企業(yè)財務(wù)管理案例分析 _中小企業(yè)財務(wù)管理案例 企業(yè)財務(wù)管理失敗案例分析 一 公司背景 成立時間： 1988 年底。 創(chuàng)始人：杜輝廉，梁伯韜在香港創(chuàng)辦。 主要業(yè)務(wù)：從事于協(xié)調(diào)本域跨國性的合并與收購計劃，以及證券投資、直接投資、委托管理、項目融資、分銷等業(yè)務(wù)。 發(fā)展歷程：先后收購廣生行和泰盛發(fā)展集團(tuán)。百富勤通過收購?fù)緩揭伙w沖天，其業(yè)務(wù)已擴(kuò)大到亞太區(qū)，已成為香港屈指可數(shù)的投資銀行集團(tuán)。 主要事件： 1990 年， 由百富勤主理集資事項，中國國際信托投資有限公司購入上市公司香港泰富有限公司，并成立中信泰富有限公司。 1996 年 5 月，百富勤安排上海實(shí)業(yè) (上海市政府在港的窗口公司 )上市，還以配售及認(rèn)股方式在短期內(nèi)為上實(shí)籌措額外資金 10 億美元。 1993 年，上海石化首次發(fā)行 H 股在全球募股 美元，百富勤任經(jīng)辦人 ;廣州廣船股份 4000 萬美元 H 股發(fā)行，由百富勤任包銷商及保薦人。 1994 年、 1995 年，儀征化纖 3 美元 H 股由百富勤任包銷商，此外還有哈爾濱動力 美元 H 股、東北輸變電機(jī)制造 5800 萬美元 H 股等等。 1992 年，擔(dān)當(dāng)深圳華發(fā) B 股的全球協(xié)調(diào)人及國際包銷商，任深圳中華 1200 萬美元 B 股發(fā)行的全球協(xié)調(diào)人 ; 1993 年，又任上海大眾及上海英雄 B 股包銷商 ; 1996 年，包銷重慶長安汽車、東方通信、黃山旅游公司，創(chuàng)B 股包銷商規(guī)模之最 “金融風(fēng)暴 ” 百富勤在 1997 年 7 月至 10 月的股票損失至少在數(shù)億港元以上 (估計近 10 億港幣 )。在遭到外匯風(fēng)險、股市下跌的雙重打擊下，1998 年 1 月 12 日下午 5 時，百富勤宣告破產(chǎn) 二 百富勤倒閉的原因 1、主要的原因是公司在報告及會計程序、風(fēng) 險管理和內(nèi)部審計上的基礎(chǔ)系統(tǒng)性均不足，反映了百富勤過于重視招攬生意，而忽略提供所需監(jiān)管系統(tǒng)的公司文化。 2、缺乏基本制衡的經(jīng)理階層 和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中對于經(jīng)理階層的制約和激勵，是保證整個企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行的兩個既互相制約、又互相依賴的方面。缺乏基本制衡的經(jīng)理階層必然會導(dǎo)致其做出損害投資者的行動，對于投資銀行這樣相對來說要求機(jī)制比較靈活的企業(yè)來說，投資者往往屈從于經(jīng)理階層給予更大自主權(quán)的要求，這可能會有利于一個階段內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展，但卻肯定是長遠(yuǎn)發(fā)展的隱患。 百富勤先后在歐美和亞洲多個國家開設(shè)分行。杜梁二人之分工按區(qū) 域劃分的。杜輝廉主要負(fù)責(zé)歐美及東南亞，而梁伯韜主管大中華區(qū)。杜輝廉在主管的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)斷專行 ,被稱為國王。如果一個企業(yè)內(nèi)有一個國王，那么，基本的制衡機(jī)制從何談起 ?在這樣的治理結(jié)構(gòu)下，這些超然于制衡之外的經(jīng)理人員才可能不顧基本的風(fēng)險管理原則、擯棄內(nèi)部可能的制衡機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制進(jìn)行孤注一擲的冒險 ;這種冒險在特定的時候可能還會給企業(yè)帶來巨額利潤，但是，在巨額利潤之后，是陰險地冷笑著的魔鬼，是負(fù)面影響不斷擴(kuò)大的治理結(jié)構(gòu)方面的隱患。 百富勤作為一家東方文化環(huán)境中成長起來的投資銀行，在相當(dāng)程度上帶有家長式的色彩，對于主要 決策人員缺乏基本的制約 ;反觀中國內(nèi)地的許多證券公司，主要的總經(jīng)理何嘗不是這樣的家長式國王，基本的制衡機(jī)制無從談起。 3、較弱的風(fēng)險防范和控制能力 投資銀行內(nèi)部獨(dú)立的風(fēng)險控制體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有有效運(yùn)行。小型投資銀行在風(fēng)險防范和控制水平相對滯后的情況下還可以取得一定的發(fā)展，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險防范和控制的重要性就會日益顯現(xiàn)出來。百富勤在不到 10 年的時間里一躍成為香港投資銀行界的佼佼者，但隨著其規(guī)模的擴(kuò)張，風(fēng)險防范和控制能力卻沒有能夠相應(yīng)地得到提高 4、擴(kuò)張帶來的風(fēng)險和回報不對稱 當(dāng) 1997 年東南亞金融風(fēng)波來臨時，百富勤便開始節(jié)節(jié)失利。1993 年以后，隨著東南亞國家債市的迅速擴(kuò)展，百富勤在東南亞國家的債券業(yè)務(wù)量擴(kuò)張近 85 倍。 1997 年 6 月，百富勤出售超過20 億港元的資產(chǎn)套現(xiàn)改善企業(yè)財務(wù)狀況，并選準(zhǔn)已接受國際貨幣基金組織援助方案的印尼作炒底炒作新興市場。 5、風(fēng)險過于集中 在形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)的情況下沒有及時調(diào)整策略，在不利的情況下繼續(xù)擴(kuò)張招致大量匯率風(fēng)險。貶值貨幣所在國的緊縮政策、經(jīng)營部門的違約行為和企業(yè)破產(chǎn)個案激增，面臨的信用風(fēng)險大為增加。風(fēng)險過分地集中于某一幣種和某一國家 ,信用風(fēng)險過度集中于 某一債權(quán)人 投資風(fēng)險過高是根本原因，但導(dǎo)致百富勤倒閉的直接導(dǎo)火線是其資產(chǎn)流動性的不足，即現(xiàn)金流量不足。按香港證監(jiān)會有關(guān)交易規(guī)定，百富勤必須于 1 月 9 日交足 6000 萬美元的交易保證金。百富勤曾經(jīng)計劃向瑞士蘇黎士保險集團(tuán)出讓 股份以換取 2 億美元現(xiàn)金，該項計劃于 1 月 9 日宣告破產(chǎn)，加上往來銀行對其中止放貸，使得以上注資事項失敗。 1 月 10 日，香港證監(jiān)會取消百富勤交易會籍。之后兩天，百富勤四處奔波尋找買家未果，終于宣告清盤。 總結(jié)：外部審計的職責(zé)是為客戶提供獨(dú)立的意見和建議，同時也應(yīng)當(dāng)能為客戶指出其潛在缺陷 及風(fēng)險。百富勤的會計師將工作范圍僅局限于傳統(tǒng)的審計工作，從未與百富勤的董事會面商計相關(guān)事務(wù)，也沒有給百富勤高層管理人員提供關(guān)于公司監(jiān)控系統(tǒng)所存在的缺陷或潛在風(fēng)險的意見。百富勤的法律顧問也未能確保及時跟進(jìn)會計報表中的批評。 一位資深金融評論家說：百富勤的破產(chǎn)經(jīng)過，就像一位精力旺盛的小伙子，由于一口痰恰在喉嚨里，自己無法吐出，又沒有別人幫助，最后窒息而死。而這口致命的痰就是不當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理過程。 一個小企業(yè)的財務(wù)管理案例 南京某電子公司是一家成立于 1995 年的私營企業(yè)，注冊資金300 萬人民幣。該電子公司的 經(jīng)營范圍是代理國內(nèi)和國際品牌的通訊產(chǎn)品，屬于商品流通單位，也負(fù)責(zé)對終極用戶的安裝。 成本控制是許多中小企業(yè)所普遍重視的，但成本的節(jié)約應(yīng)該是一種有取舍有原則的節(jié)約。為了節(jié)約人員的開支，該公司對成本的控制采取了不同情況不同 對待的方法。對于少量的終極用戶安裝業(yè)務(wù)，多采用臨時聘請熟識的工程隊 ;對于機(jī)器的日常小規(guī)模維護(hù)，則采用對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行普及技術(shù)培訓(xùn)的方法 ;而針對高端 機(jī)器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護(hù)協(xié)議的方法。 中小企業(yè)應(yīng)樹立不斷通過技術(shù)創(chuàng)新來降低產(chǎn)品成本的觀念。以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理，從短期看， 技術(shù)改造需要投入，開發(fā)新產(chǎn)品也需要投入，這都是增 加成本的因素。但從長期看，不僅可以獲取更大的效益，而且有利于爭取競爭的主動權(quán)，它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。 人人參與財務(wù)管理 這個公司財務(wù)部有 4 名會計。雖然公司的會計人員很少，但他們的財務(wù)工作卻對整體公司的運(yùn)作起了強(qiáng)大的約束作用。南京某電子公司推行的是 “人人 參與財務(wù)管理 ”的模式。在公司的走廊以板報的形式，由財務(wù)人員每天按照合同的具體條目更新現(xiàn)金回收狀況。它的出現(xiàn)，引起了公司每個人的關(guān)注：業(yè)務(wù)人員經(jīng)常 來查對，討論并通過它來跟進(jìn)自己負(fù)責(zé) 合同的收款進(jìn)度 ;主管也可以通過它來獲得對二級經(jīng)銷商回款情況的估計。這樣，每個人都可以從這里獲得重要的信息。在公 司，應(yīng)收賬款在收回前只不過被看成是一項市場費(fèi)用，如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經(jīng)完成，也沒有客戶滿意度而言，當(dāng)然也不會給相應(yīng)的銷售人員支付傭 金。 “人人參與財務(wù)管理 ”的模式，極大地調(diào)動了銷售人員的積極性，杜絕了銷售人員只管簽訂合同而不管實(shí)際收款的情況。 很多企業(yè)建立了銷售收款責(zé)任制，銷售人員不但要推銷產(chǎn)品，還要負(fù)責(zé)收款，并把催討貨款與銷售人員的獎金掛起鉤來，這是防范應(yīng)收賬款風(fēng)險的有效措 施 ，但需注意激勵和約束的平衡關(guān)系。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)量較大，可以建立應(yīng)收賬款的計算機(jī)管理系統(tǒng)，利用計算機(jī)對客戶實(shí)施適時監(jiān)控。 重視存貨管理 南京某電子公司對每月的銷量進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計記 錄，并設(shè)定了管理軟件中的庫存模式，一旦存貨低于警戒線即立即補(bǔ)貨。長期經(jīng)營的經(jīng)驗使他們公司的存貨占用資金非常低。也因為他們的業(yè)務(wù)大體是訂制的機(jī)器， 所以和廠家的協(xié)調(diào)非常重要。該公司和長期合作的生產(chǎn)企業(yè)均有詳細(xì)的協(xié)議。對于設(shè)置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由于付款 時間差距引起的對現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險， 也對廠家為機(jī)器設(shè)備安裝期間提供的售后服務(wù)起到了一定的牽制作用。而對于小型設(shè)備突然出現(xiàn)的需求量浮動，他們采用向 同行調(diào)貨的方式實(shí)現(xiàn)，雖然比直接從供貨商調(diào)貨價高，但由于次數(shù)少，相比起來也比囤積大量庫存占用流動資金要合算得多。 該公司規(guī)模不大，但卻注重吸收先進(jìn)技術(shù)，運(yùn)用管理軟件進(jìn)行庫存管理，在保證存貨供應(yīng)的同時，節(jié)約了存貨上占用的資金。目前大多數(shù)的貿(mào)易類企業(yè)采 取零存貨的方式，按單訂制直接供應(yīng)給客戶，避免了存貨因價格變動導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。也有很多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造 (企業(yè)資源計劃系統(tǒng) ( 這些 都是提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度的手段。 中小企業(yè)財務(wù)管理的問題及對策分析 一、中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題 中小企業(yè)經(jīng)營機(jī)制比較靈活，且具有產(chǎn)品品種豐富、涉及領(lǐng)域廣泛等特點(diǎn)，對我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著不可替代的作用。當(dāng)前中小企業(yè)的發(fā)展中面臨著許多新的矛盾和問題，面臨的核心問題是可持續(xù)發(fā)展問題，而維持中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)的財務(wù)管理。究其原因，有相當(dāng)部分企業(yè)是因財務(wù)管理薄弱而造成的。 在中小企業(yè)的財務(wù)管理中存在以下問題： (一 )缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念 大部分中小企業(yè)的財務(wù)管理還停留在簡單賬務(wù) 處理方面，不少企業(yè)經(jīng)營者在進(jìn)行重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策時缺乏科學(xué)管理和民主決策，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了其在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。 中小企業(yè)相當(dāng)一部分屬于私營性質(zhì)，投資者就是經(jīng)營者。其大部分又不是財務(wù)人員出身，而且以業(yè)務(wù)為主，其決策通常以業(yè)務(wù)判斷為標(biāo)準(zhǔn)，缺乏全局的財務(wù)理念，財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱。財務(wù)核算和管理由非專業(yè)人員掌握，核算準(zhǔn)確率差，賬目較為混亂，財務(wù)管理更無從談起。 (二 )采用家族管理模式 家族式管理模式下，缺乏專業(yè)管理人才。中小企業(yè)受其規(guī) 模之限管理分工較粗，管理人員專業(yè)化程度較低，特別是中小企業(yè)大部分是家族經(jīng)營，很難吸引人才。中小企業(yè)管理人員以親情關(guān)系為主，以親代管，控制弱化，財務(wù)管理工作開展非常薄弱，主要體現(xiàn)在對資金管理不嚴(yán)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成企業(yè)資金回收困難，存貨控制薄弱，造成資金呆滯。 同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)核不嚴(yán)，會計人員獨(dú)舟難行，想規(guī)范管理很難。另外，企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨(dú)立性。 (三 )會計機(jī)構(gòu) 設(shè)置不規(guī)范，分工職責(zé)不明確 中小企業(yè)由于大多是家族式的管理組織形式，會計組織通常采用垂直管理模式，管理跨度小，幅度窄，由于受規(guī)模、財力、人才的限制，中小企業(yè)會計機(jī)構(gòu)中的崗位設(shè)置容易產(chǎn)生交叉重疊現(xiàn)象，影響會計人員職能的發(fā)揮，特別是不利于企業(yè)的內(nèi)部控制。 此外，中小企業(yè)一般都將主要精力集中在對產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷業(yè)務(wù)上，投資盲目性大，投資方向難以把握，很少真正關(guān)注經(jīng)營風(fēng)險，缺乏風(fēng)險管理和控制機(jī)制，更沒有投入專門的經(jīng)費(fèi)、設(shè)置專門的部門和人員來切實(shí)加強(qiáng)防范、控制和降低風(fēng)險、風(fēng)險管理意識差。 二、中小企業(yè)財務(wù)管理問題的解決對策 針對目前中小企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理出現(xiàn)的問題，來探討中小企業(yè)財務(wù)管理問題的解決方法。 (一 )轉(zhuǎn)變觀念全方位更新企業(yè)財務(wù)管理觀念 樹 立財務(wù)管理是企業(yè)管理核心的觀念，把財務(wù)管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，充分認(rèn)識到加強(qiáng)財務(wù)管理工作是企業(yè)內(nèi)部管理的需要，是中小企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，是中小企業(yè)自身長期可持續(xù)發(fā)展的保證，也是資本市場規(guī)范發(fā)展的要求。中小企業(yè)要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的管理模式，先進(jìn)模式的基本要求是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離，形成合理有效的內(nèi)部制衡及相 互監(jiān)督機(jī)制，做到財務(wù)管理職責(zé)分明、監(jiān)督嚴(yán)明、信息透明。中小企業(yè)要改變重經(jīng)營輕管理的觀念。中小企業(yè)的籌資、投資、銷售等經(jīng)營環(huán)節(jié)，離不開財務(wù)管理，需要對資金進(jìn)行管理，擬定備選方案，擇優(yōu)決策。 (二 )加強(qiáng)自身籌集資金的能力 資金不足是制約中小企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵性問題，要解決這一問題除了需要政府的支持外，企業(yè)自身還要努力。作為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者，應(yīng)努力提高自身的素質(zhì)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，規(guī)范經(jīng)營。通過建立健全內(nèi)部組織結(jié)構(gòu) ;充分發(fā)揮財務(wù)管理人員監(jiān)督的職能 ;構(gòu)建完善的財務(wù)會計制度，聘請高質(zhì)量的會計人員 ;建立有效的財務(wù)監(jiān)督體系 ;加強(qiáng)財務(wù)控制，提高資金利用水平 ;加強(qiáng)會計信息的分析 ;穩(wěn)健理財，避免盲目擴(kuò)張或多元化經(jīng)營等措施手段的實(shí)施來不斷提高企業(yè)財務(wù)管理的水平，發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。 (三 )優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部管理 對中小企業(yè)來說，只有在財務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理，特別是有效的財務(wù)管理，必須要有完整的財務(wù)資料，以幫助管理者分析過去和預(yù)測未來。平衡高成長和穩(wěn)健發(fā)展優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵。其具體標(biāo)志是綜合資金成本低、財務(wù)杠桿效益高、財務(wù)風(fēng)險適度。企業(yè)應(yīng) 當(dāng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，對資本、負(fù)債、資產(chǎn)等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例。要建立最佳資本結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)安排是一個復(fù)雜的問題，因為它受到各方面因素的制約和影響，在設(shè)計最佳資本結(jié)構(gòu)過程中必須考慮這些相關(guān)因素。 (四 )建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，嚴(yán)控財務(wù)風(fēng)險 中小企業(yè)的抗風(fēng)險能力較低，需要通過編制現(xiàn)金流量預(yù)算來實(shí)現(xiàn)對短期財務(wù) 風(fēng)險的預(yù)警。首先，使資金的來源和使用得到有效配合，降低用短期借款購買固定資產(chǎn)的比例，以免造成資金周轉(zhuǎn)困難。其次，準(zhǔn)確預(yù)測資金回收期，做到 “預(yù)算在先，實(shí)施在后 ”，以應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險突發(fā)的情況 。最后，合理地進(jìn)行資金分配，流動資金和固定資金的比例應(yīng)做到合理組合。在建立以現(xiàn)金流量預(yù)算為基礎(chǔ)的短期預(yù)警系統(tǒng)的同時，還要建立長期預(yù)警系統(tǒng)以保證企業(yè)的存續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。盈利是企業(yè)經(jīng)營的根本目標(biāo)，也是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。在各項財務(wù)指標(biāo)中，盈利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)是反映企業(yè)財務(wù)狀況的代表性指標(biāo)。從長遠(yuǎn)來看，中小企業(yè)若想遠(yuǎn)離財務(wù)風(fēng)險，必須具備良好的盈利能力和一定的財務(wù)彈性。 (五 )多渠道融資，樹立新的融資觀念 中小企業(yè)要多渠道融資，積極樹立新的融資觀念也是解決中小企業(yè)融資難問題和促進(jìn)企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展的有效途徑，并且是其他途徑發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。 培養(yǎng)良好的財務(wù)關(guān)系，樹立共享觀念。財務(wù)關(guān)系是企業(yè)在融資活動中與銀行等金融機(jī)構(gòu)之間所形成的合作與共享關(guān)系，集中體現(xiàn)了企業(yè)的財務(wù)管理人員對資本市場知識的把握，對金融機(jī)構(gòu)信息的了解和對企業(yè)經(jīng)營活動的準(zhǔn)確把握。良好的財務(wù)關(guān)系可以增強(qiáng)中小企業(yè)的融資能力，并在一定程度上緩解中小企業(yè)的融資困境。 (六 )加強(qiáng)資產(chǎn)管理 提高認(rèn)識，強(qiáng)化資金管理。由于資金的使用周轉(zhuǎn)牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識到管好、用好、控制好資金不僅是財務(wù)部門的職責(zé)，而 且是關(guān)系到企業(yè)的各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事，所以要層層落實(shí)，共同為