1零售企業(yè)生死問題的根本解決價(jià)值鏈競爭一個(gè)零售企業(yè)，決定它成敗的關(guān)鍵因子究竟是什么是地理位置品牌服務(wù)廣州，一個(gè)令零售商大喜或大哭的城市有些酒樓，即使服務(wù)不好、同顧客經(jīng)常爭執(zhí)，即使顧客經(jīng)常性地訂不到房、結(jié)帳時(shí)經(jīng)常性地受欺騙，生意照樣非?；鸨?；有些酒樓，無論如何努力都是虧損、或始終行走在虧損的邊緣。成都，一坐外資零售企業(yè)最多、人均占有大賣場面積最大、人均社會商品零售總額全國第一的城市，一系列零售企業(yè)如伊藤、家樂福、太平洋、好又多、仁和春天等，2即使服務(wù)不盡人意，生意卻都非常非?；鸨欢硪慌闶燮髽I(yè)如人商、成百、紅旗連鎖、互惠、芳鄰等，無論如何努力都是虧損或始終行走在虧損的邊緣。決定零售企業(yè)成敗的，決不是“地頭、地頭、第三還是地頭”；因?yàn)?，就在成都春熙路步行街，你就可以看到在同一地頭，虧損、慘淡經(jīng)營的零售企業(yè)與人流如織、業(yè)績驕人的零售企業(yè)犬牙交錯(cuò)地分布著，兩家“無可奈何花落去”的企業(yè)之間，夾雜著“沉舟側(cè)畔千帆過、病樹前頭萬木春”的繁榮。決定零售企業(yè)成敗的主要是零售企業(yè)品牌對消費(fèi)者的號召力；零售企業(yè)品牌對消費(fèi)者的號召力只有極少部分來自購物環(huán)境營造、便利、人員素質(zhì)等“服務(wù)性因素”，而絕大部分來自采購結(jié)構(gòu)。沒有顧客需要的商品，服務(wù)、品牌、地理位置等等都是“皮之不存”。正如，當(dāng)顧客要飛往西藏時(shí)，即使飛往西藏的機(jī)票不打折、服務(wù)不好，而飛往東北的機(jī)票打5折、服務(wù)好，也決不會改道去東北。凡是以顧客戰(zhàn)略定位來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的零售企業(yè)，由于所供應(yīng)的商品具有競爭能力，無論犯多少其他錯(cuò)誤、都能盈利，凡是以進(jìn)場費(fèi)為導(dǎo)向的零售企業(yè)都會長期在生死線上掙扎、甚至從頭到尾虧損。伊藤、家樂福、太平洋、3好又多、仁和春天等企業(yè)，雖然服務(wù)質(zhì)量參差不齊，但都是以顧客定位來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的企業(yè)，各自建立了自己的“戰(zhàn)略物資供應(yīng)基地”以支撐自己的經(jīng)營特色，所以，都能立于不敗之地。怎樣對待供應(yīng)鏈，怎樣區(qū)別對待供應(yīng)商，成了零售企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因子。一、“零售商顧客價(jià)值”與“零售商采購戰(zhàn)略規(guī)劃”零售商顧客價(jià)值是零售企業(yè)為顧客（廣義的顧客，包括渠道所有成員如經(jīng)銷商、制造商、相關(guān)社會資源、人力資源、消費(fèi)者、供應(yīng)商、其他利益相關(guān)者）創(chuàng)造的價(jià)值。科特勒認(rèn)為顧客總在追求“總顧客價(jià)值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。“顧客價(jià)值學(xué)說”對于零售企業(yè)制訂戰(zhàn)略，有著決定性意義。所謂公司戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是顧客戰(zhàn)略。因?yàn)椋櫩褪菭I銷的中心。這一觀念之所以被國內(nèi)許多“大師”批判，原因是，這些“大師”沒有弄懂什么是“顧客”。以“顧客價(jià)值”為基礎(chǔ)的“企業(yè)戰(zhàn)略定位”，這里的“顧客”指的是“目標(biāo)顧客”，而不是全部顧客。所謂“目標(biāo)顧客”，就是所有的、關(guān)心你所提出的競爭點(diǎn)的那群顧客。4每個(gè)零售點(diǎn)，可以有許許多多的競爭點(diǎn)，如面積最大、商品最全、最便利、最廉價(jià)、歷史最長、賣場裝飾效果最好、商品質(zhì)量最安全、服務(wù)最好，都是“競爭點(diǎn)”；沒有一個(gè)零售點(diǎn)，能在所有競爭點(diǎn)上都占優(yōu)勢；沒有一個(gè)消費(fèi)者，能以同樣的權(quán)重對待所有競爭點(diǎn)。所以，每個(gè)競爭點(diǎn)只對某群人而言最重要。視你所提出的競爭點(diǎn)為最重要的那部分人，就是你的目標(biāo)顧客，就是你的細(xì)分市場，就是你的戰(zhàn)略定位。所謂戰(zhàn)略，就是一種選擇，選擇你的目標(biāo)顧客、你的細(xì)分市場，同時(shí)就選擇了你的產(chǎn)品消費(fèi)者關(guān)心的諸多利益點(diǎn)之中所要突出的競爭點(diǎn)。因此，“供應(yīng)商顧客”就可以細(xì)分為以下幾類1商業(yè)價(jià)值供貨商能幫助你降低成本、或提高性價(jià)比的顧客。能給你最低的價(jià)格，并有一定的市場管理、價(jià)格維護(hù)、品牌推廣等能力，能保證你最大的商業(yè)利潤。2品牌價(jià)值供貨商他們是與你所提出的“競爭點(diǎn)”、你的“差異化價(jià)值主張”有關(guān)的、具有一定支持作用的供應(yīng)商。如，“寶潔”之于沃爾瑪，“聯(lián)合利華”之于家樂福，東芝、松下之于伊藤洋華堂，幾乎成了“品牌的象征”。這些供貨商往往還具備強(qiáng)大的培訓(xùn)能力，同它們接觸能提高零5售商隊(duì)伍的素質(zhì)。這些“供應(yīng)商顧客”，無論是供應(yīng)的數(shù)量還是結(jié)算的方式、價(jià)格，可能都沒能有價(jià)值，但他們供應(yīng)，能提高你的“競爭點(diǎn)”的號召力或你的競爭點(diǎn)的真實(shí)性。有時(shí)候，滿足這群供應(yīng)商顧客可能無利可圖，甚至虧損；但是，當(dāng)賠的不賠必然導(dǎo)致該賺的不賺。3傳播價(jià)值供貨商有些供貨商，雖然可能商業(yè)價(jià)值不大，也沒有品牌價(jià)值，但是能提高賣場人流量、提高零售點(diǎn)對消費(fèi)者的號召力，擴(kuò)大影響力。如紙品、生鮮等的供貨商。還有些供貨商，擁有強(qiáng)大的企劃能力，能幫助零售商擴(kuò)大影響力。4其他供貨商還有如具有競爭意義的供貨商，控制這些供應(yīng)商能抑制競爭對手的數(shù)量或成長速度；如具有維系網(wǎng)絡(luò)作用的供貨商；如沒有價(jià)值的供貨商；如表面上是機(jī)會實(shí)際上偽裝成機(jī)會的“陷阱”的顧客，還有處于競爭對手的“優(yōu)勢屏障”之內(nèi)的供貨商。所謂“顧客定位”，就是明確“顧客組合（含供應(yīng)商價(jià)值的組合）”，就是明確企業(yè)應(yīng)該用怎樣的資源及資源匹配，去贏得哪些供應(yīng)商、暫避免哪些供應(yīng)商，永遠(yuǎn)防止哪些供6應(yīng)商。在長期的營銷咨詢輔導(dǎo)中，我們逐步開發(fā)出了一系列的“價(jià)值評估”的工具，能讓企業(yè)精準(zhǔn)、迅速地確定“供應(yīng)商價(jià)值組合”。二、品牌競爭與價(jià)值鏈競爭零售商企業(yè)間的競爭，表面上是品牌競爭，實(shí)際上是價(jià)值鏈的競爭。譬如說沃爾瑪與家樂福的競爭，表面上是兩家零售企業(yè)的品牌定位、品牌形象、品牌體驗(yàn)等等之間的競爭，實(shí)際上，是沃爾瑪價(jià)值鏈（包括核心供應(yīng)商、廣告公司、人才等）與家樂福價(jià)值鏈（包括核心供應(yīng)商、廣告公司、人才等）的競爭。正是由于競爭是價(jià)值鏈的競爭，勝負(fù)的“變數(shù)”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關(guān)鍵因素。所以，“品牌力”強(qiáng)大的企業(yè)就能被“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整合力”強(qiáng)大的對手超越。零售企業(yè)的興奮點(diǎn)是注重于品牌競爭還是注重于價(jià)值鏈競爭，會影響我們的整體競爭戰(zhàn)略。7例如采購。興奮于“產(chǎn)品競爭”的企業(yè)重視采購成本，強(qiáng)調(diào)“貨比三家”、“招標(biāo)”，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力成本控制；興奮于“品牌競爭”的企業(yè)先進(jìn)了一步，重視那些賴以支撐企業(yè)“差異化競爭點(diǎn)”的供應(yīng)商，往往以“戰(zhàn)略物資基地”的方式對待“核心供應(yīng)商”；重視企業(yè)的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才?！皟r(jià)值鏈競爭”則更進(jìn)一步，它從戰(zhàn)略角度評估前向或后向一體化的利弊得失、時(shí)機(jī)，伺機(jī)從管理、資本等方面介入供應(yīng)商或利用好供應(yīng)商的全部擅長點(diǎn)。我們在長期的咨詢工作中，開發(fā)出了一系列的“資源整合與資源匹配”工具，協(xié)助零售企業(yè)以“價(jià)值鏈”、“資源整合”為目標(biāo)規(guī)劃核心能力，已經(jīng)能百戰(zhàn)百勝、從不失手地幫助弱小品牌迅速超越強(qiáng)勢品牌，充分證明了“價(jià)值鏈競爭”比單純“品牌競爭”的優(yōu)越性。作者曾祥文，中國營銷學(xué)院客座教授、中國