關(guān)于高級(jí)財(cái)務(wù)管理課程半開卷考試的說明各位同學(xué)請(qǐng)注意，從本學(xué)期開始高級(jí)財(cái)務(wù)管理將采用半開卷考試，所謂半開卷考試也稱一頁開卷，即允許學(xué)生在考試時(shí)帶一張由學(xué)校統(tǒng)一加蓋公章的預(yù)備專用紙，在這張紙上可以書寫與課程有關(guān)的學(xué)習(xí)與復(fù)習(xí)內(nèi)容，書寫多少內(nèi)容，書寫什么內(nèi)容學(xué)校不加限制，考試時(shí)僅供學(xué)生自己參考，考試專用紙由分校印制，加蓋分校章，于考前2周發(fā)到學(xué)生手中，遺失不補(bǔ)，考試完畢后此頁單獨(dú)裝訂與試卷一起上交。本次期末考試答題時(shí)間為90分鐘?？荚囶}型為判斷題15分，選擇題（包括單選和多選）25分，計(jì)算及分析題30分，案例分析題30分。以下是2005年7月考試題目及答案，僅供參考。中央廣播電視大學(xué)第二學(xué)期期末高級(jí)財(cái)務(wù)管理（試點(diǎn)）試題題號(hào)一二三四五總分分?jǐn)?shù)一、單項(xiàng)選擇題（將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。每小題1分，共10分。）1企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的著眼點(diǎn)是（）。A集團(tuán)內(nèi)部日常的財(cái)務(wù)事項(xiàng)B集團(tuán)內(nèi)子公司的賬務(wù)處理C集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策D集團(tuán)資金的合理安排與調(diào)度2公司治理面臨的一個(gè)首要問題是（）。A激勵(lì)制度的建立B產(chǎn)權(quán)制度的安排C董事問責(zé)制度的建立D組織結(jié)構(gòu)的健全與完善3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)規(guī)劃與定位的立足點(diǎn)是（）。A企業(yè)集團(tuán)的資源配置規(guī)劃B企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃C企業(yè)集團(tuán)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃D企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃4在預(yù)算委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下主要負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等日常管理工作的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是（）。A、預(yù)算管理部B、預(yù)算工作組C、預(yù)算執(zhí)行組D、預(yù)算協(xié)調(diào)組5香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（）。A首期免稅折舊額和內(nèi)部可抵減折舊額B內(nèi)部可抵減折舊額和社會(huì)免稅折舊額C首期免稅折舊額和每年免稅折舊額D每年免稅折舊額和社會(huì)免稅折舊額6在激烈的市場競爭中，企業(yè)集團(tuán)擁有了馳名商標(biāo)、品牌，就意味著有了競爭優(yōu)勢(shì)，這一特性屬于無形資產(chǎn)的（）。A功能的利銷性B本質(zhì)的財(cái)富性C價(jià)值的核變性D效用的遞減性7資本結(jié)構(gòu)中的“資本”是指（）。A運(yùn)用資本B營運(yùn)資本C股權(quán)資本D長期債務(wù)資本8將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上，并在較長時(shí)期內(nèi)保持不變的股利政策是（）。A剩余股利政策B定額股利政策C定率股利政策D低定額加額外股利政策9在MBO計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中，須慎重考慮的首要問題是（）。A、消除法律隱患B、防范國有資產(chǎn)流失C、股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整D、維護(hù)員工合法權(quán)益10如果用盈余公積金派發(fā)股利的話，其支付金額不得超過注冊(cè)資本的6，派發(fā)股利后的盈余公積金不得低于注冊(cè)資本的25。若企業(yè)注冊(cè)資本3000萬元，盈余公積金900萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（）萬元。A180B540C150D750二、多項(xiàng)選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的，將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題2分，共20分）1下列企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)具有法人資格的有（）。A母公司B子公司C分公司D企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心E企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司2母公司在確定對(duì)子公司的控股方式時(shí)，應(yīng)結(jié)合（）加以把握。A子公司的重要程度B企業(yè)集團(tuán)類型C市場/治理效率D財(cái)務(wù)管理體制類型E股本規(guī)模與股權(quán)集中程度3初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定位包括（）。A股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略B分權(quán)型投資戰(zhàn)略C一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略D零股利分配政策E高支付率的股利政策4預(yù)算控制的功能特征主要表現(xiàn)在（）等方面。A戰(zhàn)略導(dǎo)向B自成系統(tǒng)C風(fēng)險(xiǎn)自抗D權(quán)力制衡E人性化自我控制5在投資必要收益率的厘定上，需要考慮的基本因素有（）。A、選擇正確投資方式B、謀求市場競爭優(yōu)勢(shì)C、股東對(duì)資本保值增值的期望D、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化E、強(qiáng)化質(zhì)量管理效果6企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立應(yīng)注意的問題有（）。A謀求政策面的支持B避免內(nèi)幕交易C抑制關(guān)聯(lián)交易D防止市場擾亂E爭取債權(quán)人和股東的支持7融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，具體分為（）。A資本性風(fēng)險(xiǎn)B現(xiàn)金性風(fēng)險(xiǎn)C股票性風(fēng)險(xiǎn)D收支性風(fēng)險(xiǎn)E資產(chǎn)性風(fēng)險(xiǎn)8相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有的顯著特征是（）。A廣泛的靈活性B完全的現(xiàn)金支付性C可全面預(yù)測性D稅負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)性E與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性9在經(jīng)營者的下列薪酬中，（）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A生活保障薪金B(yǎng)職位級(jí)差酬勞C知識(shí)資本報(bào)酬D管理分工辛苦酬勞E主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞10下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財(cái)務(wù)安全運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)有（）。A產(chǎn)權(quán)比率B核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D營業(yè)現(xiàn)金流量比率E營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率三、判斷題（正確的在括號(hào)內(nèi)劃“”，錯(cuò)誤的在括號(hào)內(nèi)劃“”。每小題1分，共10分）1判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小。（）2企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)（法人產(chǎn)權(quán)）區(qū)別于出資人的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，具有獨(dú)立性與不可隨意分割的完整性。（）3從資本杠桿效應(yīng)來講，母公司擁有子公司的股權(quán)比例越高，資本杠桿效應(yīng)就越大，也就越能提高母公司的資本報(bào)酬率。（）4在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。（）5企業(yè)集團(tuán)成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與管理，首先不是針對(duì)戰(zhàn)略本身，而是針對(duì)戰(zhàn)略制定與實(shí)施者。（）6預(yù)算亦即計(jì)劃的定量化，它反映著預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。（）7在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮時(shí)間價(jià)值與稅負(fù)大小兩方面因素。（）8在解散式公司分立中，母公司所擁有的全部子公司都分立出來，因此，原母公司不復(fù)存在。（）9在融資幫助的表現(xiàn)形式中，最系統(tǒng)或最顯著的融資幫助是抵押擔(dān)保。（）10所獲得的息稅前營業(yè)利潤能否首先補(bǔ)償債務(wù)利息支出，是負(fù)債融資能否發(fā)揮正的杠桿效應(yīng)的前提。（）四、計(jì)算題分析題（共30分）1（本題14分）某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司甲65的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為2500萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20，負(fù)債的利率為8，所得稅率為30。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況一是保守型3070，二是激進(jìn)型7030。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)，試計(jì)算下列指標(biāo)，并請(qǐng)站在母公司角度，分析二者的權(quán)益情況。指標(biāo)保守型激進(jìn)型息稅前利潤利息稅前利潤稅后凈利稅后凈利中母公司權(quán)益母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率（）2（本題16分）2004年末A公司有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下2004年商品銷售收入總額2500萬元，較2003年增長25；2004年現(xiàn)金流入2200萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流入1450萬元，較2003年增加100萬元；2004年現(xiàn)金流出2000萬元，其中營業(yè)現(xiàn)金流出1225萬元，較2003年增加200萬元；2004年繳納增值稅70萬元，所得稅60萬元（2003年所得稅50萬元）；2004年非付現(xiàn)成本130萬元，較2003年增加30萬元。要求（1）分別計(jì)算2004現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量比率、營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率；（2）計(jì)算2004年與2003年的銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率、非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率；（3）對(duì)該公司2004年的財(cái)務(wù)狀況做出綜合評(píng)價(jià)。七、案例分析題（共30分）1、本題15分1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金119億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量28萬套，銷售產(chǎn)值共16億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500。1993年1996年，因種種原因，巨人集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。公司落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。結(jié)合本案例，請(qǐng)回答下列問題（1）運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)生命力的角度分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。（7分）（2）運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤。（8分）2、（本題15分）90年代中期，“三九”醫(yī)藥集團(tuán)在成功完成第一階段的創(chuàng)業(yè)過程后，面臨著一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展的新階段。明確戰(zhàn)略定位在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了充分調(diào)查和分析之后，“三九”集團(tuán)提出了新階段的發(fā)展戰(zhàn)略。即以藥業(yè)為核心，走低成本擴(kuò)張的多元化道路。國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)也表明，擴(kuò)張和多元化經(jīng)營能否成功，在于企業(yè)能否充分利用公司已經(jīng)具有的管理資源、企業(yè)文化、技術(shù)潛力或者營銷體系。越是容易利用自身優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或行業(yè)，多元化經(jīng)營越容易成功。因此，“三九”決定把擴(kuò)張的重點(diǎn)定義在廣義的生命行業(yè)，繼續(xù)以藥業(yè)為核心，同時(shí)發(fā)展其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。并選擇大食品行業(yè)（包括酒類、食品、保健品）作為集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)。一則該行業(yè)與集團(tuán)原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度較高，二則其利潤率也較高。選擇目標(biāo)企業(yè)明確了企業(yè)的戰(zhàn)略后，“三九”對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇設(shè)定了以下的標(biāo)準(zhǔn)大食品范疇；國有中小企業(yè)；能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；具有發(fā)展的潛力。為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，“三九”成立了北京三九投資管理公司，專門負(fù)責(zé)北京及周邊地區(qū)的購并工作。在對(duì)西安、天津等多個(gè)企業(yè)考察之后，公司最終選擇了石家莊啤酒廠（以下簡稱“石啤”）作為購并對(duì)象。實(shí)施文化整合在經(jīng)歷了一番抉擇后，“三九”嘗試購并采用先“純金”后“合金”的文化注入方式。在購并初期，“三九”注入純“三九文化”，如法定代表個(gè)人負(fù)責(zé)制，時(shí)年27歲的陸明任公司總經(jīng)理。上任初期，陸明對(duì)啤酒廠進(jìn)行了大幅度的機(jī)構(gòu)改革和人員調(diào)整，特別是對(duì)中層管理人員的精簡，將原有的92個(gè)管理職位削減到40個(gè)。人員要精減，工作負(fù)荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。由此引發(fā)了石家莊啤酒廠曾經(jīng)經(jīng)歷過被稱為“37天事變”的風(fēng)波“三九”有37天失去了對(duì)啤酒廠的管理權(quán)。在這37天的過程中，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售都陷入一種混亂無序的狀態(tài)?！叭盼幕痹谄湟浦渤跗谟龅降奈幕瘺_突使“三九”認(rèn)識(shí)到，為了適應(yīng)企業(yè)所處的特定經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)環(huán)境，成功的文化整合在純金文化達(dá)到?jīng)_突頂峰時(shí)又要進(jìn)行合金文化的培育。為了使“三九文化”可以進(jìn)一步得到移植，公司決定對(duì)“石啤”實(shí)行全盤兼并，以重新獲得對(duì)企業(yè)的管理權(quán)?！叭拧睂?duì)合金文化的培養(yǎng)主要從三個(gè)方面著手，即管理制度的貫徹、精簡中層管理人員、用人環(huán)境的建設(shè)與溝通。不久，員工積極性有了很大的提高，生產(chǎn)線勞動(dòng)生產(chǎn)率上升到以前的15倍，銷售額也增加了1倍?；卮饐栴}（15分）（1）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說明“三九”集團(tuán)購并戰(zhàn)略目標(biāo)定位是否正確（3分）（2）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說明集團(tuán)購并一體化整合原則中的基本要點(diǎn)（5分）（3）結(jié)合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說明集團(tuán)購并一體化整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)（7分）中央廣播電視大學(xué)2004年2005年第一學(xué)期期末高級(jí)財(cái)務(wù)管理（試點(diǎn)）試題答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（供參考）2005年月一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分。）1C2B3D4B5C6A7A8B9D10C二、多項(xiàng)選擇題（多選或漏選均不得分。每小題2分，共20分）1ABE2ACE3ACD4ACDE5BCD6ABCDE7BD8BE9ABDE10DE三、判斷題（每小題1分，共10分）1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、四、計(jì)算分析題（共30分）解（本題14分）保守型激進(jìn)型息稅前利潤500利息60140稅前利潤440360稅后凈利308252稅后凈利中母公司權(quán)益20021638母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率（）1760336（以上每空1分）通過上表的計(jì)算結(jié)果可以看出由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。（3分）2解（本題16分）（1）2004年的各項(xiàng)指標(biāo)值如下現(xiàn)金流量比率11（2分）現(xiàn)金流出量現(xiàn)金流入量20營業(yè)現(xiàn)金流量比率118（2分）營業(yè)現(xiàn)金流出量營業(yè)現(xiàn)金流入量154營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率增值稅所得稅增值稅所得稅營業(yè)現(xiàn)金凈流量227（2分）7061254（2）2003年銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率銷售收入凈額營業(yè)現(xiàn)金流入量675（2分）（2510403非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率營業(yè)現(xiàn)金凈流量非付現(xiàn)營業(yè)成本3636（2分）502101453）（712004年銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率銷售收入凈額營業(yè)現(xiàn)金流入量58，（1分）25014非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率營業(yè)現(xiàn)金凈流量非付現(xiàn)營業(yè)成本7879（1分）6012543（3）從2004年的自身各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況尚可，現(xiàn)金的流入量能夠滿足日常的現(xiàn)金支出與納稅需要。但相對(duì)于2003年的指標(biāo)來看，銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率下降了77，非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率上升了4243，表明該公司收益質(zhì)量與現(xiàn)金流量質(zhì)量有一定程度下降，存在過度經(jīng)營的傾向。為此，要求在該公司在未來經(jīng)營理財(cái)過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對(duì)收益質(zhì)量以及現(xiàn)金流量質(zhì)量等予以密切關(guān)注。（4分）七、案例分析題（共30分）1（本題15分）要點(diǎn)提示（1）一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線核心競爭力核心控制力。（3分）核心競爭力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。核心控制力是核心競爭力的源泉?，F(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)的競爭，更深層次的是管理的競爭，“管理出效益”是一條經(jīng)得起考驗(yàn)的實(shí)踐的真理。強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。（4分）（2）一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。巨人集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略（核心競爭力）上的重大失誤和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的問題又一次證明了之一點(diǎn)道理。（5分）投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。巨人集團(tuán)在以上投資政策的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面都存在重大失誤。（3分）2、（本題15分）（1）并購戰(zhàn)略目標(biāo)是指并購意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。“三九”集團(tuán)購并戰(zhàn)略目標(biāo)定位符合產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能