工業(yè)4.0時(shí)代創(chuàng)新型企業(yè)員工卷入的發(fā)展機(jī)制 摘要：本文提出員工卷入的程度與創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展呈正相關(guān)，并認(rèn)為新型管理關(guān)系是一種協(xié)同控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“共享”文化。文中，還從麥克萊蘭激勵(lì)理論角度研究員工卷入與動(dòng)機(jī)理論的聯(lián)系，提出創(chuàng)建新一代員工卷入機(jī)制的思路。 關(guān)鍵詞：工業(yè)4.0 員工卷入 發(fā)展機(jī)制 共享控制權(quán) 當(dāng)下，我們迎來(lái)了工業(yè)4.0時(shí)代，在這以技術(shù)和信息化先導(dǎo)的時(shí)代，企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)，“創(chuàng)新”成為主旋律。而創(chuàng)新型企業(yè)其發(fā)展機(jī)制，離不開(kāi)“人”，作為企業(yè)“人”的主體是員工，員工卷入的程度與創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展呈正相關(guān)。 一、員工卷入與動(dòng)機(jī)理論的聯(lián)系 員工卷入（employee involvement）是指利用員工投入來(lái)增加他們對(duì)組織成功的承諾的一種參與過(guò)程。其隱含的邏輯基礎(chǔ)是讓員工參與到與自己有關(guān)的決策，并增加他們對(duì)工作生活的自主權(quán)和控制力，會(huì)提高他們的積極性、增加他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度、提高他們的生產(chǎn)效率及工作滿意度。 對(duì)伴隨網(wǎng)絡(luò)成長(zhǎng)起來(lái)的新一代員工，需深諳麥克萊蘭的需要理論，了解新一代員工的動(dòng)機(jī)，以建立新一代員工卷入機(jī)制。 麥克萊蘭的需要理論（McClellands theory of needs）主要關(guān)注三種需要：成就、權(quán)力和歸屬。其理論認(rèn)為“成就需要（need for achievement）是追求卓越、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力;權(quán)力需要（need for power）控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要;歸屬需要（need for affiliation）建立友好的親密的人際關(guān)系的愿望。” 高成就需要者，喜歡具有個(gè)人責(zé)任感可以獲得工作反饋和一定冒險(xiǎn)程度的工作環(huán)境;高權(quán)力需要者，傾向更關(guān)注威望和贏得對(duì)他人的控制及影響;高歸屬需要者，更喜歡合作性的工作氛圍，渴望得到更多的理解、友愛(ài)。 因此，滿足新一代員工的成就、權(quán)力和歸屬需求的，更能提升員工的卷入潛能。麥克萊蘭需要理論三種核心需要揭示的是人對(duì)于獲得成功和認(rèn)同有著強(qiáng)烈的沖動(dòng)，他們追求的是個(gè)人成就感而并非成功后的獎(jiǎng)賞，關(guān)鍵在于他們個(gè)人能深度參與和共享。而在工業(yè)4.0時(shí)代，伴隨網(wǎng)絡(luò)成長(zhǎng)起來(lái)的新一代員工，他們習(xí)慣于共享，樂(lè)于用自己的時(shí)間和才智即使沒(méi)有報(bào)酬來(lái)為他人謀福利，這使員工實(shí)現(xiàn)深度卷入成為可能。 二、常見(jiàn)員工卷入方式的局限性 參與管理的局限性主要的做法是員工在很大程度上與直接上司共享決策權(quán)。要使這種參與管理方式奏效，必須切入與員工自身有關(guān)的利益才能因受到激勵(lì)而起作用，此外，還需要員工本身要具備能力和知識(shí)，參與的各方相互信任尤其是上司的支持。 代表參與的局限性在上市公司或大型公司里，最常見(jiàn)的代表參與是職工監(jiān)事委員會(huì)和董事會(huì)代表。但代表畢竟是數(shù)量少，對(duì)員工整體的影響式微，并不能改變員工的態(tài)度或提高組織的績(jī)效。許多大企業(yè)里，員工可能工作十幾年都沒(méi)有機(jī)會(huì)與那些被授權(quán)可以作決定的管理干部面對(duì)面交流。 組員會(huì)面制的局限性組員會(huì)面制是指由若干名員工和主管級(jí)管理干部組成工作小組，責(zé)任人組織成員定期會(huì)面（通常是每周一次），利用上班時(shí)間和工作場(chǎng)所來(lái)探討問(wèn)題及其成因、解決的建議、糾正的措施。因這類會(huì)面通常由管理層推動(dòng)，缺乏員工的參與主動(dòng)性，且定期會(huì)面的時(shí)間頻率有限，員工卷入的程度也非常有限。 即使這些員工卷入的方式有其自身的局限性，但仍然可揚(yáng)長(zhǎng)避短。比如，員工參與管理，傳統(tǒng)管理中僅就與上司共享決策權(quán)。為加深員工卷入程度，員工參與管理可以擴(kuò)大到與公司任一團(tuán)隊(duì)成員包括任意上司溝通交流、共享決策，尤其是創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)作、制造、運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程。終結(jié)者II的導(dǎo)演詹姆斯?卡梅隆為什么會(huì)對(duì)一群計(jì)算機(jī)圖形專家說(shuō)要讓演員參與到合成角色的創(chuàng)作中，給他們以新的身體和新的面容來(lái)拓展他們的表演？這意味著，創(chuàng)造者必須和他的創(chuàng)造物一起共享控制權(quán)。演員參與到合成角色的創(chuàng)作中，對(duì)其個(gè)人而言，并無(wú)產(chǎn)生更多的物質(zhì)上的收益，但是對(duì)企業(yè)而言，則產(chǎn)生更完美的作品。新型的管理關(guān)系正是這樣，是一種伙伴關(guān)系，是一種協(xié)同控制的關(guān)系。 三、創(chuàng)建新一代員工卷入機(jī)制的思路 1. 破除員工被嚴(yán)格約束的企業(yè)文化 創(chuàng)新型企業(yè)長(zhǎng)成什么樣子，決定它需要什么樣的員工。那創(chuàng)新型企業(yè)長(zhǎng)成了什么樣子呢？其特質(zhì)之一就是“一種松散約束形態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)”。 蘋果的微處理器是從Synertek買的，其他的芯片則來(lái)自日立、德州儀器和摩托羅拉，顯示器是日立的，電源是阿斯泰克的，打印機(jī)則來(lái)自東京電子和奎茂。應(yīng)用軟件的研發(fā)外包給微軟，市場(chǎng)推廣外包給麥金納顧問(wèn)公司，產(chǎn)品設(shè)計(jì)外包給青蛙設(shè)計(jì)公司，配送外包給ITT工業(yè)集團(tuán)和ComputerLand，蘋果電腦公司是創(chuàng)新型企業(yè)的“模特”。企業(yè)不需自給自足，傳統(tǒng)企業(yè)概念下緊密、被嚴(yán)格約束的機(jī)體，變革為松散約束形態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)新型企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)時(shí)代是“合作時(shí)代”。創(chuàng)新型企業(yè)具有較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，能夠把高新技術(shù)發(fā)明應(yīng)用在本企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品上。在創(chuàng)新型企業(yè)的員工，通常具有靈活、開(kāi)放、好奇的個(gè)性，精力充沛，堅(jiān)持不懈，想象力豐富、富于冒險(xiǎn)精神。既然企業(yè)的形態(tài)是打破了被嚴(yán)格約束的機(jī)體，顯然，創(chuàng)新型企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部，需破除員工被嚴(yán)格約束的企業(yè)文化，創(chuàng)設(shè)寬松的、尊重個(gè)性的文化，例如，改變?nèi)肆Y源繁雜、機(jī)械、呆板的績(jī)效考核的束縛，不恰當(dāng)?shù)目己恕⒃u(píng)價(jià)會(huì)扼制創(chuàng)新。再如，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、允許失敗、激勵(lì)創(chuàng)新、歡迎異議而不是壓制反對(duì)的聲音等。鼓勵(lì)自愿分享、相互傳遞默會(huì)知識(shí)。 2.打破官僚等級(jí)，模糊部門和職能界限 比爾?戈?duì)栐诙虐罟ぷ?7年后，離開(kāi)杜邦開(kāi)始創(chuàng)辦自己的公司。比爾的公司是根據(jù)一套與大部分現(xiàn)代管理傳統(tǒng)完全相反的管理規(guī)則建立的。任何時(shí)候，戈?duì)柖加袔装賯€(gè)新項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)之中。公司涉及的范圍如此之廣、品種如此之多，有時(shí)甚至看來(lái)難以計(jì)數(shù)：探險(xiǎn)的面料、醫(yī)藥產(chǎn)品（包括人工血管）、薄膜技術(shù)、賣給寶潔的牙線等等。年銷售收入超過(guò)20億美元，在全球有45個(gè)工廠超過(guò)8000名員工。他的公司理念就是創(chuàng)建一個(gè)能激發(fā)人類想象力的公司，公司內(nèi)部的架構(gòu)是“要網(wǎng)格，不要等級(jí)”。他公司扁平到什么程度呢？它沒(méi)有管理層級(jí)和組織結(jié)構(gòu)圖，幾乎沒(méi)有人擁有頭銜，沒(méi)有人有老板。公司內(nèi)溝通的線路是非常直接，在網(wǎng)格結(jié)構(gòu)下，同一層面有多元的節(jié)點(diǎn)，使得信息可以流向各個(gè)方向，不需要中間層的過(guò)濾，戈?duì)柧芙^接受抑制創(chuàng)造性和個(gè)體自由的組織。此外，戈?duì)柟狙邪l(fā)專家、銷售人員、工程師、化學(xué)家、機(jī)械師通常都在一棟辦公樓里工作，目的是為了不同學(xué)科的密切協(xié)作有利于縮短產(chǎn)品面市的時(shí)間。因此，模糊部門和職能界限，更能發(fā)揚(yáng)人本文化，重視每一員工的創(chuàng)新價(jià)值，不管是高成就需要者或高權(quán)力需要者亦或高歸屬需要者，在這樣自我管理的團(tuán)隊(duì)中，員工卷入的程度必然是較高的?？赡芰钊四康煽诖舻氖牵焊?duì)柕拇蟛糠之a(chǎn)品突破都始于自?shī)蕰r(shí)間的項(xiàng)目。比如，戈?duì)柟局皬奈瓷孀闳魏螛?lè)器產(chǎn)業(yè)，直至一名員工麥爾斯其主要工作是參與開(kāi)發(fā)心臟植入裝置，他在玩山地車時(shí)偶然因聯(lián)想登山車閘門線上防磨的涂層會(huì)用于吉他弦比較理想而使公司生產(chǎn)出最暢銷的吉他弦。 3.增加工作的趣味性 一項(xiàng)研究調(diào)查了來(lái)自7個(gè)國(guó)家的員工，在11項(xiàng)工作目標(biāo)中，比利時(shí)、英國(guó)、以色列及美國(guó)的員工均把“有趣的工作”排在第一位。另一項(xiàng)類似的研究比較了美國(guó)、加拿大、澳大利亞和新加坡的畢業(yè)生“更為偏好的工作”，結(jié)果顯示為，位居前三位的因素是：成長(zhǎng)、成就和責(zé)任。 讓員工深度卷入，就減少瑣碎事務(wù)，給予他們脫離崗位并從事一些他們感興趣的也許當(dāng)時(shí)對(duì)公司卻是非緊要的工作的權(quán)力。 當(dāng)然，股權(quán)分配、職權(quán)分配、機(jī)會(huì)分配等方式上，強(qiáng)調(diào)責(zé)任、參與決策、個(gè)人成長(zhǎng)、工作自由度等，滿足新一代員工綜合需求，這也是有利于員工卷入。 參考文獻(xiàn) 1斯蒂芬?P?羅賓斯（Stephen P? Ro