第二章汽車企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷管理,2.1企業(yè)戰(zhàn)略概述2.2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程2.3市場(chǎng)營(yíng)銷管理2.4思考題2.5討論題2.6辯論題,一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu),2.1企業(yè)戰(zhàn)略概述,一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義,企業(yè)戰(zhàn)略(corporatestrategy)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。,是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的問題。,二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征,企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn),長(zhǎng)遠(yuǎn)性,全局性,抗?fàn)幮?指導(dǎo)性,可調(diào)整,客觀性,企業(yè)總體戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、發(fā)展領(lǐng)域、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等,職能部門戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)、技術(shù)、采購(gòu)、物流、人力資源配備、服務(wù)等等,經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部、子公司、目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等,三、企業(yè)戰(zhàn)略層次劃分,2.2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程,一、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義二、戰(zhàn)略規(guī)劃制定的步驟三、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略規(guī)劃是在組織目標(biāo)、能力、資源及其所處的各種不斷變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立和保持一種可行的適應(yīng)性的過程。,一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義,二、戰(zhàn)略規(guī)劃制定的步驟,確定公司使命,建立公司目標(biāo),設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合,職能性戰(zhàn)略,（一）確定公司使命,使命書的表述：彼得德魯克的5個(gè)經(jīng)典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？,實(shí)例,美國(guó)石油公司美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工制品一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)計(jì)劃，是股東獲益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。,澳迪斯電梯公司我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動(dòng)的搬運(yùn)工具。,康柏計(jì)算機(jī)公司成為所有客戶細(xì)分市場(chǎng)上個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。,麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和盈利率。,制定使命書應(yīng)注意：,市場(chǎng)導(dǎo)向；適當(dāng)?shù)膶捳?；符合?shí)際；具體明確；適合市場(chǎng)環(huán)境；體現(xiàn)特殊能力；具有激勵(lì)性。,（二）確定公司目標(biāo),1、市場(chǎng)地位2、創(chuàng)新程度3、生產(chǎn)效率4、各種資源,5、盈利水平6、管理效率7、員工素質(zhì)8、社會(huì)責(zé)任,（三）設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合,劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,評(píng)估每項(xiàng)業(yè)務(wù),資源分配戰(zhàn)略決策,制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略,1、劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(strategicbusinessunit,SBU)就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)單位一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個(gè)特征：1）獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)組合，在計(jì)劃工作上能與其他業(yè)務(wù)分開進(jìn)行2）有自己的競(jìng)爭(zhēng)者3）有專職經(jīng)理負(fù)責(zé),大多數(shù)公司都經(jīng)營(yíng)幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，劃分時(shí)應(yīng)注意：企業(yè)的市場(chǎng)定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。公司管理者要避免兩種傾向：過于狹隘，或過于寬泛。,2、評(píng)估戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,(1)波士頓顧問集團(tuán)法(2)通用電器公司法,（）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣,波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BostonConsultingGroup，）該分析矩陣用相對(duì)市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)來分析企業(yè)的各個(gè)分部的差別。相對(duì)市場(chǎng)份額為企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司的銷售額之比。其以1.0為分界線：1.0以上為高相對(duì)占有率，1.0以下為低相對(duì)占有率。產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率以銷售額增長(zhǎng)百分比表示，以10為分界線，10以上為高增長(zhǎng)率，10以下為低增長(zhǎng)率。,波士頓模型,低,高,1,2,3,4,5,6,7,8,問題產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和低的相對(duì)市場(chǎng)份額。這類單位屬于前途命運(yùn)未卜的，有兩種可能性：一是發(fā)展明星類；一是下降為狗類。對(duì)這類單位是大量投入使之轉(zhuǎn)為明星，還是精簡(jiǎn)合并以至斷然淘汰，管理者應(yīng)慎重考慮并及時(shí)作出決策。,矩陣戰(zhàn)略選擇,明星產(chǎn)品：高的銷售增長(zhǎng)率和高的相對(duì)市場(chǎng)份額。企業(yè)必須大量投資以支持其發(fā)展。待其市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低時(shí)，這類業(yè)務(wù)單位就由“現(xiàn)金使用者”變?yōu)椤艾F(xiàn)金提供者”，即“金牛類”。,金牛產(chǎn)品：這類單位能為企業(yè)提供高額利潤(rùn)，可用來支持其他單位的存與發(fā)展。這類單位愈多，則企業(yè)的實(shí)力愈強(qiáng)。,瘦狗產(chǎn)品：這類單位有可能自給自足，也有可能虧損。但不可能成為大量利潤(rùn)的源泉，因而不應(yīng)再追加投入。更多的時(shí)候采取收縮戰(zhàn)略，如結(jié)業(yè)清算、剝離、削減等。,(2)通用電器公司模型,3、資源分配,資源分配決策,A、當(dāng)前業(yè)務(wù)資源分配,B、新業(yè)務(wù)資源分配,4、制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略,將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合計(jì)劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤(rùn)。如果在未來所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)銷售水平之間有缺口，公司管理當(dāng)局必須制訂一個(gè)獲得新增業(yè)務(wù)的計(jì)劃。,公司可以通過3個(gè)途徑填補(bǔ)這一缺口：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會(huì)（密集型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）；增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)（多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）,密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略,產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)（多角化發(fā)展）,產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)展方格,優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在行業(yè)或市場(chǎng)上建立起較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)險(xiǎn)：由于產(chǎn)品、市場(chǎng)范圍有限，發(fā)展總有盡頭；將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里。,一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略,后向一體化。收購(gòu)、兼并上游企業(yè)，控制供應(yīng)系統(tǒng)。前向一體化。收購(gòu)、兼并下游企業(yè)，增強(qiáng)銷售力量。水平一體化。爭(zhēng)取對(duì)同類企業(yè)的控制。,競(jìng)爭(zhēng)者,供應(yīng)商,企業(yè),批發(fā)商,零售商,顧客,優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的收益述評(píng)，降低交易費(fèi)用。風(fēng)險(xiǎn)：增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，分散了企業(yè)的資源。,是企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。a.同心多角化以現(xiàn)有產(chǎn)品為核心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，可充分利用企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和營(yíng)銷人員。案例：伊利股份在生產(chǎn)牛奶的同時(shí)生產(chǎn)酸奶、冰淇淋等產(chǎn)品。色拉油企業(yè)利用副產(chǎn)品生產(chǎn)飼料。,多樣化成長(zhǎng)戰(zhàn)略,b.橫向多角化又叫水平多角化，企業(yè)針對(duì)與現(xiàn)有市場(chǎng)相關(guān)的其他需求增加新的物質(zhì)技術(shù)力量，開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，尋求新的增長(zhǎng)。案例：納愛斯生產(chǎn)雕牌肥皂同時(shí)，還生產(chǎn)洗衣粉、洗潔精、沐浴露、牙膏等產(chǎn)品。,c.復(fù)合多角化企業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)無關(guān)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，把業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到本行業(yè)以外的具有發(fā)展前途的部門和領(lǐng)域。案例：日本企業(yè)多采用復(fù)合多角化經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一集團(tuán)生產(chǎn)潤(rùn)滑油。,優(yōu)點(diǎn)：可以拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)邊界，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)：資源分散。,2.3市場(chǎng)營(yíng)銷管理,分析市場(chǎng)機(jī)會(huì),實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷控制,規(guī)劃與執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷策略,研究和選擇市場(chǎng),制定戰(zhàn)略性市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃,市場(chǎng)營(yíng)銷管理的意義,市場(chǎng)營(yíng)銷管理不同于一般的管理工作，它是企業(yè)發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，合理配置企業(yè)的各種營(yíng)銷資源與優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系及市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)的活動(dòng)過程。市場(chǎng)營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也即對(duì)消費(fèi)者需求的管理。當(dāng)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃確定之后，即企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)要求及業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃明確之后，還必須通過市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)以及市場(chǎng)營(yíng)銷管理(計(jì)劃、控制、監(jiān)督、管理、調(diào)節(jié))，才能得以實(shí)現(xiàn)和完成。,市場(chǎng)機(jī)會(huì),企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)顧客沒有被滿足的需求,市場(chǎng)營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì),市場(chǎng)營(yíng)銷組合：是企業(yè)在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，綜合考慮環(huán)境、能力、競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)企業(yè)自身可以控制的因素加以最佳組合和運(yùn)用，以完成企業(yè)的目的與任務(wù)。,市場(chǎng)營(yíng)銷管理的具體內(nèi)容,4P:產(chǎn)品（product）價(jià)格（price）渠道（place）銷售促進(jìn)（promotion）,市場(chǎng)營(yíng)銷組合的構(gòu)成,營(yíng)銷組合的要求,可控性企業(yè)可以調(diào)節(jié)、控制和運(yùn)用的各種因素。動(dòng)態(tài)性不是固定不變、靜態(tài)組合，變化無窮。受內(nèi)部、外部變化影響，能動(dòng)做出相應(yīng)反應(yīng)。復(fù)合性四類因素各自包括多個(gè)次一級(jí)或更次一級(jí)手段，都必須協(xié)調(diào)配合。整體性各種手段及組成元素不是簡(jiǎn)單相加或拼湊，應(yīng)為有機(jī)整體。在統(tǒng)一的目標(biāo)指導(dǎo)下，相互補(bǔ)充，求得大于局部功能之和的整體效應(yīng)。,“4P”轉(zhuǎn)向“4C”,多想想顧客需要與欲望（ConsumerWantsandNeeds），而不只是“產(chǎn)品”(Product)；多想想顧客滿足所愿支付的成本（CosttoSatisfyWantsandNeeds），而不只是“價(jià)格”(Price)；多想想顧客獲得滿足的便利性（ConveniencestoBuy），而不只是在什么“地點(diǎn)”(Place)銷售產(chǎn)品；多想想如何與顧客溝通（Communication），而不只是“促銷”(Promotion)。,2.4思考題,什么企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)戰(zhàn)略的特征？企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程有哪幾個(gè)步驟?什么是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位？什么是BCG法?BCG法的矩陣變量是什么？BCG法把戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分為哪四類？什么是GE法?GE法的矩陣變量是什么？整合戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的四種策略是什么？分別適用于什么情況？,企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略包括哪些？都有什么優(yōu)缺點(diǎn)？密