護(hù)理系邢彩珍,第三章計(jì)劃職能,【教學(xué)目的和要求】,一、掌握計(jì)劃的概念、種類(lèi)，計(jì)劃工作的基本步驟。二、掌握目標(biāo)管理的含義、特點(diǎn)、有效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。三、掌握時(shí)間管理的概念及常用的時(shí)間管理方法。四、掌握目標(biāo)管理的過(guò)程。五、熟悉計(jì)劃在護(hù)理管理中的意義，計(jì)劃的形式。六、熟悉目標(biāo)管理在護(hù)理管理中的應(yīng)用。七、了解計(jì)劃的特征。八、了解目標(biāo)的性質(zhì)、作用。九、了解目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)及局限性。,計(jì)劃需要回答下面幾個(gè)問(wèn)題：即通常所說(shuō)的“5W1H問(wèn)題”。計(jì)劃工作的核心問(wèn)題是“擇優(yōu)”,做什么？What?,為什么？WhY?,什么時(shí)候？When?,什么地方？Where?,誰(shuí)做？Who?,怎樣做？how?,計(jì)劃的特征目的性綱領(lǐng)性普遍性效率性前瞻性,（一）有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（二）有利于應(yīng)對(duì)突發(fā)事件（三）有利于合理使用資源（四）有利于控制(五)有利于提高護(hù)理質(zhì)量,二、計(jì)劃在護(hù)理管理中的意義,1按作用時(shí)間劃分：長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃2按計(jì)劃的規(guī)模劃分：戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃3按計(jì)劃的覆蓋面劃分：整體計(jì)劃和局部計(jì)劃。4、按計(jì)劃的約束程度：指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃,三、計(jì)劃的種類(lèi),長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃指對(duì)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)間所作的計(jì)劃，一般指5年以上的計(jì)劃，由高層管理者制訂，具有戰(zhàn)略性，如醫(yī)院的上等達(dá)標(biāo)計(jì)劃。中期計(jì)劃指2-4年的計(jì)劃。由中層管理者制訂。具有戰(zhàn)役性短期計(jì)劃指對(duì)未來(lái)較短時(shí)間內(nèi)的工作安排及一些短期內(nèi)需完成的具體工作部署，短期計(jì)劃的時(shí)間通常為一年左右或更短，具有戰(zhàn)術(shù)性。如病房護(hù)理的年度計(jì)劃等。,戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃指制定整個(gè)組織的基本目標(biāo)和方向的計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃一般是長(zhǎng)期計(jì)劃，包括目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的基本方法、資源的分配等，一旦實(shí)施，則不易更改。例如衛(wèi)生部門(mén)修建新的健康保健機(jī)構(gòu)的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃指針對(duì)具體工作問(wèn)題，在較小范圍內(nèi)和較短時(shí)間內(nèi)實(shí)施的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃具有靈活性，往往是某些大型戰(zhàn)略性計(jì)劃的一部分。例如病房的派班計(jì)劃、病房的預(yù)算計(jì)劃、病人的入院計(jì)劃、設(shè)備的維護(hù)計(jì)劃等。,整體計(jì)劃、局部計(jì)劃整體計(jì)劃指一個(gè)組織和系統(tǒng)所有一切工作的總體設(shè)計(jì)，如整個(gè)醫(yī)院的年度發(fā)展計(jì)劃。局部計(jì)劃又稱(chēng)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃，指為完成某個(gè)局部領(lǐng)域或某個(gè)局部領(lǐng)域或某項(xiàng)具體工作而制定的計(jì)劃。如醫(yī)院內(nèi)護(hù)理部的年度發(fā)展計(jì)劃，某病房的年度護(hù)理計(jì)劃。,指令性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃指令性計(jì)劃：由主管部門(mén)制定，以指令的形式下達(dá)給執(zhí)行單位，規(guī)定出計(jì)劃的方法和步驟，要求嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行的具有強(qiáng)制性的計(jì)劃。如政策、法規(guī)。指導(dǎo)性計(jì)劃：由上層管理階層下達(dá)各執(zhí)行單位，需要以宣傳教育以及經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)等手段來(lái)引導(dǎo)其執(zhí)行的計(jì)劃，指導(dǎo)性計(jì)劃一般只規(guī)定完成任務(wù)的方向、目標(biāo)及指標(biāo)，對(duì)完成任務(wù)的方法不做強(qiáng)制性規(guī)定。例如醫(yī)院各科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)計(jì)劃。,從計(jì)劃作為管理的基本職能的角度出發(fā)，可以把計(jì)劃的表現(xiàn)形式分為宗旨、目的或任務(wù)目標(biāo)、策略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃以及預(yù)算等等。,四、計(jì)劃的形式,五、計(jì)劃的步驟,分析、評(píng)估形式對(duì)現(xiàn)實(shí)的調(diào)查對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)對(duì)結(jié)果的綜合分析,確定目標(biāo)具體、準(zhǔn)確、實(shí)際邏輯先后順序預(yù)計(jì)完成時(shí)間,評(píng)估資源條件內(nèi)部預(yù)期環(huán)境外部預(yù)期環(huán)境是否有可能變化,確定備選方案考慮多個(gè)方案有選擇的余地集思廣益,比較各種方案論證：科學(xué)性合理性可行性,選定方案從論證結(jié)果擇優(yōu)選擇一種，作為最后的行動(dòng)方案,制定輔助計(jì)劃包括人力、物力、財(cái)力以及其他必要資源的配備計(jì)劃,編制預(yù)算使計(jì)劃具體化、數(shù)字化包括制定計(jì)劃及實(shí)施計(jì)的各種費(fèi)用劃的,計(jì)劃的步驟,SWOT分析,SWOT分析,S（strength）指組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，W(weakness)指組織內(nèi)部的劣勢(shì)，O(opportunities)指來(lái)源于組織外部可能存在的機(jī)遇，T(theats)指來(lái)源于組織外部可能的威脅或不利影響。例如，某醫(yī)院護(hù)理部計(jì)劃開(kāi)設(shè)家庭護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目，經(jīng)評(píng)估：S人力資源可得到保證，有一批有志于此業(yè)的經(jīng)驗(yàn)豐富的護(hù)理人員；W建立家庭護(hù)理中心的場(chǎng)所難于落實(shí)；O可向上級(jí)部門(mén)申請(qǐng)一定的經(jīng)費(fèi)支持；T該醫(yī)院所處城市開(kāi)展家庭護(hù)理的機(jī)構(gòu)較多。,第二節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)概述,（一）目標(biāo)的概念目標(biāo)指在一定的時(shí)間范圍內(nèi)，人們有意識(shí)的主動(dòng)行動(dòng)所要達(dá)到的期望標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的選擇及確定，是人的主觀能動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性的反映。,（二）目標(biāo)的分類(lèi)1、依據(jù)目標(biāo)的針對(duì)性不同，可以將目標(biāo)分為組織目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)2根據(jù)目標(biāo)的時(shí)間不同可以分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)及短期目標(biāo)3根據(jù)目標(biāo)的考核程度不同可以分為定性目標(biāo)及定量目標(biāo)4根據(jù)目標(biāo)的內(nèi)容可以分為不同的目標(biāo),（三）目標(biāo)的作用：主導(dǎo)作用激勵(lì)作用協(xié)調(diào)作用推動(dòng)作用標(biāo)準(zhǔn)作用,（四）有效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：（1）目標(biāo)的陳述規(guī)范明確（2）要明確規(guī)定期限（3）要有一定的約束條件（4）目標(biāo)值應(yīng)盡量以量化指標(biāo)來(lái)表示（5）目標(biāo)值應(yīng)具有良好的預(yù)測(cè)（6）目標(biāo)值必須具有可行性,二、目標(biāo)管理,（一）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是在組織內(nèi)管理人員和工作人員共同參與目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理方法。,案例分析,A公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容，他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法，首先他需要為公司的各部門(mén)制定工作目標(biāo)，劉總認(rèn)為：由于各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?。并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)。致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施，劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程。分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題？他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理？,(二)目標(biāo)管理產(chǎn)生的歷史背景,目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理制度及方法，是在實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的，目標(biāo)管理的思想產(chǎn)生在第二次世界大戰(zhàn)后迅速發(fā)展美國(guó)。當(dāng)時(shí)的組織管理在泰羅的管理思想的指導(dǎo)下，形成了只重視生產(chǎn)效率的監(jiān)督式、壓迫式管理方法，而忽視了人性管理在管理中的巨大作用，造成了管理者與被管理者之間的對(duì)立。而梅奧的行為科學(xué)研究沖擊了泰羅的管理思想，提出了人性管理的概念。在這種情況下，著名的管理學(xué)家德魯克1954年在管理實(shí)踐一書(shū)中首先提出了目標(biāo)管理的概念,德魯克認(rèn)為目標(biāo)管理包含以下幾個(gè)概念：必須為各級(jí)管理人員制定目標(biāo)，包括制定總體目標(biāo)及部門(mén)目標(biāo)，并以書(shū)面的方式達(dá)成協(xié)議及要求，以目標(biāo)為依據(jù)來(lái)定期衡量及評(píng)價(jià)各級(jí)管理者及普通員工的工作。目標(biāo)管理是管理者的管理，是管理者強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)的管理方法。目標(biāo)管理使對(duì)各級(jí)管理人員的考核有了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種分權(quán)式、參與式的管理。目標(biāo)管理是員工的自我管理及自我控制。,(三)目標(biāo)管理的特點(diǎn),1強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者共同參與2強(qiáng)調(diào)自我管理3強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)4強(qiáng)調(diào)整體性管理5強(qiáng)調(diào)目標(biāo)特定性,（四）目標(biāo)管理的基本過(guò)程,1、制定目標(biāo)體系高層領(lǐng)導(dǎo)指定總體目標(biāo)審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工指定下級(jí)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)形成目標(biāo)責(zé)任2組織實(shí)施3檢查評(píng)價(jià)考評(píng)成果實(shí)施獎(jiǎng)懲考核評(píng)價(jià),目標(biāo)管理例題,醫(yī)院去年一年出現(xiàn)了8件護(hù)理差錯(cuò)事故，其中護(hù)理一般差錯(cuò)6件，嚴(yán)重差錯(cuò)2件。護(hù)理部根據(jù)全院提高服務(wù)質(zhì)量的整體目標(biāo)，提出“今年全體護(hù)理人員一般差錯(cuò)比去年減少80，杜絕嚴(yán)重差錯(cuò)”的目標(biāo)。,答案,第一階段：制定目標(biāo)體系第一步：護(hù)理部制定總目標(biāo)，即在一年內(nèi)全體護(hù)理人員一般差錯(cuò)比去年減少80，杜絕嚴(yán)重差錯(cuò)的目標(biāo)第二步：建立“護(hù)理質(zhì)量控制小組”，由護(hù)理部主任親自負(fù)責(zé)各病房護(hù)士長(zhǎng)作為護(hù)理質(zhì)量督查員，授予督查員檢查權(quán)、考核評(píng)分權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)。第三步：護(hù)理部主任、護(hù)理質(zhì)量控制小組成員、以及各有關(guān)部門(mén)的護(hù)理人員層層落實(shí)，制定病房目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。第四步：護(hù)理部、護(hù)理質(zhì)量控制小組、病房護(hù)士就本年度各級(jí)目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)懲事宜寫(xiě)成書(shū)面協(xié)議，使每名護(hù)理人員明確自己的任務(wù)，并將目標(biāo)達(dá)到與否與病房質(zhì)量評(píng)比和經(jīng)濟(jì)效益、護(hù)理人員個(gè)人晉升和經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)。,第二階段：組織實(shí)施護(hù)理部、護(hù)理質(zhì)量控制小組組織學(xué)習(xí)，提高護(hù)理人員對(duì)杜絕差錯(cuò)重要性的認(rèn)識(shí)。定期進(jìn)行操作指導(dǎo)、訓(xùn)練、考核提高護(hù)理人員的護(hù)理技術(shù)操作水平。按照三查七對(duì)規(guī)章制度執(zhí)行醫(yī)囑和護(hù)理技術(shù)操作。建立護(hù)理差錯(cuò)事故登記報(bào)告制度。發(fā)生差錯(cuò)事故及時(shí)上報(bào)，取搶救措施，減少由于差錯(cuò)事故所造成的影響及不良后果。,第三階段：檢查評(píng)價(jià)護(hù)理部、護(hù)理質(zhì)量控制小組通過(guò)督促護(hù)士的自我檢查、相互檢查、組織護(hù)理技術(shù)操作考試、質(zhì)量控制小組護(hù)士長(zhǎng)檢查、定期考核、年終考核等措施檢查目標(biāo)的達(dá)到情況，并及時(shí)反饋進(jìn)展和問(wèn)題，以促進(jìn)改革和提高。年終總結(jié)該醫(yī)院僅發(fā)生1件一般護(hù)理差錯(cuò)。今年全體護(hù)理人員一般差錯(cuò)比去年減少875，杜絕嚴(yán)重差錯(cuò)。達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。最后，按考核的綜合成績(jī)(根據(jù)協(xié)議)給予病房及護(hù)理人員相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。,目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)提高員工積極性提高管理效率有利于提高生產(chǎn)力激發(fā)員工自覺(jué)性目標(biāo)管理有利于控制,五、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與局限性,目標(biāo)管理的局限性目標(biāo)制定有難度限制管理者管理能力的發(fā)揮費(fèi)時(shí)費(fèi)力缺乏靈活性,（六）護(hù)理管理過(guò)程中應(yīng)用目標(biāo)管理的注意事項(xiàng),充分注意目標(biāo)管理的宣傳教育應(yīng)注意目標(biāo)明確、恰當(dāng)應(yīng)有一套指導(dǎo)及咨詢(xún)管理體系目標(biāo)管理應(yīng)用的控制護(hù)理管理中應(yīng)用目標(biāo)管理所面臨的困難,將廣泛的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換為具體詳細(xì)的管理目標(biāo)具有一定的困難對(duì)護(hù)理服務(wù)結(jié)果難以制定量化的目標(biāo)考核項(xiàng)目及目標(biāo)值無(wú)法用量化的方式協(xié)調(diào)長(zhǎng)期目標(biāo)及短期目標(biāo)難以調(diào)整目標(biāo)使之適合快速變化的環(huán)境,第三節(jié)時(shí)間管理,一、時(shí)間管理的含義富蘭克林曾說(shuō)：“時(shí)間是構(gòu)成生命的基本材料”，因此時(shí)間是珍貴的財(cái)富和資源。時(shí)間管理就是指在同樣的時(shí)間消耗情況下，為提高時(shí)間的利用率和有效率而進(jìn)行的一系列活動(dòng).它包括對(duì)時(shí)間進(jìn)行的計(jì)劃和分配，以保證重要工作的順利完成，并留出足夠的余地處理那些突發(fā)事件或緊急變化。,時(shí)間的本質(zhì)時(shí)間的本質(zhì)是一種有價(jià)值的無(wú)形資源。時(shí)間賦予每一個(gè)人的是固定(一天24小時(shí)，一年365天)而有限的。做任何事情都需要花費(fèi)時(shí)間。但對(duì)時(shí)間而言一個(gè)人在單位時(shí)間內(nèi)所付出的勞動(dòng)所獲得的社會(huì)價(jià)值及個(gè)人價(jià)值是不同的。,時(shí)間的特征客觀性時(shí)間是無(wú)形的但又同物質(zhì)一樣客觀存在。方向性時(shí)間的流逝具有“一維性”，是以一定的方向一定的規(guī)律運(yùn)動(dòng)，時(shí)間一旦過(guò)去，將永遠(yuǎn)失去。無(wú)儲(chǔ)存性，時(shí)間雖然是一種資源，但這種資源無(wú)法儲(chǔ)存。,時(shí)間管理的意義和作用提高工作效率有效利用時(shí)間激勵(lì)員工的事業(yè)心,（一）評(píng)估時(shí)間使用情況（二）了解個(gè)人是否有浪費(fèi)時(shí)間的習(xí)慣（三）充分認(rèn)識(shí)個(gè)人最佳工作時(shí)間,二、評(píng)估時(shí)間運(yùn)用情況,表：浪費(fèi)時(shí)間的主要原因,外在因素1意外的電話或來(lái)訪2會(huì)議過(guò)多3社交應(yīng)酬過(guò)多4信息不夠豐富5無(wú)效溝通6缺乏反饋7合作者能力不足8政策程序要求不清晰9事務(wù)性、手續(xù)性工作過(guò)多,內(nèi)在因素1工作上有拖拉習(xí)慣2工作日程計(jì)劃不周或無(wú)計(jì)劃3未制訂明確目標(biāo)和優(yōu)先次序4未能恰當(dāng)授權(quán)5不善于拒絕6猶豫不決，缺乏果斷性7缺乏決策力8沒(méi)有時(shí)間利用知識(shí),ABC時(shí)間管理法時(shí)間管理統(tǒng)計(jì)法確定優(yōu)先工作的方法學(xué)會(huì)授權(quán)學(xué)會(huì)拒絕藝術(shù)養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣,三、時(shí)間管理的方法,ABC時(shí)間管理法,美國(guó)管理家萊金（Lakein,1976）建議為了提高時(shí)間的利用率，每個(gè)人都需要定下三個(gè)階段的工作目標(biāo)即今后5年內(nèi)欲達(dá)到的目標(biāo)，今后半年欲達(dá)到的目標(biāo)，以及現(xiàn)階段要達(dá)到的目標(biāo)。人們應(yīng)該將其各階段的目標(biāo)分為ABC三個(gè)等級(jí)，A級(jí)為最優(yōu)先（必須完成的）目標(biāo)，B級(jí)為較重要（很想完成的）目標(biāo)，C級(jí)為不重要（可暫時(shí)擱置）目標(biāo)。,ABC時(shí)間管理的步驟：,（1）每天工作開(kāi)始時(shí)對(duì)全天的工作日程列出清單。（2）對(duì)清單上的工作進(jìn)行歸類(lèi)，（3）根據(jù)事件特征、重要性、以及緊急程度，確定ABC順序。（4）按ABC類(lèi)別分配工作項(xiàng)目、各項(xiàng)工作預(yù)計(jì)的時(shí)間安排、以及實(shí)際完成的時(shí)間記錄，并劃出分類(lèi)表。（5）實(shí)施：首先全力投入A類(lèi)工作，直到完成，取得效果再轉(zhuǎn)入B類(lèi)工作,若有人催問(wèn)C類(lèi)工作時(shí)，可將其納入B類(lèi)；大膽減少C類(lèi)工作，以避免浪費(fèi)。（6）每日進(jìn)行自我訓(xùn)練，并不斷總結(jié)評(píng)價(jià)。,ABC事件分類(lèi)特征及管理要點(diǎn),（二）時(shí)間管理統(tǒng)計(jì)法,管理人員在時(shí)間控制上所遇到的重要因素，是一些活動(dòng)或任務(wù)的范圍、深度、廣度難以精確掌握。因此，事先擬訂活動(dòng)時(shí)間安排進(jìn)度表，是一個(gè)解決辦法。時(shí)間進(jìn)度表應(yīng)力求詳細(xì)，盡可能地把將來(lái)發(fā)生的情況的時(shí)間安排到計(jì)劃之中，并留有余地，以防出現(xiàn)意外事件時(shí)束手無(wú)策。,（三）確定優(yōu)先工作的方法,將每日的工作列出先后次序，然后根據(jù)先后次序安排時(shí)間，優(yōu)先處理最有價(jià)值、最緊急的任務(wù)，從最重要的工作做起，依次類(lèi)推。一件事情完成以前，不要開(kāi)始做另一件事情，以免再回到前一件事情時(shí)。同時(shí)建立時(shí)間管理系統(tǒng)，使用先進(jìn)的管理方法及各種通信設(shè)備、現(xiàn)代化辦公設(shè)備，如計(jì)算機(jī)、復(fù)印機(jī)、電話、傳真、電子信箱等。,（四）學(xué)會(huì)授權(quán),護(hù)理管理者可通過(guò)適當(dāng)授權(quán)來(lái)增加自己的工作時(shí)間授權(quán)指在不影響個(gè)人原來(lái)的工作責(zé)任的情形下，將自己的某些責(zé)任改派給另一個(gè)人，并給予執(zhí)行過(guò)程中所需要的職務(wù)上的權(quán)利。,不愿授權(quán)原因：、一般管理者所處理的資料是一些軟性的、言語(yǔ)性的、文字性的信息。、對(duì)下屬的工作能力無(wú)信心、害怕因此而失去管制權(quán)、疑心下屬或上級(jí)會(huì)認(rèn)為授權(quán)即代表自己工作的無(wú)能、害怕有能力的下屬會(huì)超越自己而接管自己的職位、以及不愿向下屬請(qǐng)求協(xié)助等等,授權(quán)程序：、計(jì)劃該項(xiàng)工作法定和約行為，、管理者和下屬都應(yīng)該了解和同意授權(quán)行為以及附帶的條件。、為了執(zhí)行工作的方便，管理者應(yīng)賦予下屬一些特定的權(quán)利，、書(shū)面通知的形式向其他相關(guān)人員說(shuō)明該員工已獲授權(quán),（五）學(xué)會(huì)拒絕藝術(shù),為使時(shí)間得到有效的利用，護(hù)理管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕藝術(shù)。多數(shù)人很難拒絕同事的一個(gè)合理的請(qǐng)求，但在下列情況下，管理者必須拒絕承擔(dān)不屬于自己工作范圍的責(zé)任：,1當(dāng)請(qǐng)求的事項(xiàng)不符合個(gè)人的專(zhuān)業(yè)或職務(wù)目標(biāo)時(shí)；2當(dāng)請(qǐng)求的事項(xiàng)非自己能力所及，且花費(fèi)工作以外的時(shí)間時(shí)；3當(dāng)請(qǐng)求的事項(xiàng)是自身感到很無(wú)聊時(shí)不感興趣時(shí)；當(dāng)一旦承擔(dān)該請(qǐng)求后會(huì)阻礙了個(gè)人做另一件更吸引人且有益于自己的工作時(shí)。,為了避免內(nèi)疚以及預(yù)防因拒絕同事的請(qǐng)求而人緣盡失的后果，管理者一定要學(xué)會(huì)如何巧妙而果斷地說(shuō)“不”，最好不要解釋為什么“不要”，因?yàn)閷?duì)方會(huì)將這些解釋當(dāng)做是條件性的拒絕，而會(huì)想出理由來(lái)反駁。,（六）養(yǎng)成良好工作習(xí)慣,在辦公室以外的走廊或過(guò)道中談話盡量縮短談話時(shí)間鼓勵(lì)預(yù)約談話對(duì)于護(hù)理的有關(guān)檔案資料要進(jìn)行分檔管理減少會(huì)議，縮短會(huì)議時(shí)間。,（七）保持心理健康,保持心理健康可使管理者有高漲的工作熱情，提高辦事效率。心理健康既有心理因素，又有復(fù)雜的社會(huì)因素，管理者要學(xué)會(huì)控制自己的