.中小企業(yè)管理問題的解決方法任何企業(yè)都面臨管理提升的問題，但一些中小企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的階段后，所面臨的管理提升問題就更為緊迫。我們聽到的和看到的常見問題是： 家長式管理的不適應(yīng)問題； 員工的積極性問題； 運作質(zhì)量和效率問題； 人才的問題； 市場營銷和顧客滿意問題等。經(jīng)驗告訴我們，對于中小企業(yè)管理中存在這些問題，采取單項解決的辦法，收效往往不理想。其主要原因是在缺少一個比較規(guī)范的管理平臺的情況下，任何管理問題的系統(tǒng)解決都將落空。所以，對于管理問題較多的中小企業(yè)，其管理的提升應(yīng)進行系統(tǒng)的考慮。根據(jù)我們對中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，對中小企業(yè)的管理問題應(yīng)從四個方面著手系統(tǒng)解決，這四個方面是：1、 整理并優(yōu)化企業(yè)的運作流程流程對企業(yè)的運作和管理將會產(chǎn)生根本性的影響，并不是所有企業(yè)的管理都能深刻認識到這一點。雖然，每一個企業(yè)都經(jīng)營過程中，迫于某種需要，自覺和不自覺的建立了一些流程（一般反映在規(guī)章制度中），或者自然形成了一定的運作習(xí)慣，但由于未能系統(tǒng)地、深入的研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等普遍在，嚴重影響了企業(yè)的運作效率和效果。系統(tǒng)地、深入地整改并優(yōu)化流程，可望使企業(yè)的運作基礎(chǔ)得到較大的改善。2、 根據(jù)流程運作的需要，優(yōu)化組織一些企業(yè)把組織形式看得很重，經(jīng)常進行調(diào)整，但往往收效不佳。管理理論和經(jīng)驗告訴我們，組織只不過是確保流程運作的一個條件。建立科學(xué)、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發(fā)揮。常見的部門壁壘，相互扯皮等現(xiàn)象，一方面是觀念和文化問題，另一方面是在組織設(shè)置、職能權(quán)限界定和接口管理方面采用了落后的模式。要解決這些普遍存在的問題，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織，扁平化組織，短陣化組織等，就是流程優(yōu)化后的一種有效形成。3、 建立有效的績效管理體系“大鍋飯”不僅僅在國營企業(yè)有，在一些中小型的民營企業(yè)也比較嚴重，一些中小企業(yè)過去采用的家長式激勵方法逐步感到失效。為此，中小企業(yè)在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，必須建立科學(xué)的績效管理體系。進行崗位分析，確定績效指標體系，建立績效信息反饋系統(tǒng)，進行科學(xué)的績效考核推動績效改進管理等都是績效管理必須認真作好的事項。4、 建設(shè)企業(yè)文化多數(shù)中小企業(yè)都在不夠重視企業(yè)文化的情況，有些中小企業(yè)的管理者總是認為企業(yè)文化是大企業(yè)的事。實際上，無論什么企業(yè)，無論你是否意識到，都存在一種文化氛圍。這種實際存在的文化氛圍，要么是有益的，要么就是有害的。企業(yè)文化是每個企業(yè)都不能回避的一個管理問題。依靠制度可解決一些管理問題，但不能解決全部問題。人們的觀念、價值觀往往決定著人們的行動。一個企業(yè)如果處于錯誤觀念的籠罩下，就將會使正確的行動寸步難行。所以，不重視企業(yè)文化的建設(shè)，可能會對企業(yè)帶來長遠的、根本性的傷害。 中小企業(yè)績效管理六大病癥阿基米德說：“給我一個支點，我將撬動地球?！蹦敲?，若把企業(yè)比做地球，把人力資源管理比做支點，撬動企業(yè)的杠桿就是績效管理。績效管理不但是企業(yè)評價、識別以及發(fā)展人的依據(jù)，也同樣是企業(yè)招聘、培訓(xùn)、薪酬等其它職能活動開展的基礎(chǔ)，對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。但是，我國民營企業(yè)的績效管理實施還存在不少弊?。簻蕚洳怀渥?，虎頭蛇尾，認識不深刻，員工對績效管理憤憤不平的現(xiàn)象隨處可見。若不能清楚地認識這些問題，就會使績效管理變成企業(yè)管理的雞肋，產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。因此對中小企業(yè)實施績效管理過程中的各方面問題進行歸納、總結(jié)就變得非常有必要。本文筆者將這些問題總結(jié)為以下六大方面。病癥一：認識膚淺、概念混淆目前，大多數(shù)民營企業(yè)對績效管理的認識嚴重不足而且觀點相當落后。很多民營企業(yè)老總甚至不知道績效管理是什么，即便是實施了績效管理的企業(yè)，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發(fā)放一堆表格，員工在不安中揣摩著主管的心思填完表格，然后同主管進行一番簡單的面談，簽上姓名，就是他們眼中的績效管理。事實上這都不能算是完全的績效考核，也就更談不上管理了。追究造成這種現(xiàn)象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營企業(yè)的種種資源限制，績效管理的中國化時間還不長等，但是更多是源于民營企業(yè)對績效管理認識的缺位。因其認識不足，導(dǎo)致概念混淆，管理錯位，甚至鬧出笑話；因其認識不足，導(dǎo)致管理過程中的迷失，產(chǎn)生事與愿違的效果；因其認識不足，導(dǎo)致績效管理流于形式，怨聲載道，成為企業(yè)管理的雞肋。所以，民營企業(yè)要切實做好績效管理，必須從加強績效管理認識，樹立績效管理思想做起。從企業(yè)的老總到基層員工都要對績效管理的內(nèi)涵和外延有一個比較清醒的認識，摒棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點，明確績效管理是一個事前計劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)，而績效考核只是績效管理的一個方面，只是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。同時，各個層級都應(yīng)主動地擔(dān)當起實施績效管理過程中應(yīng)有的責(zé)任，在企業(yè)中逐漸形成一種“基于績效而管理，基于績效而發(fā)展”的文化氛圍。病癥二：浮光掠影，基礎(chǔ)不牢高樓大廈之所以，可以笑傲于風(fēng)雨中是因為有牢固的地基作為支撐，同樣的道理，企業(yè)要構(gòu)筑一個良好有效的績效管理體系，也必須首先做好事先的基礎(chǔ)性工作。其中主要兩點：一是工作分析，二是績效制度。一項基于江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營企業(yè)的人力資源管理狀況的調(diào)查中顯示：大部分被調(diào)查的中小企業(yè)都認為已經(jīng)進行了工作分析，但是經(jīng)過深度的訪談發(fā)現(xiàn)66%的企業(yè)沒有詳細的工作分析，只有少數(shù)企業(yè)進行了科學(xué)的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對較少。可見中小型企業(yè)中工作分析普遍不被重視，崗位職責(zé)較為模糊。事實上，工作分析是績效管理的重要的基礎(chǔ)性的工作，只有做好了工作分析才能對崗位需要的知識、技術(shù)、能力，崗位的工作量以及需要什么樣的工作態(tài)度有一個比較明晰的了解。這樣在制定績效指標以及績效標準的時候才會有的放矢，一針見血地切中要害。此外，任何管理方法都需要有一定的制度保證其實施執(zhí)行，績效管理也不例外。一般而言，一個完善的績效管理制度體系包括績效管理的宗旨、原則、目的、對象，績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及績效管理過程中的注意事項、申訴渠道、資料保管、制度的解釋權(quán)等。但是制度不是快餐，只要一次性消費；它更多地體現(xiàn)了公司的長期戰(zhàn)略方向，所以，在制度的討論和制定過程中應(yīng)盡量周全，但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到一個恰當?shù)钠胶恻c，適當把握其中的度。病癥三：指標體系，不盡科學(xué)在企業(yè)的管理實踐中，績效指標的設(shè)置是一個重要且難于解決的問題。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：被調(diào)查的企業(yè)有60%的有自己的績效指標體系，但是體系合理的不足5%，績效考核指標模糊不清，缺乏科學(xué)性是普遍存在的問題。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)設(shè)定的績效考核指標更多地是側(cè)重于業(yè)績指標，對于能力方面的指標要求相對較少，有明顯的工作成果導(dǎo)向。企業(yè)在設(shè)立自己的績效指標體系的過程中往往容易陷入誤區(qū)，偏面追求指標的數(shù)量，追求指標的覆蓋面，追求指標體系的完美，卻忽視了企業(yè)的實際情況，忽視了指標體系的可操作性，忽視了支撐企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才和崗位。一套完美的績效指標體系的有效實施需要有健全完善的外部環(huán)境作為支持，而民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等外部環(huán)境很難與之匹配。這就如同要在一部小機器上安裝一個大零件，雖然耗費巨大，但卻無法使用，結(jié)果只能是束之高閣，紙上談兵。即便是強制推行所消耗的各種有形、無形成本也是中小型民營企業(yè)所不能承受的。另一方面，企業(yè)過度追求面面俱到的結(jié)果常常是什么都抓不到。中國有句古話說“好鋼用在刀刃上”，管理中廣為稱道的“8020”法則也要求企業(yè)應(yīng)將自身80%的精力20%用在關(guān)鍵產(chǎn)品或關(guān)鍵領(lǐng)域，這些都共同表達了要把企業(yè)的主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。具體到績效指標的制定方面，企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)業(yè)績和長期發(fā)展有重大貢獻的關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位，重點設(shè)計指標體系，將員工的行為引向組織的目標方向。這一點對于資金、規(guī)模有限的中小型民營企業(yè)尤為重要。 病癥四：管理過程，忽視溝通有學(xué)者提出“沒有溝通就沒有績效管理”的論斷，且不論這一提法是否準確，但至少表達了溝通在績效管理中的重要地位?？冃贤ㄘ灤┛冃Ч芾淼氖冀K，可以有效地排除各個層面的障礙，最大限度地提高績效，再完善的制度要求也無法代替溝通層面的作用。然而，中小型民營企業(yè)中卻忽視了這一點，有的企業(yè)主甚至狹隘地認為“我給了你飯碗，你就得乖乖干活，還要什么說話的機會”。有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效考核結(jié)果能做到有效溝通的僅占32%，對于績效反饋，大部分企業(yè)采用模糊反饋，有18%的企業(yè)甚至對考核結(jié)果進行保密，沒有任何反饋。在這種情況下，績效管理的失敗也就不足為奇了。具體而言，績效計劃階段缺乏溝通會使公司對員工的績效期望與員工自身的績效目標之間形成錯位，影響企業(yè)與員工之間的和諧共贏。績效實施與管理階段管理層與員工缺乏溝通，會使員工在工作過程中出現(xiàn)的錯誤無法得到及時的糾正，所需的資源支持也無法得到及時的補足，影響員工和企業(yè)的績效目標的實現(xiàn)?？冃Х答侂A段缺乏溝通一方面難以使績效考核的結(jié)果得到員工的信服，而且更重要的是無法對下期績效提出優(yōu)化改進意見，違背了績效管理循環(huán)提高的初衷。此外，管理過程中忽視溝通也在客觀上造成了績效考核資源的閑置浪費。總之，管理層與員工持續(xù)有效的雙向溝通是企業(yè)績效管理順利進行的保障，也是企業(yè)有效實施績效管理的靈魂所在。病癥五：管理方法，盲目選擇俗話說“欲善其事，先利其器”。績效考核方法作為企業(yè)實施績效管理的載體，對最大限度地發(fā)揮績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中小型民營企業(yè)中最常用得績效考核方法是綜合考核法和目標管理法。所謂的目標管理法，其核心是將所有的工作內(nèi)容目標化。這種方法對于專業(yè)人士及管理人員的評價效果較好，世界上一些大企業(yè)集團中采用得較為廣泛，但是需要有清晰的語言界定目標，中小型民營企業(yè)要完全實施有一定的難度。因為中小企業(yè)的特點之一就是處于不斷變化的環(huán)境中，突發(fā)的業(yè)務(wù)、市場環(huán)境的轉(zhuǎn)移，使其目標不能完全按照預(yù)期進行。所以，對于這種方法筆者建議應(yīng)該有選擇地應(yīng)用。綜合考核法，一般而言是目標管理法、成績評語法、關(guān)鍵指標法等一些考核方法的綜合運用。這種方法在推行過程中關(guān)鍵是要對合適的人、合適的崗位選擇合適的方法進行考核，同時在推行過程中又要注意各種方法互為揚長避短，互為完善補充，把握好各種方法之間的兼容關(guān)系。例如，成績評語法操作簡單，方便易行，在廣大中小型民營企業(yè)中廣受歡迎，但是容易受到考核者主觀偏好及寫作表達技巧等因素影響，這就需要一些客觀的考核方法如關(guān)鍵績效指標法與之相互補充。這樣兩者的功效都可以得到最大程度的發(fā)揮。此外，中小型民營企業(yè)中也存在著一些過度追求盲目崇拜先進績效方法的現(xiàn)象，例如不顧企業(yè)實際盲目實施平衡記分卡法，但卻不知道平衡記分卡法對企業(yè)的財務(wù)制度、對客戶資源的控制程度、對企業(yè)員工素質(zhì)等方面有較高要求，如果做不到這幾點，就只能是紙上談兵，強制推行也只是浪費資源，得不償失。病癥六：周期確定，隨意性大在許多中小型民營企業(yè)中，績效考核周期設(shè)置不合理，考核頻率隨意性大是一個普遍存在的問題。上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有38%的企業(yè)是一年進行一次考核，有35%的企業(yè)是每月進行考核。一般而言，績效考核的周期確定與兩個方面的因素有關(guān)：一是績效指標，對于客觀性指標考核周期一般應(yīng)該短一些，這樣在較短的時間內(nèi)做出考核，一方面可以對被考核者近期內(nèi)的工作績效有一個較清晰的印象，進而保證績效考核的公正性；另一方面可以對被考評者的績效做出及時的評價反饋，有利于員工績效的持續(xù)提高。而對于一些主觀性指標，考核周期則相對要長一些，因為人的工作能力、態(tài)度等內(nèi)在特征具有相對穩(wěn)定性，需要較長時間才能得到公正的結(jié)論。二是考核對象，