1/3財務總監(jiān)年終總結PPT2017年，是不平凡的一年，繼我進入公司之后，印象深刻的又一年。全球經(jīng)濟危機的浪潮幾乎席卷了整個的行業(yè)，外貿(mào)和房地產(chǎn)應是首當其沖。2017的房地產(chǎn)行業(yè)是冰冷的一年，2017，被冰凍的麻木還沒有得到全部的緩釋。我們很艱難跟所有危機中的中、小型開發(fā)商一樣的艱難由于決策的偏離，我們儼如雪上加霜，但是我們還是挺過來了。2017，我對自己的總結是跑了一年的腿，說了一年的好話，求了一年的人情，賠了一年的不是，也開罪了多年的朋友。我們的公司該怎么定位向理性經(jīng)濟轉型企業(yè)的發(fā)展大多會經(jīng)歷四個階段，闖過六大關口。既原始創(chuàng)業(yè)階段、規(guī)模經(jīng)營階段、集中發(fā)展階段和均衡布局階段。分階段會闖過、從低成本時代向高成本時代轉型的關口、從數(shù)量型經(jīng)濟向質(zhì)量型經(jīng)濟轉型的關口、從非理性經(jīng)濟向理性經(jīng)濟轉型的關口、從粗放型經(jīng)濟向精約型經(jīng)濟轉型的關口、從外向型經(jīng)濟向內(nèi)向型經(jīng)濟轉型的關口、從產(chǎn)品經(jīng)濟向品牌經(jīng)濟轉型的關口回首我們公司走過的7年，突破了原始創(chuàng)業(yè)的瓶頸，卻停留在粗放型的數(shù)量型經(jīng)濟時代，有人形容我們公司搞2/3的是“小農(nóng)經(jīng)濟”，其實這是一個“落后”的代名詞，我們想走集團公司的管理模式，我們的經(jīng)營是多元化的，但是集團管理卻是虛擬的我們沒有集團戰(zhàn)略、沒有組織戰(zhàn)略、沒有在發(fā)展的過程中注重積累和沉淀自己的文化我們沒有與公司發(fā)展相匹配的管理體系，我們疲于應付各種日常事務。如果我們的定位繼續(xù)是“粗放型的數(shù)量型經(jīng)濟”，我們的團隊稍做提煉應該可以與公司發(fā)展同步。如果我們希望向理性經(jīng)濟轉型，我們必須調(diào)整自己的贏利模式，建立一支能征善戰(zhàn)的團隊。我們是該做多還是做精向“數(shù)一數(shù)二經(jīng)濟”要效益當市場的誘惑越來越多，越來越大的時候，我們往往不善于把握自己的理性，不論是公司投資還是個人理財，我們都容易進入這個誘惑誤區(qū)。我以為我們必須明確我們盈利增長的目標在哪里一個想走多元化的企業(yè)，它必須具備利潤增長的潛力，考慮行業(yè)地位穩(wěn)固的程度，確保人才和資金的儲備。垂直多元化也就是以主行業(yè)為中心的縱向一體化，是企業(yè)在發(fā)展擴張中的必由之路，它可以拉長企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，提高附價值，規(guī)避產(chǎn)業(yè)風險。比如以房地產(chǎn)行業(yè)為例，我們可以其中之一的模式延伸建筑、新材料的加工、鋼鐵貿(mào)易、礦石但是回過頭來看看我們的多元化和我們所具備的條3/3件，不相干行業(yè)的多元化反而增大了我們的財務風險。我們應該立足我們的主業(yè)，保留我們多元化中價值和附價值最高的產(chǎn)業(yè)，也就是向“數(shù)一數(shù)二經(jīng)濟”要效益。當你準備擴張的時候，你除了考慮以上條件外，必須把握以下三個原則、不賺錢的項目不能做、能賺錢但投不起錢的項目不能做、能賺錢，也投的起錢，但沒有合適的人也不能做。我們的企業(yè)應該怎樣管理走人性化戰(zhàn)略管理的道路儒家文化強調(diào)內(nèi)和則外和