由“松散”到“集中”階段式構建企業(yè)集團技術中心管理運作新模式構建發(fā)展階段 【摘 要】我國企業(yè)技術中心的管理實踐與發(fā)達國家對R&D的管理實踐相比尚處在探索與發(fā)展階段，作者通過對我國企業(yè)技術中心相關研究進行梳理后發(fā)現(xiàn)，目前大部分研究主要針對單體企業(yè)內(nèi)部研發(fā)管理展開，較少涉及企業(yè)集團技術中心與分中心合作運作模式的研究。且從對企業(yè)集團技術中心運作現(xiàn)狀的分析來看，目前較為“分散”的管理運作模式已不能使企業(yè)集團技術中心具備開放性、市場性、靈活性和充足資金源等特點。因此，本文提出企業(yè)技術中心管理運作模式應變“松散”為“集中”，但基于企業(yè)集團的成立背景，企業(yè)集團無法在短期內(nèi)建立由集團公司管控且能充分調(diào)動各子公司積極性的技術中心，因此建議分階段建立一種“集中會員制”的企業(yè)集團技術中心管理運作機制。在文章末尾，列出了基于該模式需進一步研究的其他若干問題。 【關鍵字】企業(yè)技術中心；管理機制；組織運行模式；集團公司 一、引言 自20世紀50年代末開始，西方國家的R&D管理模式幾經(jīng)演變，從直覺型、目標型、戰(zhàn)略規(guī)劃型，再到目前的技術創(chuàng)新與市場需求互動型，R&D管理模式的每一次變革都對企業(yè)技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級起到了極大的促進作用。1我國的企業(yè)（集團）技術中心從1993年設立至今歷時20年，其管理模式經(jīng)歷由政府主導型到市場主導型的轉(zhuǎn)變，但相比西方國家R&D管理的豐富經(jīng)驗，我國企業(yè)技術中心管理實踐尚處在探索與發(fā)展階段，且對企業(yè)技術中心管理運行機制的研究還多集中于從宏觀角度闡述一般意義上的技術中心建設問題，且研究對象多針對單體企業(yè)內(nèi)部研發(fā)管理展開2，較少涉及企業(yè)集團內(nèi)部各研發(fā)主體合作運作模式的研究。企業(yè)集團技術中心與分（子）公司技術中心該如何定位？怎樣處理二者之間的關系？如何從管理運作機制上將二者之間的關系加以確立？本文將圍繞這些問題展開探討，力圖通過重構企業(yè)集團母子公司研發(fā)主體之間的關系，實現(xiàn)母子公司研發(fā)的內(nèi)部協(xié)同，以期為提升企業(yè)集團整體研發(fā)實力和提高企業(yè)集團外部競爭力提供借鑒。 二、企業(yè)集團技術中心管理運作現(xiàn)狀及致因 在相關多元化和經(jīng)濟規(guī)模的雙重驅(qū)動下，企業(yè)通過收購和兼并等形式來控股多家子公司，組成大型的集團公司。3我國最早的企業(yè)集團雛形形成于上世紀80年代初，是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要并在政府的干預和引導下進行的橫向經(jīng)濟聯(lián)合。企業(yè)集團下屬各子公司雖然經(jīng)營的業(yè)務非常接近，但它們作為獨立法人，獨立經(jīng)營、自負盈虧。在這種產(chǎn)權制度和經(jīng)營模式下，技術中心的設置情況是集團總部建立技術中心（一級技術中心），而子公司根據(jù)業(yè)務經(jīng)營的需要，也分別建立各自的研發(fā)中心（二級研發(fā)中心）。由于彼此之間沒有隸屬關系甚至又存在某種程度的競爭關系，一是容易導致集團總部技術中心與子企業(yè)技術中心、子企業(yè)技術中心之間技術創(chuàng)新活動各自為政，相互設置技術和信息壁壘，信息和資源流通不暢，各項技術創(chuàng)新成果不能在集團內(nèi)部共享；二是容易產(chǎn)生技術的重復創(chuàng)新，造成技術資源的浪費4；三是各二級研發(fā)中心只對本企業(yè)負責，研發(fā)項目多偏重于應用性的技術研發(fā)，注重解決現(xiàn)實問題，很少能從集團整體需要出發(fā)從事研發(fā)活動，而一級技術中心因開展的大量前瞻性研究無法立即產(chǎn)生市場效益而遭受存在性質(zhì)疑，研發(fā)資金、公司投入力度大打折扣。從上述情況可以看出，目前企業(yè)集團各研發(fā)主體尚處在松散狀態(tài)，無法形成合力，完整的研發(fā)體系尚未建立。 導致企業(yè)集團各研發(fā)主體處于較為松散的狀態(tài)主要有以下兩方面原因：一是大多的企業(yè)集團均是在國家實行精簡機構和政企分開政策的大背景下，由主管工業(yè)的政府職能部門經(jīng)過改組而變成的集團公司，由它們管轄的企業(yè)則變成了下屬的子企業(yè)，由此導致這些并非根據(jù)市場規(guī)則產(chǎn)生、“先天不足”的企業(yè)集團一般不具有較強的資源調(diào)配能力，在研發(fā)體系上的體現(xiàn)則是企業(yè)集團一級技術中心“虛弱無力”，二級技術中心“各自為政”，從某種程度上說，目前企業(yè)集團研發(fā)體系上這種“松散”的狀態(tài)正是企業(yè)集團組織結構上“分散”狀態(tài)的必然結果。二是企業(yè)集團并沒有實施有力措施促進各研發(fā)主體形成合力，目前還不存在一種行之有效的合作模式或管理運作方式能將各方利益固定下來。由此可見，建立一種新型的企業(yè)集團技術中心管理運作模式勢在必行。 三、新型企業(yè)集團技術中心階段性構建目標 基于企業(yè)集團技術中心的管理現(xiàn)狀，本文認為新型企業(yè)集團技術中心管理運作模式應將一、二級技術中心都納入到一個共同的研發(fā)體系中去，在該體系中各研發(fā)主體分工明確、協(xié)同合作，有效開展科技創(chuàng)新工作。但通過對企業(yè)集團技術中心成立背景的分析來看，實行“集中”的管控模式并不能在短期內(nèi)一蹴而就，因此本文提出應根據(jù)技術中心的成熟度，分步驟地整合集團范圍內(nèi)分散的研發(fā)資源，實現(xiàn)由“松散”到“集中”的轉(zhuǎn)化，如圖1 圖1 新型企業(yè)集團技術中心管理運作模式構建過程 在“階段1”中，政府和企業(yè)集團的外力是促進技術中心形成的主要力量。1992年 _生產(chǎn)辦公室、財政部、中國人民銀行、國家稅務局、 _等5部門發(fā)布了推進企業(yè)技術進步的若干政策措施。為具體落實若干政策措施，1993年8月國家經(jīng)貿(mào)委、國家稅務總局、 _發(fā)布了鼓勵和支持大型企業(yè)和企業(yè)集團建立技術中心暫行辦法。5可見，企業(yè)集團技術中心是在國家鼓勵科技創(chuàng)新、辦好大中型企業(yè)的大環(huán)境下應運而生的，同時也得到了相當程度的稅收優(yōu)惠和資金補助。此時，企業(yè)集團一級技術中心要充分利用各種優(yōu)惠政策和資源，增強研發(fā)實力，夯實自身的技術積累，在多項技術和產(chǎn)品領域形成其它子企業(yè)技術中心無法比擬的研發(fā)實力。 在“階段2”中，一級技術中心已經(jīng)具備了一定的科研實力，集團公司要通過經(jīng)濟、行政等手段逐步實現(xiàn)二級技術中心同子企業(yè)剝離，將二級技術中心納入企業(yè)集團技術中心統(tǒng)一管理，明確一、二級技術中心在研發(fā)體