案例導(dǎo)入-AT&T公司的項(xiàng)目管理重組,1988年，由于美國政府解除了對(duì)電話行業(yè)的管制，AT&T公司宣布它將被分解為19個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（StrategicBusinessUnits），商用通信系統(tǒng)（BusinessCommunicationsSystems,BCS）就是其中一個(gè)業(yè)務(wù)單元，它的重點(diǎn)是程控交換機(jī)市場(chǎng)。與母公司分離之后，BCS的經(jīng)營者們意識(shí)到，過去老的經(jīng)營方式在新的開放式市場(chǎng)中不再具有競(jìng)爭(zhēng)力，他們必須對(duì)整個(gè)經(jīng)營過程重組。他們決定按項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行重組，這將使他們更好的控制企業(yè)的經(jīng)營狀況，并給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此，他們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)是：成為本行業(yè)中項(xiàng)目管理的領(lǐng)先者。在這之前，AT&T已經(jīng)在許多活動(dòng)中使用過項(xiàng)目管理方法，但是以截然不同的方式實(shí)現(xiàn)的，它強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)的作用，通過完成任務(wù)單中的活動(dòng)來達(dá)到完成項(xiàng)目的目的。但是這種項(xiàng)目協(xié)調(diào)的地位是較低的，且被看作是一項(xiàng)臨時(shí)性的工作，只是為某些人在某個(gè)職能部門獲得更好的職位創(chuàng)造機(jī)會(huì)。通常對(duì)表現(xiàn)良好的項(xiàng)目參與者的獎(jiǎng)勵(lì)就是提升其在職能部門的位置，然后脫離項(xiàng)目管理。,BCS認(rèn)識(shí)到要使這一戰(zhàn)略獲得成功，必須改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)。需要培養(yǎng)職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理，并建立一整套的支持體系，以提高他們項(xiàng)目管理能力和發(fā)展他們的項(xiàng)目管理職業(yè)道路。那種做兩三年項(xiàng)目，然后回到職能部門的管理思想必須轉(zhuǎn)變，對(duì)項(xiàng)目管理應(yīng)樹立職業(yè)榮譽(yù)感，以項(xiàng)目管理為職業(yè)。同樣重要的是，必須改變過去視拯救困難項(xiàng)目為英雄行為的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理從一開始就勝任自己的工作，并善始善終。BCS面臨的挑戰(zhàn)是如何安全度過向這種純項(xiàng)目管理組織轉(zhuǎn)變的這幾年。項(xiàng)目管理重組本身就是一個(gè)大的項(xiàng)目，包括項(xiàng)目經(jīng)理候選人的選擇、教育和培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、組織重構(gòu)及方法的開發(fā)等。從組織結(jié)構(gòu)的角度考慮，在公司層次上成立了一個(gè)全國項(xiàng)目管理（NationalProjectManagement）組織，直接向服務(wù)運(yùn)營副總裁匯報(bào)。全國項(xiàng)目管理主任下轄三位項(xiàng)目主任（分管遍布全國的項(xiàng)目）、一個(gè)系統(tǒng)支持機(jī)構(gòu)、一個(gè)行政支持部門。大項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及其下屬向項(xiàng)目主任匯報(bào)。這種結(jié)構(gòu)形成了一個(gè)完整的、自我控制的項(xiàng)目管理群體?，F(xiàn)在，項(xiàng)目管理的職業(yè)道路包括：,受訓(xùn)者：接受6個(gè)月的項(xiàng)目管理崗位培訓(xùn)。成本/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任618個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理助理，直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)?，F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理：做612個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)大型的現(xiàn)場(chǎng)，向大項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。小項(xiàng)目經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)100萬300萬元美金的項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)300萬2500萬元美金的項(xiàng)目。大項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)長達(dá)多年的、2500萬元美金以上的項(xiàng)目。為挑選項(xiàng)目經(jīng)理的候選人，BCS專門制定了一個(gè)人才持續(xù)計(jì)劃，該計(jì)劃在組織內(nèi)部挑選有潛力發(fā)展為承擔(dān)中高層管理責(zé)任的人選。挑選的標(biāo)準(zhǔn)包括：人際領(lǐng)導(dǎo)技能、口頭及書面溝通能力、全局觀念、政治敏感性、樂觀精神、敢做敢為、不斷進(jìn)取的精神、統(tǒng)籌規(guī)劃的能力、責(zé)任心和可靠性等。現(xiàn)在，BCS的項(xiàng)目管理組織包括在丹佛的行政管理人員，以及遍布洛杉磯、舊金山、亞特蘭大、芝加哥、華盛頓特區(qū)及紐約的項(xiàng)目經(jīng)理群組。這些項(xiàng)目經(jīng)理們現(xiàn)在管理著總數(shù)超過5億美元的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的規(guī)模從100萬到9200萬美元。項(xiàng)目管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式，也為AT&T的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹立了榜樣。,第三章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理,3.1組織與項(xiàng)目組織3.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3.3項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則3.4項(xiàng)目組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)3.5項(xiàng)目組織的過程3.6職能型組織結(jié)構(gòu)3.7項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)3.8矩陣型組織結(jié)構(gòu)3.9復(fù)合型組織結(jié)構(gòu),3.1組織與項(xiàng)目組織,目標(biāo)與價(jià)值子系統(tǒng)文化哲學(xué)總體目標(biāo)群體目標(biāo)個(gè)人目標(biāo),技術(shù)子系統(tǒng)知識(shí)技能工具設(shè)備,結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)任務(wù)工作流程工作群體職權(quán)信息流程序規(guī)則,社會(huì)心理子系統(tǒng)人力資源態(tài)度觀念群體動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)、溝通人際關(guān)系,管理子系統(tǒng)目標(biāo)確定計(jì)劃資源調(diào)集組織貫徹控制,項(xiàng)目組織，就是為完成項(xiàng)目而建立的組織，一般叫項(xiàng)目班子、項(xiàng)目管理班子、項(xiàng)目組等。項(xiàng)目組織的特征：1、項(xiàng)目組織要適應(yīng)項(xiàng)目一次性特點(diǎn)2、重視效率和利潤3、講求專業(yè)化4、注重協(xié)調(diào)5、注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮6、強(qiáng)調(diào)技術(shù),3.2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),確定項(xiàng)目目標(biāo),設(shè)事,設(shè)機(jī)構(gòu),設(shè)人,實(shí)施,實(shí)現(xiàn)目標(biāo),項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程,定職責(zé),授權(quán),分層次,定制度,3.3項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則,整體性原則,目標(biāo)統(tǒng)一性原則,統(tǒng)一指揮原則,分工協(xié)作原則,適當(dāng)管理寬度原則,精干高效原則,均衡性原則,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則,權(quán)力、職責(zé)對(duì)稱性原則,穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則,3.4項(xiàng)目組織的職權(quán)結(jié)構(gòu),上層管理者,中層管理者,基層管理者,職能職權(quán),參謀職權(quán),直線職權(quán),職權(quán)種類,分級(jí)原則,職權(quán)等級(jí)原則,個(gè)人參謀,項(xiàng)目顧問團(tuán),參謀人員,職能部門主管,項(xiàng)目組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系圖,3.5項(xiàng)目組織的過程,1、確定項(xiàng)目目標(biāo),2、明確所需要的工作并加以分類,3、根據(jù)資源和環(huán)境把工作分成組,4、授權(quán),5、權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào),6、控制,檢查組織的效率并采取措施,計(jì)劃職能,組織職能,控制職能,項(xiàng)目組織工作的基本邏輯圖,3.6職能型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,市場(chǎng)營銷經(jīng)理,研究開發(fā)經(jīng)理,人事行政經(jīng)理,工程設(shè)計(jì)經(jīng)理,生產(chǎn)制造經(jīng)理,營銷人員,營銷人員,營銷人員,營銷人員,研發(fā)人員,研發(fā)人員,研發(fā)人員,研發(fā)人員,設(shè)計(jì)人員,設(shè)計(jì)人員,設(shè)計(jì)人員,設(shè)計(jì)人員,生產(chǎn)人員,生產(chǎn)人員,生產(chǎn)人員,生產(chǎn)人員,行政人員,行政人員,行政人員,行政人員,職能型組織結(jié)構(gòu)圖,職能性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)大的技術(shù)支持。人員使用靈活。便于人員控制。職能部門為本部門的員工提供了一條明確的職業(yè)生涯發(fā)展道路。,缺點(diǎn)：具有一定的狹隘性。部門間協(xié)作較難，橫向聯(lián)系薄弱。責(zé)任不明確，協(xié)調(diào)混亂。項(xiàng)目經(jīng)理可能是職能經(jīng)理，也可能是某部門的一般成員，對(duì)于跨部門的項(xiàng)目主要起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。,3.7項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)圖,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確，利于統(tǒng)一指揮管理。目標(biāo)明確且單一。溝通途徑簡(jiǎn)潔，交流更方便。反應(yīng)更迅速。,缺點(diǎn)：管理成本高，資源配置效率低。相對(duì)封閉的項(xiàng)目環(huán)境，不利于項(xiàng)目與外界的溝通，不同的項(xiàng)目組較難共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和人才。員工缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。各個(gè)分項(xiàng)目組織的組織目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展等方面可能與總公司不一致，各個(gè)分項(xiàng)目組織之間也往往難以協(xié)調(diào)，這將有礙于統(tǒng)一指揮和總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。,3.8矩陣型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,建筑工程經(jīng)理,安裝工程經(jīng)理,結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理,電氣工程經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,建筑師,機(jī)械工程師,結(jié)構(gòu)工程師,電氣工程師,項(xiàng)目經(jīng)理,建筑師,機(jī)械工程師,結(jié)構(gòu)工程師,電氣工程師,矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖,矩陣型組織的三種形式,主要項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),組織形式,特征,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：矩陣型組織具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)力均衡問題。,3.9復(fù)合型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,職能部門經(jīng)理,員工,員工,員工,員工,員工,員工,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,決定組織選擇的因素,選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的過程,（1）定義項(xiàng)目的目標(biāo)，以及主要的成果。（2）確定每項(xiàng)目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，并確定與完成這些任務(wù)相關(guān)的組織單元（OrganizationUnit）。（3）安排各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的先后順序，并且將它們分解成工作包（WorkPackage）。（4）確定由哪些項(xiàng)目子系統(tǒng)（ProjectSubsystem）來完成這些工作包，這些項(xiàng)目子系統(tǒng)相互之間的關(guān)系。（5）列出項(xiàng)目的主要特點(diǎn)或限制。,項(xiàng)目組織選擇案例,項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)A描述產(chǎn)品的需求B設(shè)計(jì)硬件，做初步測(cè)試C籌備硬件生產(chǎn)D建造生產(chǎn)線E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測(cè)試F編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)G測(cè)試操作系統(tǒng)H編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)I測(cè)試應(yīng)用軟件J編寫所有文檔K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊(cè)L制定營銷計(jì)劃M準(zhǔn)備促銷演示,相關(guān)的組織單元市場(chǎng)部、研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部,下面是一家計(jì)算機(jī)公司進(jìn)行項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的過程。項(xiàng)目的目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦、配置包括1.4GHz處理器、256兆以上內(nèi)存、40GB以上硬盤、8XDVD-ROM、重量不超過1.5千克以及14.1英寸液晶顯示器、電池正常操作下可用12小時(shí)以上、零售價(jià)不超過1.2萬元。,這些任務(wù)可以分成四類：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測(cè)試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測(cè)試軟件；建立生產(chǎn)和服務(wù)/維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。,根據(jù)以上分析，項(xiàng)目需要下面一些子系統(tǒng)：設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；測(cè)試軟件的小組和測(cè)試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組營銷策劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政人組。,第三章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理,3.10項(xiàng)目經(jīng)理有效管理的三因素3.11項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)與技能3.12項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)3.13選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法3.14項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法3.15項(xiàng)目經(jīng)理與有效授權(quán)3.16項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目干系人,3.10項(xiàng)目經(jīng)理有效管理的三因素,項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理模式,管理者應(yīng)考慮自己的幾個(gè)方面管理者對(duì)下級(jí)的信任程度管理者的權(quán)威管理者的注意重點(diǎn)管理者能力和習(xí)慣,管理者需考慮下級(jí)人員的幾個(gè)方面下級(jí)人員獨(dú)立性要求的強(qiáng)弱下級(jí)人員參與決策的愿望和興趣下級(jí)人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解程度下級(jí)人員決策能力,管理局面主要指以下幾個(gè)方面項(xiàng)目管理班子的規(guī)模大小和地理分布等成員工作效率和人際關(guān)系等決策的緊迫程度,項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理的區(qū)別,部門經(jīng)理某領(lǐng)域?qū)＜抑苯蛹夹g(shù)監(jiān)督者解決問題用“分析”的方法，從局部的角度,項(xiàng)目經(jīng)理通才促成者，不管具體如何做解決問題用系統(tǒng)的方法，從整體的角度,項(xiàng)目經(jīng)理與總經(jīng)理顯著的區(qū)別是權(quán)力范圍不同。1)項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目首選要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持2)項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定3)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力范圍也由公司高層決定項(xiàng)目經(jīng)理直接向公司高層匯報(bào)有以下好處：1)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理平級(jí)，一般屬于中層，因此，情理之中2)說明項(xiàng)目經(jīng)理的地位較高，能有效開展工作3)為有效、及時(shí)解決問題，工作的需要4)容易爭(zhēng)取顧客,3.11項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)與技能,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力,項(xiàng)目經(jīng)理的能力,以下內(nèi)容簡(jiǎn)要描述了一位有效的項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的商業(yè)、個(gè)人、管理和人際關(guān)系方面的各種能力。這此內(nèi)容是最初由波士頓大學(xué)公司教育中心與其主要客戶合作開發(fā)，后又經(jīng)過修正得出的?？梢酝ㄟ^自我評(píng)估對(duì)比一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的能力是否達(dá)到了應(yīng)有的水平。打分標(biāo)準(zhǔn)是：5=非常同意，4=同意，3=不確定，2=不同意，1=堅(jiān)決不同意。然后，將19個(gè)能力區(qū)的分?jǐn)?shù)相加。商業(yè)能力商業(yè)認(rèn)知確保該項(xiàng)目與該組織的商業(yè)計(jì)劃相聯(lián)系，并且該項(xiàng)目通過解決某個(gè)商業(yè)問題可以滿足一個(gè)商業(yè)目的。54321評(píng)估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展帶來的影響。54321在理想的技術(shù)方法和項(xiàng)目范圍，與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間進(jìn)行權(quán)衡，以便找到最優(yōu)的折中方案。54321迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。54321商業(yè)認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：,商業(yè)合作在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，不斷與合作者溝通，以確保完全理解了商業(yè)合作者的需求和所關(guān)心的問題。54321在設(shè)計(jì)過程中，尋找有意義的商業(yè)領(lǐng)域介入。54321進(jìn)行針對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)排普查。54321組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，使系統(tǒng)員工能夠與商業(yè)伙伴密切合作。54321商業(yè)合作總分?jǐn)?shù)：對(duì)質(zhì)量的承諾推行效率更高的做事方式。54321對(duì)自己和別人建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。54321根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定質(zhì)量計(jì)劃。54321對(duì)照質(zhì)量計(jì)劃和目標(biāo)，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績效。54321對(duì)質(zhì)量的承諾總分?jǐn)?shù)：,個(gè)人能力積極性當(dāng)遇到障礙或限制時(shí)，發(fā)揮創(chuàng)造性方法。冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。采取持久行動(dòng)克服障礙并解決問題。盡一切努力把工作完成。積極性總分?jǐn)?shù)：信息收集主動(dòng)請(qǐng)求來自可能會(huì)受該項(xiàng)目影響的所有團(tuán)體的支持。為澄清一個(gè)問題，從各種渠道收集信息和資料。識(shí)別那些可以加速項(xiàng)目活動(dòng)或提供幫助的個(gè)人或團(tuán)體，并向它們請(qǐng)教。獲得足夠的信息來支持設(shè)計(jì)和執(zhí)行決策。信息收集總分?jǐn)?shù)：,分析思維制定一個(gè)總體項(xiàng)目計(jì)劃，包括資料、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度。將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目目標(biāo)，并進(jìn)一步將項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)。應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件制定計(jì)劃和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。找到并提出合乎邏輯的合理的備選方案。分析思維總分?jǐn)?shù)：概念思維以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)這一行業(yè)的技術(shù)將如何變化，在這一背景下考慮這一項(xiàng)目。應(yīng)用對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)的理解來有效地優(yōu)先排序（例如項(xiàng)目任務(wù)、試驗(yàn)的案例、要解決的問題）。預(yù)測(cè)和計(jì)劃本項(xiàng)目對(duì)其他系統(tǒng)的影響。制定一個(gè)有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。概念思維總分?jǐn)?shù)：,自信心表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定正確的基調(diào)?？焖俨⒅苯拥靥幚砼c他人的問題。在緊張情境下控制自己的感情和行為。在壓力之下有效地工作。自信心總分?jǐn)?shù)：對(duì)信譽(yù)的關(guān)心始終如一地交付承諾過的事情，保持信譽(yù)。站在項(xiàng)目的細(xì)節(jié)之巔，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽(yù)。誠實(shí)地回答問題，即使有時(shí)這樣做顯得笨拙。遇到困難及時(shí)通報(bào)管理層和客戶。對(duì)信譽(yù)的關(guān)心總分?jǐn)?shù)：靈活性對(duì)工作環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式。為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用和分享資源。向他人分派任務(wù)和活動(dòng)。靈活性總分?jǐn)?shù)：,管理能力,激勵(lì)他人確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員理解了項(xiàng)目的目標(biāo)和目的。達(dá)到里程碑時(shí)對(duì)有關(guān)人員獎(jiǎng)勵(lì)和贊賞。發(fā)動(dòng)非正式活動(dòng)以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。采取適當(dāng)行動(dòng)，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。激勵(lì)他人總分?jǐn)?shù)：溝通定期組織和召集管理小組開會(huì)，該管理小組由來自受項(xiàng)目影響的各方面的代表組成。計(jì)劃和召集定期和經(jīng)常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議，討論項(xiàng)目狀況，解決問題和溝通信息。確保講話材料很好地整理過。修改他（她）的語言文字，使得聽眾容易聽懂。溝通總分?jǐn)?shù)：,開發(fā)他人給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。針對(duì)他人的工作情況，對(duì)他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)。向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力。對(duì)沒有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。開發(fā)他人總分?jǐn)?shù)：計(jì)劃制定和保持一個(gè)詳盡的總計(jì)劃，該總計(jì)劃應(yīng)表明資源需求、預(yù)算、時(shí)間進(jìn)度和要做的工作。經(jīng)常評(píng)估項(xiàng)目設(shè)計(jì)和執(zhí)行方法，以保證項(xiàng)目適當(dāng)?shù)靥幚砹怂鉀Q的問題。確保對(duì)項(xiàng)目范圍和目標(biāo)，以及對(duì)隨后的變更有共同的解決和協(xié)議。對(duì)于接受了的項(xiàng)目計(jì)劃變更要保持控制，并保證任何一個(gè)變更都對(duì)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員做了溝通。計(jì)劃總分?jǐn)?shù)：,監(jiān)控和控制定期從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行。對(duì)于要求的和/或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會(huì)帶來的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通。接受解決項(xiàng)目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動(dòng)。進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，以確定什么做得好、什么應(yīng)以不同方式來做以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。監(jiān)控和控制總分?jǐn)?shù)：,人際關(guān)系能力,人際關(guān)系認(rèn)知努力了解團(tuán)隊(duì)成員，弄明白什么能激勵(lì)他們。了解其他個(gè)人和團(tuán)隊(duì)所關(guān)心的問題。注意并解釋非語言行為。調(diào)解隊(duì)員之間沖突時(shí)要有針對(duì)性。人際關(guān)系認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：組織認(rèn)知確認(rèn)關(guān)鍵項(xiàng)目干系人，并尋求他們的支持。主動(dòng)讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人承擔(dān)技術(shù)和/或財(cái)務(wù)監(jiān)督責(zé)任。花時(shí)間弄清和考慮項(xiàng)目中包括的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。組織認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：,影響預(yù)測(cè)為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法。通過保證能夠交付承諾的事情來管理期望。安排一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理參加初次項(xiàng)目會(huì)議，并解釋項(xiàng)目的使命和目標(biāo)?？紤]項(xiàng)目決策的短期和長期影響。影響預(yù)測(cè)總分?jǐn)?shù)：影響力的機(jī)智應(yīng)用制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略。謀求他（她）的領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他經(jīng)理。通過征求人們獨(dú)特的專業(yè)意見謀求合作。讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃制定，以便使其也成為該計(jì)劃的擁有者。影響力的機(jī)智應(yīng)用總分?jǐn)?shù)：,最終分?jǐn)?shù)的解釋：,不同的管理方式中的信息流,3.12項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé),計(jì)劃,組織,制訂制度,建立辦公室,激勵(lì),控制,合格的項(xiàng)目經(jīng)理-12條重要規(guī)則,1弄清自己所面臨的問題、機(jī)會(huì)與期望2知道項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將會(huì)有沖突，并認(rèn)識(shí)到這是團(tuán)隊(duì)成長的必然現(xiàn)象3弄清項(xiàng)目干系人，及其目的與愿望4認(rèn)識(shí)到組織的權(quán)力格局并利用權(quán)力手段獲得優(yōu)勢(shì)5認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)做到靈活機(jī)動(dòng)6明確判斷項(xiàng)目成功的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度、績效標(biāo)準(zhǔn)、用戶滿意度7項(xiàng)目經(jīng)理為組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、和解人員、沖突裁決人等8認(rèn)識(shí)到自己的情緒是培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員品質(zhì)的基礎(chǔ)9經(jīng)常做一些“如果-如何”的假設(shè)，避免安于現(xiàn)狀10不要因小事而停滯不前，迷失了項(xiàng)目的方向11有效地利用時(shí)間12項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)是計(jì)劃,項(xiàng)目經(jīng)理角色,1.項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的首腦2.項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者3.項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)信息溝通的中心樞紐4.項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)資源的分配者5.項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的故障排除者6.項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)航員7.項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的活動(dòng)家,資料來源:哈佛商學(xué)院MBA8項(xiàng)專業(yè)修煉決勝項(xiàng)目管理,8.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備銳意創(chuàng)新的精神（1）新事物的創(chuàng)造（2）新方法的創(chuàng)造（3）新機(jī)遇的創(chuàng)造（4）新觀念的創(chuàng)造（5）新理論的創(chuàng)造（6）創(chuàng)新需要知識(shí)的積累和智慧的開發(fā)（7）創(chuàng)新需要善于觀察和實(shí)踐（8）創(chuàng)新需要訓(xùn)練9.項(xiàng)目經(jīng)理的膽識(shí)（1）競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)要扎根于心靈深處（2）要時(shí)刻把機(jī)遇意識(shí)銘記在心里（3）要具有冒險(xiǎn)精神（4）競(jìng)爭(zhēng)要講究策略,3.13選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法,確定項(xiàng)目特征,調(diào)查研究,無目標(biāo),人員的物色（職務(wù)分析）,職務(wù)說明職務(wù)要求,大范圍目標(biāo),考察若干選拔對(duì)象,“定性”發(fā)現(xiàn),座談、民意測(cè)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)若干選拔對(duì)象,“定量”考察,德才測(cè)評(píng)績效考核,培訓(xùn)及任職鍛煉（能力檢驗(yàn)）,業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉,檢驗(yàn)選拔對(duì)象的勝任程度,人員的綜合評(píng)價(jià)（擇優(yōu)聘用）,綜合分析選拔排序,擇優(yōu)聘用一名項(xiàng)目經(jīng)理,（選擇程序）,（選擇方法）,（選擇對(duì)象）,在選擇項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持3個(gè)基本點(diǎn)：首先是選擇方式，必須有利選聘適合的人；其次是選拔程序合理，要擇優(yōu)聘用；最后是必須進(jìn)行評(píng)估，即學(xué)歷、水平、經(jīng)歷、能力、業(yè)績進(jìn)行定性分析和對(duì)能力、專業(yè)、興趣和個(gè)性等定量考核、評(píng)估。,3.14項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法,獲取經(jīng)驗(yàn),參加自愿活動(dòng),閱讀,參加培訓(xùn),交流探討,尋求別人的反應(yīng),自我批評(píng)總結(jié),參加團(tuán)體活動(dòng),3.15項(xiàng)目經(jīng)理與有效授權(quán),調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理所有的情況，項(xiàng)目經(jīng)理決定做什么、怎樣做？,調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你可能采取什么行動(dòng)，需要項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。,調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理你會(huì)采取什么行動(dòng)，如果項(xiàng)目經(jīng)理不反對(duì)，就執(zhí)行。,調(diào)查問題并采取行動(dòng)，讓項(xiàng)目經(jīng)理知道你是怎么做的。,調(diào)查問題并采取行動(dòng)，是否向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告由你決定。,調(diào)查問題，告訴項(xiàng)目經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)并做出決定。,項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)就是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員賦予權(quán)力，以使他們?cè)谧约旱穆氊?zé)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的預(yù)期任務(wù)。這一行為使得成員能成功地完成分配給他們的任務(wù)。影響項(xiàng)目經(jīng)理有效授權(quán)的障礙：項(xiàng)目經(jīng)理害怕授權(quán)會(huì)對(duì)工作失去控制，無法了解情況團(tuán)隊(duì)成員害怕會(huì)因犯錯(cuò)誤而受到指責(zé)，或者是缺乏自信心,案例：這里誰負(fù)責(zé)？,Videographics是一個(gè)小公司，生產(chǎn)工業(yè)用的培訓(xùn)錄像帶和影片。它的市場(chǎng)部門認(rèn)為，目前對(duì)防火訓(xùn)練錄像帶的需求強(qiáng)烈。于是市場(chǎng)部經(jīng)理準(zhǔn)備了一份兩頁的文件，詳細(xì)描述了需求的特點(diǎn)以及市場(chǎng)規(guī)模，并提交到由公司經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總管和她自己組成的Videographics執(zhí)委會(huì)，他們一起評(píng)估成本，計(jì)算利潤返回，評(píng)價(jià)防火錄像帶對(duì)提升公司在錄像帶市場(chǎng)中地位的作用。執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)了此項(xiàng)計(jì)劃及3萬美元的經(jīng)費(fèi)，指令市場(chǎng)部經(jīng)理負(fù)責(zé)兩周內(nèi)拿出一個(gè)計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)施之前，必須得到執(zhí)委會(huì)認(rèn)可。項(xiàng)目計(jì)劃由市場(chǎng)部和生產(chǎn)部共同完成后，在執(zhí)委會(huì)上做了小的修正后被批準(zhǔn)實(shí)施。,EmilyAndo在制作訓(xùn)練帶方面有良好的記錄，被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。她被要求在6個(gè)月內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，并在第二、四、六個(gè)月末向執(zhí)委會(huì)詳細(xì)報(bào)告進(jìn)展情況。Ando組成了一個(gè)項(xiàng)目核心小組，由兩位作者和一位錄像帶制作專家組成。在預(yù)定期限內(nèi)作者們寫出了腳本，錄像帶制造專家也擬訂了產(chǎn)品制作細(xì)節(jié)，并雇了五名演員擔(dān)任劇中的主要角色；同時(shí)，市場(chǎng)部開始準(zhǔn)備推銷材料和尋找潛在用戶。在第一、二次進(jìn)展報(bào)告會(huì)上，執(zhí)委會(huì)建議做一些修改，被采納。錄像帶按預(yù)定計(jì)劃完成，一個(gè)月以后開始銷售。,完美的項(xiàng)目成員,第一，也許是最重要的，查爾斯完全獻(xiàn)身于項(xiàng)目。第二，查爾斯很有素養(yǎng)和理解力。最后，查爾斯技術(shù)上很強(qiáng)。,提高效率的方法第一時(shí)間就把事情辦好設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)選用技術(shù)水平高的人員“Myers-Briggs類型分析法”外向內(nèi)向（extravert-intravert）注重事實(shí)注重感覺（sensing-intuitive）理性感性（thinking-feeling）決斷思慮（judging-perceiving）,SoftwareHandlers公司,SoftwareHandlers公司（一家公司的化名）雇用了大約75名程序員和系統(tǒng)分析員，設(shè)計(jì)、開發(fā)客戶要求的軟件。幾年以前，SoftwareHandlers公司曾經(jīng)一直努力解決一個(gè)問題：職員與客戶交流的效果不佳。公司職員常感到客戶對(duì)計(jì)算機(jī)無知，不知他們想要些什么，而且常常在設(shè)計(jì)過程中改變主意。同樣，SoftwareHandlers的管理層也收到大量客戶投訴，說公司職員只有狹隘的技術(shù)觀點(diǎn)，對(duì)顧客粗魯，除了計(jì)算機(jī)之外什么也不懂。,管理層制定了許多政策來解決這個(gè)問題。其中之一是命令職員們進(jìn)行Myers-Briggs培訓(xùn)，所有職員都進(jìn)行了Myers-Briggs測(cè)試并由專家向他們解釋測(cè)試結(jié)果。他們被告知，在與客戶接觸時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)對(duì)客戶也作一個(gè)心理類型評(píng)價(jià)，根據(jù)這個(gè)信息，公司管理層與Myers-Briggs專家一起研究一個(gè)應(yīng)付客戶的對(duì)策。例如，如果客戶是技術(shù)型的（一位INTP型科學(xué)家），那么公司也應(yīng)當(dāng)讓一位相同類型的職員與他聯(lián)系；如果客戶是非技術(shù)型的（ESFJ），那么就不要派技術(shù)型人員與他聯(lián)絡(luò)。SoftwareHandlers管理部門宣稱采用Myers-Briggs方法以后，與客戶的矛盾大大減少。,3.16項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目干系人,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目干系人之間的協(xié)調(diào)可以分為以下幾類：（1）人際關(guān)系的協(xié)調(diào)（2）組織關(guān)系的協(xié)調(diào)（3）供求關(guān)系的協(xié)調(diào)（4）配合關(guān)系的協(xié)調(diào)（5）約束關(guān)系的協(xié)調(diào),案例：項(xiàng)目經(jīng)理的選用,作為DW項(xiàng)目經(jīng)理，拉爾夫是一個(gè)嚴(yán)厲的老板，他要求嚴(yán)格遵循他的指示，強(qiáng)調(diào)使用正式和非正式的控制方式。當(dāng)兩年前，他首次被項(xiàng)目管理咨詢公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生了大量不滿的聲音。在他任期的頭六個(gè)月中，由于對(duì)他的管理方式的不滿，14個(gè)工地管理、工程和技術(shù)人員中有8人相繼轉(zhuǎn)到公司別的項(xiàng)目組或離開公司。然而，正當(dāng)項(xiàng)目管理分部的主管約翰考慮將拉爾夫調(diào)走時(shí)，緊張的局勢(shì)緩和下來，項(xiàng)目組中留下來的人以及拉爾夫任命的人都接受了他的領(lǐng)導(dǎo)方式。盡管拉爾夫在項(xiàng)目的計(jì)劃階段鼓勵(lì)下屬參與，一旦他在過程和進(jìn)度上作了決策，他希望項(xiàng)目組成員嚴(yán)格執(zhí)行。在他作為項(xiàng)目經(jīng)理的任期中，拉爾夫減少了10%的項(xiàng)目建設(shè)成本。同時(shí)，項(xiàng)目完成的進(jìn)度達(dá)到了項(xiàng)目管理分部主管、客戶和建筑師的要求。拉爾夫?qū)?xiàng)目運(yùn)作的管理緊張而有效。主要是因?yàn)檫@個(gè)業(yè)績，他在建筑行業(yè)中另一家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)中得到了一個(gè)被他稱為是難以抗拒的管理機(jī)會(huì)，得到這一機(jī)會(huì)四周之后，他離開公司，接受了這一職位。,開始約翰準(zhǔn)備在項(xiàng)目組中提拔一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)沒有真正是拉爾夫的助手或可替代的人，而項(xiàng)目組中沒有人對(duì)進(jìn)入管理層有特別的興趣。搜尋了兩周之后，約翰安排首席測(cè)量員湯姆來填補(bǔ)這一空缺。湯姆讓他的下屬接管了測(cè)量分部的管理。湯姆被認(rèn)為是極有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人員。盡管這次變動(dòng)對(duì)他來說并沒有升職，但他把這看成是獲取大量經(jīng)驗(yàn)的一次機(jī)會(huì)。湯姆是一個(gè)目標(biāo)管理的強(qiáng)烈支持者。他主張用目標(biāo)的方式來定義所有的工作任務(wù)，然后讓下面相關(guān)的人來制定必要的過程和方法。工作問題可以找他咨詢，但項(xiàng)目組中的人發(fā)現(xiàn)他不愿意涉及到工作的細(xì)節(jié)。湯姆當(dāng)了一個(gè)月項(xiàng)目經(jīng)理后，約翰發(fā)現(xiàn)情況明顯不妙。兩個(gè)項(xiàng)目任務(wù)沒法按時(shí)刻表完成，一兩個(gè)階段的進(jìn)度有可能滯后。分部主管走訪了項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，和項(xiàng)目組中的兩三個(gè)核心成員交談后，他得知項(xiàng)目組一致認(rèn)為湯姆不清楚他要監(jiān)督的工作，沒有擔(dān)當(dāng)好經(jīng)理人員的角色。湯姆拒絕明晰目標(biāo)是如何完成的，在特定的任務(wù)沒完成時(shí)，讓員工來承擔(dān)責(zé)任。因此，員工對(duì)缺乏指導(dǎo)感到很沮喪，而且，懷疑湯姆的能力-即使他愿意提供指導(dǎo)。,案例：項(xiàng)目管理案例剖析案例：優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理和一般的項(xiàng)目經(jīng)理,我要來杯伏特加”？-德布拉卡拉韋NASA,到達(dá)莫斯科時(shí)，天氣非常冷，我們來這兒就平流層氣溶膠和氣體實(shí)驗(yàn)III項(xiàng)目，與我們的俄羅斯同行會(huì)面。這是一個(gè)美俄合作項(xiàng)目，美方負(fù)責(zé)將遠(yuǎn)程傳感儀器發(fā)射到俄羅斯的氣象衛(wèi)星上。兩天后，我們的團(tuán)隊(duì)感到非常疲憊和壓抑。這些會(huì)議極其緊張，因?yàn)槲覀儽仨毚_保翻譯完所有材料，確定議程，每天記錄會(huì)議記要，并在這周結(jié)束前商定會(huì)議草案。天氣非常寒冷，8個(gè)小時(shí)的時(shí)差使得我們時(shí)差反應(yīng)明顯，感到身體非常疲憊。團(tuán)隊(duì)抱怨俄方提供的班車的尾氣讓他們大倒胃口，而且吃飯需要占用一個(gè)半小時(shí)，而且我們的進(jìn)度本已非常緊張。進(jìn)行測(cè)試的實(shí)驗(yàn)室非常冷，團(tuán)隊(duì)中的有些人開始因寒冷而病倒。另外，每天上午和下午俄方都要召開全體會(huì)議，而這些會(huì)議很少達(dá)到目的。團(tuán)隊(duì)并不十分感激俄方在安排我們的交通、飲食和工作條件方面所付出的努力。我們還發(fā)現(xiàn)，由于俄方的禮節(jié)和所謂的好客，使得我們很難完成所有的任務(wù)。從文化上講，美國人非常注重任務(wù)、進(jìn)度和生產(chǎn)，不太喜歡俄羅斯人的處事方式。另一方面，俄羅斯人更注重關(guān)系，握手的約束力高于合同。作為副項(xiàng)目經(jīng)理，我很快意識(shí)到，這次會(huì)面中，我的最主要工作是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)的士氣，完成我們的目標(biāo)，同時(shí)不傷害我們的俄羅斯主人。我知道，我們團(tuán)隊(duì)所提出的問題確實(shí)存在，但由于缺少信任而使問題惡化。我知道如果我們想完成所有任務(wù)，我必須建立兩個(gè)團(tuán)隊(duì)間的信任感，俄方必須在沒有感覺到受傷害的前提下，對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)做出些讓步。,我意識(shí)到文化差異是一大因素，為了培養(yǎng)信任，必須在差異間架起橋梁。對(duì)于交通或氣候，我無能為力，但是我能夠給出一些俄方可以接受的積極建議。他們欣然同意了我的第一個(gè)建議，即將快餐式的午餐帶到會(huì)議室，因?yàn)檫@對(duì)他們來說又方便又便宜。他們知道，對(duì)于我們這些非常注重任務(wù)的美國人來說，這種午餐還可以節(jié)省大量時(shí)間。當(dāng)他們意識(shí)到我們已滯后原定進(jìn)度很多時(shí)，還同意了我的第二個(gè)建議，即取消那些全體會(huì)議。我的建議得到了我們團(tuán)隊(duì)的熱烈歡迎。我們?cè)谫e館的酒吧里舉行了常規(guī)會(huì)后會(huì)議，評(píng)估進(jìn)度，計(jì)劃接下來3天的工作。我們都非常放松地坐著，一點(diǎn)也沒有以前所感覺到的壓力和拘束。這周的剩余時(shí)間一切都很順利，每個(gè)人都想方設(shè)法確保工作得到清晰定義，并考慮在俄羅斯或在國內(nèi)完成工作的方法。多么大的轉(zhuǎn)變！我曾想這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要起義和離開這個(gè)項(xiàng)目，但他們現(xiàn)在又恢復(fù)到了高績效的工作狀態(tài)，而且他們?cè)诮?jīng)歷這次事件回到美國后，又和以前一樣富有責(zé)任感了。我們的俄羅斯主人從此以后也意識(shí)到，我們的團(tuán)隊(duì)更喜歡某種特定的工作方式，這也讓我們今后的幾次合作受益匪淺。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：有能力的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓雙方在沖突結(jié)束后都成為贏家，但是，阻止沖突的發(fā)生強(qiáng)于解決沖突。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常扮演促進(jìn)者的角色，在沖突發(fā)生前，將雙方拉到一起。你必須了解并敏銳地觀察到習(xí)俗和文化方面的差異，你必須經(jīng)常綜合各種不同的觀點(diǎn)，仔細(xì)考慮他人的觀點(diǎn)。以信任贏取信任。,贏與非輸之別-特里利特爾美國空軍,當(dāng)我坐在美國軍事指揮中心的接待室，等候?qū)ξ业囊粋€(gè)項(xiàng)目群做簡(jiǎn)單陳述時(shí)，無意中看到了墻上的一句名言：“我太弱了，以至于無法防守。因此，我進(jìn)攻?！边@句名言出自羅伯特E李，北維吉尼亞部隊(duì)的著名領(lǐng)袖，這是他在解釋使他在南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間獲得眾多勝利之一的戰(zhàn)略時(shí)所說的話。我品味這句話中包含的膽識(shí)，并開始思索李和他的主要對(duì)手聯(lián)邦軍隊(duì)的喬治麥克萊倫少將之間的不同。麥克萊倫在許多方面都是優(yōu)秀軍事領(lǐng)袖的典范。當(dāng)他接管波拖馬部隊(duì)時(shí)，這支部隊(duì)因連受重挫而完全喪失斗志。麥克萊倫重新組編了這支部隊(duì)，撤了許多無能領(lǐng)導(dǎo)者的職；他開始嚴(yán)格地培訓(xùn)和操練這支部隊(duì)；他提高部隊(duì)的生活水平，并確保部隊(duì)得到充足的補(bǔ)給；他事事親歷親為，并采取聲速的舉措來解決士兵抱怨的問題；他的演講生動(dòng)有力且極具感染力；他舉止文雅且充滿自信；他無論走到哪里，都會(huì)受到士兵們的歡呼；他還深得林肯的信任。他幾近完美，只有一點(diǎn)例外：他從未贏過一場(chǎng)戰(zhàn)役。無論何時(shí)與李交鋒，麥克萊倫都亙古不變地認(rèn)為，最壞的可能結(jié)果也是最可能發(fā)生的結(jié)果。他被一堆“如果那么”所困擾。如果李的力量超過我，那該怎么辦？如果李從側(cè)面包圍我，那該怎么辦？如果李在我后面，并準(zhǔn)備攻打華盛頓，那該怎么辦？如果我的部隊(duì)恐慌并逃串，那該怎么辦？如果林肯命令我做傻事，那該怎么辦？如果新聞媒體背叛我，那該怎么辦？,“如果那么”困擾著麥克萊倫，這導(dǎo)致他們喪失了可能擁有的所有主動(dòng)。在安提塔姆戰(zhàn)役前，他意外地獲得了李的真實(shí)作戰(zhàn)計(jì)劃，但他還是慢吞吞地做出反應(yīng)，非常不情愿地運(yùn)用他的儲(chǔ)備，以至后來完全喪失他所擁有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。麥克萊倫害怕犯錯(cuò)誤和討厭承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致無數(shù)人付出生命的代價(jià)，并最終證明他是一位失敗者。當(dāng)今項(xiàng)目管理中有許多麥克萊倫，那些人似乎做所有正確的事情，但是他們的行動(dòng)從來沒有擺脫過“如果那么”的負(fù)面影響。如同麥克萊倫，他們對(duì)未來充滿恐慌。對(duì)于這些人來說，任何決策都是壞事情或麻煩事情發(fā)生的良機(jī)，不失敗是他們最希望的結(jié)果，任何大膽或新事物都是令人討厭的，不確定性始終困擾著他們，任何風(fēng)險(xiǎn)在他們看來都是大風(fēng)險(xiǎn)。我無法改變?nèi)魏稳耍荒芨淖兾易约?。我無法成為像李一樣的領(lǐng)袖，但是對(duì)李的名言的領(lǐng)會(huì)和思索，促使我下定決心，決不成為像麥克萊倫一樣的領(lǐng)袖。我會(huì)一直努力地理解、并以實(shí)際行動(dòng)證明我理解：贏與非輸之間的差別。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)：爭(zhēng)奪客戶、追求改善和效率。要想贏，領(lǐng)導(dǎo)者必須像一位將軍一樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。在當(dāng)今追求低投入高產(chǎn)出的世界，交付項(xiàng)目也是一場(chǎng)戰(zhàn)役。在