金瀚集團全面預算管理體系方案研討,北大縱橫管理咨詢公司二零零四年四月,機密,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,2,通過這次研討需要金瀚確認的幾個主要問題,預算管理模式,預算編制方法,預算表格,是以成本控制為中心還是以現(xiàn)金流量等為中心,預算組織結(jié)構(gòu)及職責內(nèi)部利潤中心、成本中心、費用中心等的劃分,是滾動預算、零基預算還是彈性預算等,全套預算表格內(nèi)容和格式的確認,預算組織及責任中心,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,3,全面預算管理體系概述,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,4,金瀚公司全面預算管理體系的具體內(nèi)容應(yīng)包括：,全面預算管理體系,預算管理組織體系,預算編制方法和依據(jù),預算編制程序,預算管理原則,財務(wù)預算報表,預算監(jiān)控,預算執(zhí)行情況考評體系,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,5,本次項目所提交報告如下：,報告一：全面預算管理體系相關(guān)因素分析報告概念介紹、公司業(yè)務(wù)運營管理及內(nèi)部相關(guān)的制度建設(shè)分析報告二：全面預算管理體系方案設(shè)計報告管理模式選擇、設(shè)計思路、編制方式選擇等報告三：全面預算管理工作流程與控制要點報告四：全面預算管理制度報告五：全面預算分析報告,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,6,促進資源利用率的提高,金瀚全面預算管理的目標,強化事中控制與成本監(jiān)控,為績效管理提供制度基礎(chǔ),推進戰(zhàn)略目標管理,通過編制全面預算細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行,通過預算與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求,通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率,通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,7,全面預算管理的原則,目標一致性,全面性原則,適度性原則,分級預算原則,上下結(jié)合原則,不調(diào)整原則,預算必須與企業(yè)目標相一致，各級預算必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標,一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控,遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行,按一級管理二級、二級管理三級的原則實行分級管理，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)作預算并對預算編制負責，集團對各單位予以監(jiān)控審批,自上而下分解目標，自下而上編制預算,預算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預算的嚴肅性與合法性,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,8,預算管理的模式選擇,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,9,管理重點,加強對資本支出的管理,市場多變，重點是開發(fā)市場,成本控制至關(guān)重要,監(jiān)控現(xiàn)金流入流出，有效利用資金,加強對子分公司的控制與考核,預算管理模式,資本預算管理模式,以銷售為核心的預算模式,以成本控制為核心的預算管理模式,以現(xiàn)金流量為核心的管理模式,以目標資本利潤率為核心的預算模式,從行業(yè)特點和戰(zhàn)略管理重點出發(fā)，建議金瀚的全面預算模式確定為以現(xiàn)金流為核心的預算管理模式,全面預算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，管理重點不同，所適應(yīng)的全面預算管理模式也不同因此，企業(yè)在設(shè)計自己的全面預算管理模式時，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,10,以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式介紹,經(jīng)營特點,財務(wù)特征是業(yè)務(wù)活動中有大量現(xiàn)金流入流出，而潛在投資項目未確定產(chǎn)生大量現(xiàn)金流,以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式,以現(xiàn)金流入流出控制為核心通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達到對企業(yè)內(nèi)部各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制,管理重點,監(jiān)控現(xiàn)金的流入流出，確保資金平衡有效利用資金,適用范圍,較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團的內(nèi)部控制,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,11,組織體系與責任中心的確定,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,12,金瀚集團全面預算管理實行全面預算管理委員會、預算辦公室和預算責任網(wǎng)絡(luò)三級管理的組織體系,集團總經(jīng)理,全面預算辦公室,預算審計委員會,冬映紅總經(jīng)理,全面預算辦公室,各業(yè)務(wù)部門,各職能部門,全面預算管理的組織體系,房地產(chǎn)總經(jīng)理,全面預算辦公室,?？硕嗫偨?jīng)理,全面預算辦公室,各職能部門,各業(yè)務(wù)部門,各職能部門,各業(yè)務(wù)部門,職能部門1,職能部門2,控股公司總經(jīng)理,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,13,各級全面預算管理組織機構(gòu)職責,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,14,預算責任網(wǎng)絡(luò)按部門業(yè)務(wù)特點的不同，分為四類責任中心,以承擔不同的目標責任,責任中心分類,條件,責任范圍,能獲取收入、形成利潤的單位,以內(nèi)部結(jié)算價格出售產(chǎn)品以獲取內(nèi)部收入而形成內(nèi)部利潤的責任單位均,僅具一定成本費用控制權(quán)，只對其可控成本費用預算控制的責任單位,成本費用、收入、利潤、投資利潤率,成本費用、內(nèi)部收入和內(nèi)部利潤,費用,界定原則,在界定預算責任中心的過程中，是根據(jù)各個環(huán)節(jié)、各部門在公司預算總目標的實現(xiàn)過程中的作用和職責，分層設(shè)置,利潤中心,內(nèi)部利潤中心(成本中心),費用中心,單位或部門,僅具一定成本費用控制權(quán)，只對其可控成本費用預算控制的責任單位,成本費用,成本中心,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,15,預算的編制,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,16,全面預算編制的基本觀念,整體觀念,全面觀念,計劃觀念,責任觀念,彈性觀念,預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ),全面預算管理和組織架構(gòu)、部門職責、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對,各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預算并認可公司正式下發(fā)的整體預算，負責本部門的預算執(zhí)行和控制財會部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發(fā)整體預算和執(zhí)行中的各種分析報告稽核部根據(jù)預算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進行績效考評工作,以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接,各部門在編制預算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎(chǔ)各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責關(guān)系,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,17,5、預算半年度調(diào)整,全面預算編制的時間表：從每年第四季度開始編制,4、部門績效體系確定,6、半年度考核,制定公司年度戰(zhàn)略行動計劃,編制部門業(yè)務(wù)計劃,2、部門業(yè)務(wù)計劃,7、年終考核,1、公司戰(zhàn)略行動計劃,3、公司及部門預算,編制公司及部門預算,年中調(diào)整預算,執(zhí)行預算,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,18,董事會,生產(chǎn)單位內(nèi)各部門,全面預算管理委員會辦公室,根據(jù)部門計劃編制部門預算,匯總、平衡、編制預算,審批經(jīng)營計劃、預算,確定成文,生產(chǎn)單位負責人,質(zhì)詢同意？,執(zhí)行,根據(jù)預算目標分解、下達預算指標，確定預算編指導思想和要求,根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營目標，確定預算目標,全面預算管理委員會,批準戰(zhàn)略規(guī)劃,各職能部門,生產(chǎn)單位財務(wù)人員,預算指標分解,審批,是,執(zhí)行,否,根據(jù)部門計劃編制部門預算,根據(jù)建議調(diào)整,根據(jù)建議調(diào)整,組織調(diào)整,審批,匯總、平衡,提供分析或技術(shù)支持,根據(jù)需要參加質(zhì)詢,根據(jù)需要參加質(zhì)詢,根據(jù)需要參加質(zhì)詢,參加質(zhì)詢,各職能部門負責人,審批,審批,參加質(zhì)詢,編制流程,討論并提出調(diào)整建議,匯總、平衡，初步審查,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,19,全面預算編制方法：結(jié)合使用固定預算、彈性預算、滾動預算等多種方法,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,20,項目開發(fā)成本、房產(chǎn)銷售收入采用滾動預算編制方法,業(yè)務(wù)類型,特點分析,編制措施,項目開發(fā)成本房產(chǎn)銷售收入,項目開發(fā)、房產(chǎn)銷售要求資金流的高效通暢，前后階段銜接緊密，計劃性強，未來的短期業(yè)務(wù)可充分預見,采取編制每季度的預算，當季度按月編制預算，在每月下旬對下月的資金計劃做相應(yīng)調(diào)整，如為重大調(diào)整，按重大調(diào)整程序進行,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,21,按季滾動預算期為一年的滾動預算編制方法,差異分析,第一季度實際,第二季度預測,第三季度結(jié)束前（9月中旬）編制第四季度滾動預算，并細化分解至1012月月度預算，同時調(diào)整預算年度的下一年度第一、二季度預算，估算滾動順延到下一預算年度的第三季度預算。第四季度結(jié)束前（10月）開始編制下一預算年度全面預算，同時將下一預算年度第一季度預算細化分解至13月的月度預算，并編制以季度為單位的二、三、四季度預算。以此類推。,上年末（10月12月）編制預算年度全年預算，同時將第一季度預算細化分解至13月的月度預算，并編制以季度為單位的二、三、四季度預算,預算年度第一季度預算執(zhí)行結(jié)束前（3月中旬）編制二季度滾動預算，并細化分解至46月月度預算，同時調(diào)整以季度為單位的三、四季度的預算，估算滾動順延到下一預算年度的第一季度預算,第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第三季度滾動預算，并細化分解至79月月度預算，同時調(diào)整以季度為單位的第四季度預算、下一預算年度的第一季度預算，估算滾動順延到下一預算年度的第二季度預算,以月保季，以季保年,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,22,工資、辦公費等部分管理費用及?？硕嗟馁M用支出采用彈性預算和固定預算的編制方法,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,23,編制內(nèi)容分為二個層面,預測表,對外界市場情況和內(nèi)部資源所作的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預測，預測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響，是制定計劃和預算的依據(jù),預算表,在預測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標所作，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資能源需求計劃、采購計劃在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對計劃進一步細化和價值量化，形成一個完整的的具備一定風險防范措施的資源優(yōu)化配置方案,17.05.2020,Copyright2004ByALLPKUManagementConsulting,24,全面預算財務(wù)模型整體架構(gòu),收入,主營業(yè)務(wù)收入,營業(yè)外收入/支出,工程投資,工程進度,一次性固定資產(chǎn)購置,工程物資采購,物業(yè)