發(fā)的保證。表 8 顯示，上汽集團(tuán)無論是在技術(shù)人員、研發(fā)人員，還是研發(fā)費(fèi)用，在國(guó)內(nèi)都有一定的優(yōu)勢(shì)。 表 8：三大集團(tuán)工程技術(shù)人員、研發(fā)人員和研發(fā)費(fèi)用比較 上汽 一汽 東風(fēng) 工程技術(shù)人員 （個(gè)） 12,198 12,297 12,924 工程技術(shù)人員占從業(yè)人數(shù)比例 (%) 末研究與發(fā)展人員 （個(gè)） 5,834 3,024 6,025 年末研究與發(fā)展人員占從業(yè)人數(shù)比例 (%) 究與發(fā)展經(jīng)費(fèi)支出（萬元） 416,293 154,956 327,459 研發(fā)費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)收入比例（ %） 據(jù)來源： 中國(guó)汽車技術(shù)研究中心、中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)出版， 2008 版中國(guó)汽車工業(yè)年鑒 ，根據(jù) 120 頁表 6123 頁表 6 126 頁表 6數(shù)據(jù) 整理 （ 2）上汽集團(tuán)核心能力分析。 上汽集團(tuán)在國(guó)內(nèi)整體行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)鏈上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過整合重點(diǎn)業(yè)務(wù)、人才、技術(shù)、資本等各方面的資源，上汽集團(tuán)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)形成比較穩(wěn)定的市場(chǎng)地位，包括企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)業(yè)鏈等， 同時(shí)，上汽集團(tuán) 正在 不斷擴(kuò)大其它汽車產(chǎn)品領(lǐng)域，加大 研發(fā)力度， 提升企業(yè)的創(chuàng)新能力， 這些都為上汽集團(tuán) 進(jìn)一步推動(dòng)了上汽集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。 16 （ 二）上汽集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因分析 1區(qū)位經(jīng)濟(jì)性 區(qū)位經(jīng)濟(jì)是指在最適合某個(gè)活動(dòng)的地點(diǎn)執(zhí)行創(chuàng)造活動(dòng)，所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益，不論此地點(diǎn)在世界何處，只要在運(yùn)輸成本和貿(mào)易障礙能夠容許的情況下。 14某種產(chǎn)品的生產(chǎn)或價(jià)值鏈上的某一環(huán)節(jié)，總是存在著最適合的生產(chǎn)地點(diǎn)，在這一地點(diǎn)，其所付出的成本最低。 上汽集團(tuán)在英國(guó)雷明頓和韓國(guó)平值成立了技術(shù)中心，充分利用兩地的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。英國(guó)技術(shù)中心 前期開發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富、工程開發(fā)人才普遍資質(zhì) 較深，而且歐洲地區(qū)研究機(jī)構(gòu)以及高校資源相對(duì)豐富。 上汽集團(tuán)的中英韓三地研發(fā)機(jī)構(gòu)形成連續(xù)研究體系， 意味著在上汽自主品牌的全球研發(fā)系統(tǒng)中，始終有三個(gè)時(shí)間在不停更替，即北京、倫敦與首爾時(shí)間。 上汽集團(tuán)在國(guó)外成立分公司、建立海外基地都是為了在海外直接利用當(dāng)?shù)氐馁Y源進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而降低產(chǎn)品成本。 2經(jīng)驗(yàn)曲線 (規(guī)模優(yōu)勢(shì) ) 經(jīng)驗(yàn)曲線是 指在產(chǎn)品的生平周期中所觀察到的制造成本的持續(xù)下降。學(xué)習(xí)效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)是經(jīng)驗(yàn)曲線背后的原因，企業(yè)沿經(jīng)驗(yàn)曲線下滑可以降低成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。 14經(jīng)驗(yàn)曲線下行的速 度取決于這個(gè)工廠產(chǎn)量的增加速度。由于全球市場(chǎng)的規(guī)模大于本地市場(chǎng)，相對(duì)于單純?yōu)楸緡?guó)市場(chǎng)制造為全球市場(chǎng)制造的工廠的積累產(chǎn)量增加更快。因此，上汽集團(tuán)不斷擴(kuò)大整車和零部件出口，進(jìn)一步開發(fā)新興市場(chǎng)。 規(guī)模效應(yīng)要求汽車企業(yè)國(guó)際化。汽車是一個(gè)典型的資本密集型行業(yè)，具有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。由商務(wù)部和中國(guó)汽車技術(shù)研究中心聯(lián)合發(fā)布的一項(xiàng)研究報(bào)告顯示，從國(guó)際汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況來看，年產(chǎn)銷 100 萬輛以下的汽車公司已難以單獨(dú)存在， 200 萬輛規(guī)模的也面臨重組局面。我國(guó)汽車企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，就必須進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模。 17 上汽集團(tuán)對(duì)外 出口、與國(guó)外企業(yè)合資，向整車出口批量化、零部件出口規(guī)模化發(fā)展，無論在資本還是產(chǎn)品上都擴(kuò)大了集團(tuán)的整體規(guī)模，降低了產(chǎn)品的單位成本，提升了集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖 6 顯示，上汽集團(tuán)逐年擴(kuò)大銷售， 2004 年汽車銷售突破百萬大關(guān)。 05000001000000150000020000002003 2004 2005 2006 2007銷量（輛）圖 6：上汽集團(tuán) 2003 年 2007 年汽車銷量 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)上汽集團(tuán)網(wǎng)站 獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移 獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)所特有的資 源和能力，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。這些優(yōu)勢(shì)通常外化為由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并且難于模仿的產(chǎn)品和服務(wù)。 14 上汽集團(tuán)的零部件、整車制造和服務(wù)體系形成產(chǎn)業(yè)縱向一體化整合。在本國(guó)形成一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，上汽集團(tuán)開始向國(guó)外發(fā)展。在零部件方面，上汽集團(tuán)以低成本優(yōu)勢(shì)主要以 整車制造方面，隨著上汽集團(tuán)與國(guó)外跨國(guó)公司的合作，其技術(shù)和品牌能力的不斷提高 ，也將目光移向一些技術(shù)還不是很發(fā)達(dá)