豐田公司經(jīng)營(yíng)文化第一章（組員曹雄）豐田的經(jīng)營(yíng)理念第二章組員阿力木豐田家庭與豐田生產(chǎn)方式第三章（組員王艷麗）豐田生產(chǎn)方式的核心第四章（組員顏軍軍）豐田模式的14項(xiàng)原則第五章（組員王丹）產(chǎn)品研發(fā)中的啟示第六章（組員趙明禮）“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀(jì)元第七章（組員鞏亞軍）豐田的管理理念第八章（組員黨瑜）效率的啟示第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器豐田汽車公司最早引起世界注目的是在20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)情況明顯顯示，日本企業(yè)及其產(chǎn)品的品質(zhì)和效率確有獨(dú)到之處，日本制造的汽車比美國(guó)汽車耐用，需要的維修明顯較少。到了20世紀(jì)90年代，更明顯的跡象顯示，相較于其他日本汽車制造商，豐田汽車公司顯然更特別、突出。這并非指它的汽車設(shè)計(jì)或性能令人贊嘆（盡管這是事實(shí)，豐田車開起來(lái)流暢順手，其設(shè)計(jì)也多半非常精致），而是豐田汽車的工程與制造模式實(shí)現(xiàn)了令人難以置信的流程與產(chǎn)品的一致性。豐田的汽車設(shè)計(jì)更快速，可靠性更高，同時(shí)，即使在日本汽車業(yè)勞動(dòng)力工資水準(zhǔn)相對(duì)較高的情況下，豐田仍然得以維修極具競(jìng)爭(zhēng)力的汽車制造成本。令人印象深刻的另一點(diǎn)是，每當(dāng)豐田出現(xiàn)明顯弱點(diǎn)、似乎將不敵競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它總是能奇跡般地解決問(wèn)題，并且以更強(qiáng)壯之勢(shì)卷土重來(lái)。今天，豐田已是全球第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司，在全球170個(gè)國(guó)家的年汽車銷售量超過(guò)600萬(wàn)輛，但是，豐田比全世界任何汽車制造商都要賺錢。汽車業(yè)分析師預(yù)估，若以現(xiàn)在的趨勢(shì)持續(xù)下去，豐田汽車的全球銷售量最終會(huì)超越通用汽車，而成為全世界最大的汽車制造商。豐田的成功主要源自其卓著的品質(zhì)聲譽(yù)。消費(fèi)者知道他們可以信賴豐田汽車，不論新購(gòu)或使用了一段期間，其性能都很可靠，不像大多數(shù)美國(guó)或歐洲制造的汽車，新購(gòu)買期間的性能大概還不錯(cuò)，但是，大約開了1年左右，就開始出現(xiàn)大大小小的毛病，得進(jìn)廠修理了。以2003年為例，豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)的召回率比福特汽車少79，比克萊斯勒汽車少92。汽車購(gòu)買者最常閱讀的雜志之一消費(fèi)者報(bào)告于2003年進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)研究，從過(guò)去7年所有汽車制造商生產(chǎn)的車款中，評(píng)選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/凌志就囊括了15款車，沒有一家汽車制造商可與之匹敵，通用汽車、奔馳、寶臺(tái)等，沒有一款車躋身這38名之列。在同一份研究調(diào)查中，豐田沒有一款車被列入“應(yīng)該避免購(gòu)買”的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近10入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過(guò)3。成功的秘訣豐田DNA的雙螺旋到底豐田的成功秘訣是什么呢豐田能夠持續(xù)締造如此輝煌的成就，是卓越的操作流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把操作流程的卓越性變成其戰(zhàn)略性武器。這種操作流程的卓越性，其部分基礎(chǔ)在于豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JUSTTIME）、持續(xù)改進(jìn)（KAIZEN）、“一個(gè)流”（ONEPIECEFLOW）、自動(dòng)化（JIDOKA）、生產(chǎn)均衡化（HEIJUNKA）等，這些生產(chǎn)技巧孕育了“精益制造”（LEANMANUFACTURING）革命。但是，工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續(xù)成功地運(yùn)用這些工具與技巧，必須歸功于公司以了解與激勵(lì)員工為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。換句話說(shuō)，豐田的成功根源在于，它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，而且它能制定有效策略，建立堅(jiān)實(shí)的供貨商關(guān)系，以及打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)。把這14項(xiàng)原則區(qū)分成4大類，全都以P這個(gè)字母開頭理念（PHILOSOPHY）、流程（PROCESS）、員工/事業(yè)伙伴（PEOPLE/PARTNERS）、解決問(wèn)題（PROBLEMSOLVING），。，最終，我們也采納了此文件中所提出的4項(xiàng)高級(jí)原則現(xiàn)地現(xiàn)物（GENCHIGENBUTSU）、持續(xù)改進(jìn)（KAIZEN）、尊重與團(tuán)隊(duì)合作、挑戰(zhàn)，并把它們與我的4個(gè)分類相結(jié)合。豐田模式和豐田生產(chǎn)方式（豐田的制造方法）是豐田公司DNA的雙螺旋，它們共同定義了管理作風(fēng)，以及該公司的特色。我希望通過(guò)此書闡釋說(shuō)明，豐田的成功模式可以如何應(yīng)用于其他企業(yè)，以改善從銷售到產(chǎn)品發(fā)展、營(yíng)銷、物流作業(yè)與管理等的企業(yè)流程。為幫助讀者理解，我在書中列舉了許多例子，說(shuō)明豐田公司如何維持如此優(yōu)異的成就，也探討了其他產(chǎn)業(yè)與服務(wù)業(yè)的公司如何有效應(yīng)用豐田模式的原則。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式是豐田公司獨(dú)特的制造方法，它是精益生產(chǎn)行動(dòng)的主要基礎(chǔ)，而精益生產(chǎn)和六西格瑪是過(guò)去十幾年制造業(yè)流程的主流方法。雖然精益生產(chǎn)的影響力極大，但我希望在此書中說(shuō)明的是，大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)用此方法時(shí)的做法相當(dāng)膚淺，因?yàn)樗鼈冞^(guò)度著重工具（例如“5S”法和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)），不了解完整的精益生產(chǎn)方式必須滲透至企業(yè)文化中。大多數(shù)實(shí)施精益生產(chǎn)的公司，其資深管理層并未參與日常的運(yùn)營(yíng)作業(yè)與持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)，而這些都是精益生產(chǎn)方式中極重要的部分，豐田公司本身實(shí)施此方式的做法非常不同于一般企業(yè)。精益的企業(yè)到底是怎樣的面貌呢我們或許可以說(shuō)，精益的企業(yè)是把豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用于企業(yè)所有層面所獲得的結(jié)果。詹姆斯沃麥克（JAMESWOMACK）和丹尼爾瓊斯（DANIELJONES）在他們精辟的著作精益思維中把“精益制造”定義為包含5個(gè)步驟的流程定義顧客的價(jià)值（CUSTOMERVALUE）、定義價(jià)值流程（VALUESTREAM）、建立無(wú)間斷的操作流程（FLOW）、拉式（PULLING）生產(chǎn)制度、努力追求卓越。欲成為一個(gè)精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使用產(chǎn)品的生產(chǎn)變成無(wú)間斷（亦即“一個(gè)流”）的有加值效應(yīng)有流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度亦即前一個(gè)制造流程只生產(chǎn)補(bǔ)充下一個(gè)制造流程在短期內(nèi)要鄰取的材料或零部件；同時(shí)，打造一個(gè)人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化。豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者之一大野耐一的闡述更簡(jiǎn)潔我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間。在邁入21世紀(jì)后，豐田在全球市場(chǎng)的成功基礎(chǔ)依然是著重?zé)o間斷的操作流程。還有不少公司，也以縮短前置期、提高存貨周轉(zhuǎn)率、快速收賬等特色實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)而聞名。戴爾計(jì)算機(jī)就是一個(gè)例子，但是，就連戴爾計(jì)算機(jī)也還是剛踏上通往精益企業(yè)之路，而豐田卻已經(jīng)在這條路上學(xué)習(xí)與努力了幾十年。不幸的是，多數(shù)公司迄今仍然使用亨利福特于1920年發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)的方法。在那個(gè)年代，靈活彈性與提供顧客更多選擇并不重要，大規(guī)模生產(chǎn)注重的是個(gè)別流程的效率，此概念可追溯到20世紀(jì)弗雷德里克泰勒（FREDERICKTAYLOR）及其科學(xué)管理。和豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者一樣，泰勒也試圖去除生產(chǎn)流程中的浪費(fèi)，他仔細(xì)觀察工作者，設(shè)法除掉每一個(gè)缺乏效率的動(dòng)作。倡導(dǎo)大規(guī)模生產(chǎn)方法的思維者認(rèn)為，機(jī)器的停轉(zhuǎn)是另一種未能創(chuàng)造價(jià)值的明顯浪費(fèi)機(jī)器因?yàn)榫S修而停工時(shí)，就不能生產(chǎn)零部件，從而也就無(wú)法賺錢。可是，讓我們來(lái)看看豐田生產(chǎn)方式對(duì)于未能創(chuàng)造價(jià)值之浪費(fèi)有不同于一般直覺的下列看法許多情況下，最佳做法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因?yàn)?，這么做可避免生產(chǎn)過(guò)剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費(fèi)。通常，最好建立最終成品的某一存貨水準(zhǔn)，以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度而不是根據(jù)實(shí)際顧客訂單的需要波動(dòng)來(lái)生產(chǎn)。維持平衡的生產(chǎn)進(jìn)度（生產(chǎn)均衡化）是無(wú)間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降至最低水準(zhǔn)（生產(chǎn)均衡化指維持平衡均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目的數(shù)量與組合，使每天的生產(chǎn)不致有明顯流動(dòng)與變異）。通常，最好選擇性地增加間接成本，并之取代直接勞動(dòng)成本。當(dāng)你把創(chuàng)造價(jià)值的員工中之浪費(fèi)情形除去時(shí)，你必須對(duì)工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持樣。讓人鐵員工忙碌于盡可能快速地生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你應(yīng)該根據(jù)顧客的需求量來(lái)生產(chǎn)材料或零部件，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會(huì)造成另一種形式的生產(chǎn)過(guò)剩，且會(huì)導(dǎo)致雇用過(guò)多的勞動(dòng)力。最好能選擇性地使用信息技術(shù)，而且在許多時(shí)候，縱使可以采取自動(dòng)化，以降低勞動(dòng)力人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無(wú)法知道流程的哪些部分需要自動(dòng)化以作為支持。換言之，豐田對(duì)某些問(wèn)題的解決方法，往往看似增加浪費(fèi)，而非杜絕，這些看似矛盾的解決方法得自大野耐一親自觀察工廠作業(yè)后，對(duì)于“未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)”所獲得的特殊發(fā)現(xiàn)它和充分運(yùn)用勞動(dòng)力與機(jī)器設(shè)備沒有太大關(guān)聯(lián)，主要源于把原材料轉(zhuǎn)化成可銷售的商品的流程。大野耐一親自觀察工廠作業(yè)的目的，是為了找出可以為原材料增加附加價(jià)值的活動(dòng)，不能創(chuàng)造附加價(jià)值的活動(dòng)則予以摒除。通過(guò)此觀察學(xué)習(xí)之旅，他學(xué)會(huì)了繪制價(jià)值流程圖從原材料轉(zhuǎn)化成顧客愿意付錢購(gòu)買的最終產(chǎn)品。這是一個(gè)完全不同于大規(guī)模生產(chǎn)的方法，大規(guī)模生產(chǎn)的方法只是從現(xiàn)有的生產(chǎn)流程中找出、列舉與排除浪費(fèi)的時(shí)間與工作。第二章全球最杰出的制造商豐田家庭與豐田生產(chǎn)方式我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則是不要太早或太晚輸送貨品。豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱之為豐田生產(chǎn)方式。此生產(chǎn)方式是繼亨利福特發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)方式后，第二次改進(jìn)企業(yè)流程效率的重大變革，它被詳細(xì)記載、分析，并傳遞至全世界各產(chǎn)業(yè)公司。在豐田公司以外，豐田生產(chǎn)方式經(jīng)常被稱為精益或精益生產(chǎn)，因?yàn)橐韵聝杀緯充N書使用這兩個(gè)名詞而使其變得家喻戶曉改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制精僧生產(chǎn)的故事、精益思維。不過(guò)，這兩本書的作者非常明確地強(qiáng)調(diào)，他們對(duì)于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對(duì)此方式的發(fā)展為基礎(chǔ)。盡管豐田公司現(xiàn)在全球各地總計(jì)有超過(guò)24萬(wàn)名員工，但就許多方面而言，它依舊是一個(gè)大型的家族企業(yè)，創(chuàng)辦該公司的豐田家族仍然對(duì)該公司有相當(dāng)大的影響力。為了解豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，以及該公司如何發(fā)展成為全世界最優(yōu)秀的制造業(yè)者，我們首先應(yīng)該了解創(chuàng)辦該公司的家族成員的歷史與個(gè)性，因?yàn)樨S田家族對(duì)豐田公司文化留下了持久的影響。最重要的不是某家族的掌控（福特汽車公司在這方面也是類似情況），而是豐田在其整部歷史中實(shí)施了非常一致的領(lǐng)導(dǎo)與管理理念。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，不論是不是豐田家庭成員，都融入了豐田模式的DNA。豐田家族代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格豐田家族的故事始于豐田佐吉（SAKICHITOYODA），他擅長(zhǎng)修修補(bǔ)補(bǔ)，也是發(fā)明家，其出身背景和亨利福特相仿，成長(zhǎng)于19世紀(jì)末期日本名古屋郊外一個(gè)偏僻的農(nóng)村。在當(dāng)時(shí)的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日本政府為了促進(jìn)小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵(lì)全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補(bǔ)家用。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習(xí)木工，后來(lái)，他把這項(xiàng)技藝應(yīng)用到設(shè)計(jì)與建造織布機(jī)上。1894年，他開始制造更全家，但性能更佳的手動(dòng)織布機(jī)。豐田佐吉對(duì)他改良的織布機(jī)感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們?nèi)匀槐仨毞浅Ｐ量嗟剞D(zhuǎn)動(dòng)織布機(jī)，令他感到難過(guò)。他想找出方法使他們從這種繁重費(fèi)力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動(dòng)力織布機(jī)。在那個(gè)年代，發(fā)明家必須凡事自己來(lái)，沒有大型的研究部門可以代勞。當(dāng)豐田佐吉發(fā)明出一架動(dòng)力織布機(jī)時(shí)，還沒有電力供給，因此，他必須把精力放在解決供電問(wèn)題上。在當(dāng)時(shí)，最普遍的電力來(lái)源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗(yàn)發(fā)動(dòng)他的織布機(jī)，他通過(guò)反反復(fù)復(fù)的實(shí)驗(yàn)，從錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)了如何使他的動(dòng)力織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，這種從實(shí)驗(yàn)與錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法成為豐田模式的基礎(chǔ)之一現(xiàn)地現(xiàn)物（GENCHIGENBUTSU）。1926年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠（TOYODAAUTOMATICLOOMWORKS），是豐田集團(tuán)（TOYOTAGROUP）的母公司，迄今仍然是豐田集團(tuán)企業(yè)中的主角。豐田佐吉孜孜不倦地修補(bǔ)、發(fā)明，終于制造出精巧的自動(dòng)織布機(jī)。豐田自動(dòng)織布機(jī)就像“三木本珍珠”（MIKIMOTOPEARLS）與“鈴木小提琴”（SUZUKIVIOLINS）一樣出名。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項(xiàng)是當(dāng)紡線斷掉時(shí)，織布機(jī)會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項(xiàng)發(fā)明后來(lái)逐漸演進(jìn)成更廣泛應(yīng)用的方法，也就是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一自動(dòng)化（JIDOKA）?；旧?，自動(dòng)化意指在生產(chǎn)原料的過(guò)程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯(cuò)誤”（MISTAKEPROOFING），同時(shí)，也指操作與設(shè)備的設(shè)計(jì)不會(huì)使員工被機(jī)器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作。豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來(lái)被稱為日本的“發(fā)明大王”。不過(guò)，他對(duì)豐田公司的更大貢獻(xiàn)是他熱衷于持續(xù)改進(jìn)的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個(gè)理念（最終變成豐田模式的主要理念），主要是受到一本書的影響，此書是最早于1859年在英國(guó)出版，由塞繆爾斯邁爾斯（SAMUELSMILES）撰寫的自助（SELFHELP）。此書宣揚(yáng)勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸氣引擎的瓦特。此書對(duì)豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路豐田汽車公司辛苦地?fù)芜^(guò)了20世紀(jì)30年代，主要業(yè)務(wù)是制造簡(jiǎn)單的卡車。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(shù)（例如在原木上敲釘車體拼板）生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，結(jié)果并不怎么成功。30年代，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者拜訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，并仔細(xì)閱讀亨利福特于1926年的著作今日與明日（TODAYANDTOMORROW）。他們?cè)囼?yàn)傳送帶系統(tǒng)、精準(zhǔn)的機(jī)械工具，以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念。即使在二次大戰(zhàn)之前，豐田也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到日本市場(chǎng)太小，需求太雜，無(wú)法采取像美國(guó)那樣的大規(guī)模生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在美國(guó)，條汽車生產(chǎn)線可能每個(gè)月生產(chǎn)9000輛，而豐田每個(gè)月只能生產(chǎn)約900輛，福特汽車的生產(chǎn)力大約是豐田的10倍。豐田公司的經(jīng)理人知道，他們?nèi)粝腴L(zhǎng)期生存，就必須改變大規(guī)模生產(chǎn)的方法，以適應(yīng)日本市場(chǎng)。問(wèn)題是，該怎么做呢現(xiàn)在，讓我們向前推進(jìn)至二次大戰(zhàn)后，1950年豐田汽車公司的情況。同時(shí)，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時(shí)期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無(wú)供給基礎(chǔ)，消費(fèi)者也沒什么錢。想像一下，你是工廠經(jīng)理人大野耐一，你的老板豐田英二剛從美國(guó)考察汽車工廠行程當(dāng)中包括福特的紅河聯(lián)合企業(yè)（RIVERROUGECOMPLEX）回國(guó)，把你叫進(jìn)他的辦公室，沉著冷靜地交給你一項(xiàng)新工作。幾乎所有老板結(jié)束考察之旅返回后，都會(huì)交辦新工作，不是嗎這項(xiàng)新工作是要設(shè)法改進(jìn)豐田的制造流程，向福特汽車公司的生產(chǎn)力看齊。你不禁要懷疑，當(dāng)時(shí)的豐田英二到底是怎么想的。根據(jù)當(dāng)時(shí)的大規(guī)模生產(chǎn)方式，光是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”這一項(xiàng)，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛(wèi)試圖挑戰(zhàn)歌利亞。福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式，其設(shè)計(jì)是為了大規(guī)模生產(chǎn)有限的車款，以滿足市場(chǎng)需要。這就是為何當(dāng)年的福特“T型車”（MODELT）只生產(chǎn)與供應(yīng)黑色的緣故?？墒恰ＸS田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產(chǎn)量許多車款，因?yàn)槿毡臼袌?chǎng)的需求量太低無(wú)法以專門的不同生產(chǎn)線制造不同車款。福特汽車公司充足的現(xiàn)金及龐大的美國(guó)與國(guó)際市場(chǎng)，而豐田既沒有現(xiàn)金，又生存于一個(gè)小國(guó)家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)現(xiàn)金（即從接到顧客訂單到收取賬款的時(shí)間必須縮短）。福特公司擁有完整的供應(yīng)體系，而豐田沒有福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)方式可以實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)量與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而豐田沒有這么做的本錢。因此，豐田必須設(shè)法調(diào)整借鑒福特公司的制造流程，同時(shí)還必須實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、低成本、短前置期及靈活彈性。以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)豐田公司以豐田家族的價(jià)值觀與理念為創(chuàng)立基礎(chǔ)。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終保持貢獻(xiàn)于社會(huì)的使命，為達(dá)到目標(biāo)而奮斗不懈。最重要的是，他們以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田生產(chǎn)方式的演講是為了回應(yīng)豐田公司在發(fā)展過(guò)程中面臨的種種挑戰(zhàn)。大野耐一及其同事們?cè)诠S中實(shí)地應(yīng)用這些原則，經(jīng)過(guò)多年的嘗試、錯(cuò)誤、學(xué)習(xí)、改進(jìn)而成。當(dāng)我們?cè)谀硞€(gè)時(shí)點(diǎn)對(duì)豐田生產(chǎn)方式作一快速了解時(shí)，我們可以描述其特點(diǎn)與成就。但是，豐田公司發(fā)展豐田生產(chǎn)方式的過(guò)程與方式，以及它在此過(guò)程中所面臨的挑戰(zhàn)、解決這些問(wèn)題所采取的方法，其實(shí)就是豐田模式的寫照。豐田公司自己內(nèi)部的“豐田模式”文件提到了挑戰(zhàn)精神和接受挑戰(zhàn)的責(zé)任。此文件中寫道我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想而不失去動(dòng)力或精力；樂(lè)觀、真誠(chéng)地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。這些強(qiáng)而有力的字句對(duì)大野耐一及其團(tuán)隊(duì)的成就作了最佳描述。站在二次大戰(zhàn)后的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰(zhàn)迎頭趕上福特汽車公司的生產(chǎn)力。大野耐一接受了這個(gè)挑戰(zhàn)，展現(xiàn)出富創(chuàng)造力的精神與勇氣，解決了一個(gè)拉一個(gè)的問(wèn)題，推出了一種新的生產(chǎn)方式。他和他的團(tuán)隊(duì)依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保護(hù)與扶植。在豐田公司的整個(gè)發(fā)展史上，這樣的過(guò)程一再重演。第三章豐田生產(chǎn)方式的核心杜絕浪費(fèi)許多優(yōu)秀的美國(guó)企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過(guò)，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個(gè)完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)而已。豐田汽車公司總裁張富士夫在前一章，我們討論到大野耐一在工廠實(shí)地研究杜絕浪費(fèi)的理念，他花了非常多時(shí)間在這方面，學(xué)習(xí)如何規(guī)劃創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，并去除未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。由于豐田生產(chǎn)方式的許多工具與豐田模式的原則都源自此行為，因此，我們應(yīng)該更深入地了解杜絕浪費(fèi)的概念與做法。不過(guò)，我必須先理清，豐田生產(chǎn)方式并不等同于豐田模式。豐田生產(chǎn)方式是應(yīng)用豐田模式所能實(shí)現(xiàn)的最有系統(tǒng)、最成熟的范例；豐田模式包含豐田文化的基礎(chǔ)原則，從而使豐田生產(chǎn)方式得以如此有效地運(yùn)作。不過(guò)，盡管豐田生產(chǎn)方式和豐田模式不同，但豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展及其驚人的成功和豐田模式的發(fā)展與演講卻是極其密切相關(guān)。在應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，首先必須從顧客（包括生產(chǎn)線上后面階段的內(nèi)部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客）的角度來(lái)檢視制造流程。在豐田生產(chǎn)方式中，要思考的第一個(gè)問(wèn)題是“顧客希望從這個(gè)流程中獲得什么”這個(gè)問(wèn)題的思考將會(huì)定義價(jià)值。從顧客的角度來(lái)看，你可以觀察一個(gè)流程，把創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)與步驟和未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)與步驟區(qū)分開來(lái)。你可以把這個(gè)方法應(yīng)用于任何流程，不論是制造、信息或服務(wù)流程。讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。操作人員操作許多個(gè)別步驟，但是，一般來(lái)講，在顧客眼中，只有其中少數(shù)幾個(gè)步驟能為產(chǎn)品增加價(jià)值。在這個(gè)例子中，只有3個(gè)步驟真正創(chuàng)造了價(jià)值，而一些未能創(chuàng)造價(jià)值的步驟卻又是必要的，例如操作員必須去取電動(dòng)工具。重點(diǎn)在于把必要的工具與原材料擺放在最靠近組裝線的位置，使未能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)時(shí)間降低至最少。8大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)豐田公司辨識(shí)出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，說(shuō)明如下。不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品發(fā)展流程、接受訂單及辦公室流程等，都可以找出這7類浪費(fèi)情形，此外，我還添加了第8類浪費(fèi)情形。1生產(chǎn)過(guò)剩生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過(guò)多和過(guò)多存貨，從而導(dǎo)致儲(chǔ)存與輸送等成本的浪費(fèi)。2在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間員工只是在一旁監(jiān)看自動(dòng)化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個(gè)處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因?yàn)榇尕浻猛?、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因?yàn)樵斐蓡T工暫時(shí)沒有工作可做。3不必要的運(yùn)輸長(zhǎng)距離搬運(yùn)在制品，缺乏效率的運(yùn)輸，進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)或在流程之間搬運(yùn)原材料、零部件或最終成品。4過(guò)度處理或不正確的處理采取不必要的步驟以處理零部件；因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)造成浪費(fèi)。5存貨過(guò)剩過(guò)多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過(guò)時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。此外，過(guò)多存貨還造成其他隱藏性問(wèn)題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（SETUPTIME）。6不必要的移動(dòng)搬運(yùn)員工在工作的過(guò)程中，任何浪費(fèi)、不必要的動(dòng)作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動(dòng)也是浪費(fèi)。7瑕疵生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報(bào)廢、更換生產(chǎn)、檢驗(yàn)等，意味著處理、時(shí)間與精力的浪費(fèi)。8未被使用的員工創(chuàng)造力由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。大野耐一認(rèn)為，生產(chǎn)過(guò)剩是最根本的浪費(fèi)，因?yàn)樗鼘?dǎo)致大部分其他的浪費(fèi)。制造流程中任何步驟若生產(chǎn)量超過(guò)顧客所需要的數(shù)量，必然導(dǎo)致某個(gè)下流處的存貨增加材料只是堆放在那兒，等候進(jìn)入下一個(gè)步驟的處理。豐田模式并非只是工具與方法其實(shí)，真正實(shí)行精益的工作現(xiàn)在才剛開始你的員工并不了解豐田生產(chǎn)方式背后的基礎(chǔ)文化，他們并未對(duì)此生產(chǎn)方式的持續(xù)改進(jìn)作出過(guò)貢獻(xiàn)，或是他們并未對(duì)自身進(jìn)行過(guò)改進(jìn)。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工他們工作，溝通，解決問(wèn)題，一起成長(zhǎng)。只要看一眼在日本實(shí)行精益生產(chǎn)方式而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動(dòng)積極地提出改進(jìn)建議。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵(lì)、支持，且實(shí)際上是要求員工投入、參與。我愈深入研究豐田生產(chǎn)方式與豐田模式，就愈了解這是一個(gè)提供員工工具、使他們能持續(xù)改進(jìn)工作的制度。豐田模式意味著更加倚重員工，而不是減少對(duì)員工依靠。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與進(jìn)行改進(jìn)的工具及方法，你必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問(wèn)題，并解決問(wèn)題。員工有急迫感、使命感及團(tuán)隊(duì)合作的觀念，因?yàn)樗麄內(nèi)舨荒芙鉀Q問(wèn)題，就會(huì)發(fā)生存貨不足的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質(zhì)管理方面的專業(yè)人員、供貨商、領(lǐng)導(dǎo)者，及操作人員（是最重要的），全都參與解決問(wèn)題與持續(xù)改進(jìn)的工作，歷經(jīng)時(shí)日，人人都變得更擅長(zhǎng)去解決問(wèn)題。促成強(qiáng)化這種團(tuán)隊(duì)合作的精益工具之一是“5S”，這是一系列杜絕浪費(fèi)的工作，避免因?yàn)槔速M(fèi)而造成錯(cuò)誤、瑕疵品與傷害。在這一系列的改進(jìn)方法中，第5個(gè)S維持應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項(xiàng)工作才能使前面4個(gè)S得以不斷持續(xù)下去。欲做到“維持”工作，必須依靠必要的教育、訓(xùn)練與獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工正確地維持及持續(xù)地改進(jìn)操作流程與工作環(huán)境。這項(xiàng)工作必須結(jié)合管理層的承諾投入、適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改進(jìn)變成上至管理者、下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。第四章豐田模式的14項(xiàng)原則第一類長(zhǎng)期理念原則1管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其他原則的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。第二類正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原則2建立無(wú)間斷的操作流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的無(wú)間斷流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。原則3實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際鄰取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。原則4使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過(guò)重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。盡量所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。原則5建立立即暫停以解決問(wèn)題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化。為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。“自動(dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（BUILTQUALITY）的基礎(chǔ)。在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問(wèn)題的制度和對(duì)策。在企業(yè)文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。原則6工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來(lái)，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。原則7運(yùn)用視覺管理使問(wèn)題無(wú)處隱藏。使用簡(jiǎn)單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開。設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與拉式制度。盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。原則8使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。技術(shù)應(yīng)該是用來(lái)支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工方式證實(shí)流程切實(shí)可行。新技術(shù)往往不可靠膈難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過(guò)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的新技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。第三類發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值原則9把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無(wú)巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。原則10培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。原則11重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)。重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為你事業(yè)的延伸。激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求它們成長(zhǎng)與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。對(duì)它們制定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。第四類持續(xù)解決根本問(wèn)題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原則12親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、表現(xiàn)觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來(lái)理論化。根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述。即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。原則13不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。旦經(jīng)過(guò)周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)?！案亍保∟EMAWASHI）系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過(guò)程雖花時(shí)間，但有助于全面尋求解決方案，一理作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。原則14通過(guò)不斷省思（日語(yǔ)是HANSEI，意指“反省”）與持續(xù)改進(jìn)以變成個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保證企業(yè)的知識(shí)庫(kù)。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新發(fā)明新方法。經(jīng)常發(fā)生的情形是，使用了豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果將是績(jī)效指標(biāo)在短期躍升，但無(wú)法持久。相反，企業(yè)若確確實(shí)實(shí)地實(shí)行整套的豐田模式原則，將會(huì)自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，并持久地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田公司的生產(chǎn)方式是很好的起點(diǎn)。豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線上應(yīng)用這些原則而已。第五章實(shí)踐豐田模式“凌志”車款永不妥協(xié)雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂(lè)于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎眾所周知，豐田是一家非常保守的公司。但是，豐田模式的核心卻是創(chuàng)新這一永遠(yuǎn)不志得意滿，永遠(yuǎn)領(lǐng)先市場(chǎng)所做的小改變，到生產(chǎn)技術(shù)與車輛工程的根本突破。沒錯(cuò)，豐田的汽車中心的大部分工作是進(jìn)行例行的產(chǎn)品研發(fā)，對(duì)某車款進(jìn)行不斷地改進(jìn)以使其變成另一種車款。但是，豐田模式之美在于，它使豐田公司能定期突破這種“保守”模型，用新研發(fā)的方法有創(chuàng)意地推出新汽車。這些就是豐田公司的關(guān)鍵性時(shí)刻。實(shí)現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo)由于“凌志”的成功主要取決于引擎性能方面的突破，而這又主要取決于生產(chǎn)工程，因此，鈴木一郎對(duì)制造引擎的工程師制定了嚴(yán)格要求，這使工程師們感到非常沮喪。他們一開始的反應(yīng)是認(rèn)為在現(xiàn)有精密工具與方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在當(dāng)時(shí)，豐田汽車公司在制造引警零件方面所使用的工具與方法已經(jīng)是世界上最精密的，例如鑄造機(jī)軸、活塞等零件時(shí)，豐田使用的是高度精密的機(jī)械工具。鈴木一郎雖回應(yīng)“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此對(duì)這些突破性的性能目標(biāo)采協(xié)，就不可能制造出他“夢(mèng)想的汽車”。因此，他尋求高層的支持，成立了“一流品質(zhì)委員會(huì)”（FLAGSHIPQUALITYCOMMITTEE簡(jiǎn)稱“FQCOMMITTEE）。這個(gè)委員會(huì)系由豐田公司3個(gè)部門研發(fā)、生產(chǎn)工程、制造工廠的高級(jí)主管所組成。在當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)工程的主管是高橋明（AKIRATAKAHASHI），他告訴鈴木一郎“聽著，豐田所生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)是極高品質(zhì)，要引進(jìn)更精密的設(shè)備以生產(chǎn)出符合你要求的準(zhǔn)確與精密度是做不到的、不合理的事。你的要求太過(guò)分了”鈴木一郎并不就此放棄，他說(shuō)“好，我告訴你怎么做，試著生產(chǎn)出這些高精密產(chǎn)品中的一個(gè)，譬如引擎或傳動(dòng)裝置，看看我們能不能做到，若真的行不通，我就放棄我的要求。”高橋明同意，他可以做出一個(gè)產(chǎn)品，但前提是不能大規(guī)模生產(chǎn)。于是他挑選最優(yōu)秀的引擎工程師，組成一支團(tuán)隊(duì)，他們生產(chǎn)出了符合鈴木一郎所設(shè)定的規(guī)格的高度精密引擎。那是一部用手打造的引擎，當(dāng)把它裝在當(dāng)時(shí)既有汽車上進(jìn)行測(cè)試時(shí)，效果非常優(yōu)良，不僅震動(dòng)極小，也非常省油。高橋明和這支團(tuán)隊(duì)的工程師興奮極了，他們立刻開始討論如何批量生產(chǎn)這部引擎。鈴木一郎和高橋明共同商量后，決定尋求高層支持成立“一流品質(zhì)委員會(huì)”。鈴木一郎非常聰明地實(shí)行了豐田模式第13項(xiàng)原則不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。依據(jù)這項(xiàng)原則，要花時(shí)間使企業(yè)上上下下達(dá)成共識(shí)，就是日語(yǔ)中的“根回”。此外，他要求工程師實(shí)際打造出一部符合規(guī)格要求的引擎，正是豐田公司的現(xiàn)地現(xiàn)物的習(xí)慣（豐田模式第12項(xiàng)原則親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況）。此例中，他要求實(shí)際打造一部引擎，而不是根據(jù)理論來(lái)揣測(cè)做得到或做不到。鈴木一郎解釋道來(lái)自研發(fā)、生產(chǎn)工程等不同部門的人員完全看他們的主管的決定而行動(dòng)。因此，一旦我能說(shuō)服生產(chǎn)工程部門的主管高橋明，事情就容易得多了。盡管一路上有各種麻煩與問(wèn)題，但每當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，我總是說(shuō)上千遍萬(wàn)遍“追根溯源，堅(jiān)持既這樣也那樣的原則?！弊罱K結(jié)果并不一個(gè)的功勞，而是整個(gè)過(guò)程中所有那些最初反對(duì)我的想法與做法，但最終實(shí)現(xiàn)我原先設(shè)定之目標(biāo)的人共同努力的結(jié)果。工程部的另一項(xiàng)重大功勞是減少噪音。在塑造黏土模型階段，工程師們把許多小麥克風(fēng)附著于窗戶上，看看是否達(dá)到降低噪音的效果?！暗瑫r(shí)也”的挑戰(zhàn)是要試圖兼顧降低空氣阻力及外形這兩項(xiàng)目標(biāo)。在采取優(yōu)雅精致的外形時(shí)，往往會(huì)造成風(fēng)阻加大相反，在降低空氣阻力時(shí)，往往會(huì)犧牲外形。外形設(shè)計(jì)者制造出許多黏土模型，以達(dá)到鈴木一郎期望的獨(dú)特與精致外觀，那些外形設(shè)計(jì)者顯然對(duì)他們的作品感到非常驕傲。不幸的是，沒有一個(gè)外形可以通過(guò)嚴(yán)格的風(fēng)阻系數(shù)測(cè)試，怎么辦呢和引擎方面的問(wèn)題一樣，鈴木一郎的方法是尋找能力最好的工程師，讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)這個(gè)目標(biāo)，要求他們是這做出真實(shí)的東西，而不是只進(jìn)行分析和理論化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空氣動(dòng)力學(xué)工程師，并從外形設(shè)計(jì)工作室里挑選出一具黏土模型，鼓勵(lì)他修改設(shè)計(jì)，直到達(dá)到符合要求的風(fēng)阻系數(shù)為止。這位工程師說(shuō)“我可以用此黏土模型實(shí)現(xiàn)你想要的目標(biāo)風(fēng)阻系數(shù)為028?！彼麤Q定親自動(dòng)手裁切于修改黏土模型。這項(xiàng)工作通常是由模型塑造者執(zhí)行，模型塑造者必須和工程師進(jìn)行反復(fù)的討論。這位工程師自己動(dòng)手東裁西切，最后得出一個(gè)風(fēng)阻系數(shù)符合目標(biāo)的汽車模型，但外形看起來(lái)卻真是丑級(jí)了，完全失去了設(shè)計(jì)師原先創(chuàng)造出來(lái)的所有精致外形特色。但是，在這個(gè)過(guò)程中，他更快速且深入地了解了空氣動(dòng)力的特性，如果他只是靠口頭指示模型塑造師，等候塑造的話，就不可能如此快速地獲得更深入的了解。憑借親自動(dòng)手的經(jīng)驗(yàn)，這位工程師提供給外形設(shè)計(jì)師一些參考意見，使他們得以在改善空氣動(dòng)力性能的同時(shí)兼顧外形設(shè)計(jì)。由于鈴木一郎的鼓勵(lì)，這位工程師親自動(dòng)手裁切黏土模型，從而加速了“凌志”的發(fā)展，也更深入了地了解空氣動(dòng)力學(xué)。這是應(yīng)用豐田模式的第12項(xiàng)原則（現(xiàn)地現(xiàn)物）的另一個(gè)例子。在鈴木一郎達(dá)到不妥協(xié)的目標(biāo)后，“凌志”計(jì)劃起飛，并最終實(shí)現(xiàn)了期望聰明的設(shè)計(jì)與非常順暢的行駛。在每小時(shí)100公里的時(shí)速下行駛起來(lái)的感覺和每小時(shí)160公里感覺完全相同。消費(fèi)者非常滿意，因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)就是最好的證明。在“凌志”問(wèn)世前，奔馳的3種車款（BENZ300E、BENZ420SE、BENZ560SEL）在美國(guó)市場(chǎng)所向披靡。但是，“凌志”問(wèn)世后，這一單一車款的年銷售量就等于奔馳這3種車款銷售量總和的27倍。2002年，“凌志”是美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷的豪華車?！傲柚尽钡恼Q生使豐田汽車公司創(chuàng)立了一個(gè)全新的豪華車生產(chǎn)單位，使豐田從此躋身于豪華車市場(chǎng)，這也是結(jié)城安東卿當(dāng)初向往的目標(biāo)。同時(shí)，“凌志”項(xiàng)目也再度促成豐田公司工程部門的創(chuàng)新精神。當(dāng)年，豐田剛在汽車產(chǎn)業(yè)起步時(shí)，其工程師們別無(wú)選擇地必須創(chuàng)新，當(dāng)豐田后來(lái)變成立足全球市場(chǎng)、擁有明確產(chǎn)品家庭系列的汽車公司后，它的數(shù)千名工程師又變成為推出新一代“皇冠”車款和新一代“佳美”車款而絞盡腦汁的專業(yè)人員?！傲柚尽贝蚱屏素S田過(guò)去慣有的行為模式，那些原日本只知保守、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的豐田工程師們突然開始進(jìn)行大膽的、新的挑戰(zhàn)計(jì)劃。這種再度激起的創(chuàng)新精神延續(xù)至另一個(gè)全新的項(xiàng)目，邁向新目標(biāo)，迎接新挑戰(zhàn)豐田正準(zhǔn)備為推出“先驅(qū)”車款而改進(jìn)其汽車發(fā)展流程。第六章實(shí)踐豐田模式“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀(jì)元三C創(chuàng)意（CREATIVITY）、挑戰(zhàn)（CHALLENGE）、勇氣（COURAGE）。豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì)80年代豐田公司主管認(rèn)為，20世紀(jì)90年代初期的商業(yè)環(huán)境對(duì)該公司而言非常險(xiǎn)峻。問(wèn)題就在于，豐田太成功了。當(dāng)時(shí)正是日本泡沫經(jīng)濟(jì)最巔峰時(shí)期，日本的繁榮經(jīng)濟(jì)似乎永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束似的，而豐田的事業(yè)也正興隆，但這正是導(dǎo)致許多公司志得意滿的環(huán)境。不過(guò)，在豐田領(lǐng)導(dǎo)高層看來(lái)，最嚴(yán)重的危機(jī)是豐田的同仁并不認(rèn)為存在危機(jī)，或缺乏必須持續(xù)改進(jìn)的急迫感。在當(dāng)時(shí)，豐田公司擁有一個(gè)非常堅(jiān)定的產(chǎn)品發(fā)展制度，定期推出現(xiàn)有車款的不同種類。但是，該公司基本的產(chǎn)品發(fā)展制度已經(jīng)推持了數(shù)十年未變。豐田公司董事長(zhǎng)豐田英二對(duì)此感到憂心，于是積極尋找能夠凸顯危機(jī)的機(jī)會(huì)。在一次董事會(huì)議中，他問(wèn)道“我們應(yīng)該繼續(xù)制造我們現(xiàn)有的車款嗎豐田現(xiàn)有的研發(fā)能夠在21世紀(jì)生存嗎現(xiàn)在的榮景是不可能維持太久的?！本拖癞?dāng)年豐田在境況不錯(cuò)時(shí)決定應(yīng)該躋身豪華車之列一樣，現(xiàn)在，豐田再度實(shí)踐豐田模式第1項(xiàng)原則管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。盡管在“凌志”與“先驅(qū)”車款概念提出之際，豐田的短期財(cái)務(wù)狀況非常不錯(cuò)，但是，為了長(zhǎng)期前景，它還是選擇了自我挑戰(zhàn)。實(shí)際上，豐田仍然保持危機(jī)心態(tài)，其領(lǐng)導(dǎo)高層經(jīng)常在必要時(shí)制造騷動(dòng)以促成危機(jī)感?！跋闰?qū)”車款的前身“21世紀(jì)全球”（GLOBAL21，簡(jiǎn)稱G21）車款發(fā)展計(jì)劃的發(fā)起者，是當(dāng)時(shí)豐田公司研發(fā)部門執(zhí)行副總裁金原義雄（YOSHIROKIMBARA）。他領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)計(jì)劃委員會(huì)，任務(wù)是研發(fā)出21世紀(jì)的新車款。一開始，此委員會(huì)惟一的實(shí)際指引方針是研發(fā)出一款省油的小型車這與當(dāng)時(shí)愈來(lái)愈大且耗油的汽車恰好是相反的概念。除了小體積外，這款新車原始構(gòu)想的另一個(gè)特色是必須有寬敞的駕駛座。也就是說(shuō)，這款車必須小且省油，但內(nèi)部空間得寬敞，這在一開始就是設(shè)計(jì)上的一大挑戰(zhàn)。下面僅從“先驅(qū)”車的藍(lán)圖設(shè)計(jì)分析。舉例“先驅(qū)”車款的藍(lán)圖一般工程部門的總經(jīng)理久保地理介（RISUKEKUBOCHI）自告奮勇地主持這項(xiàng)工作。他過(guò)去曾經(jīng)擔(dān)任豐田“賽利卡”（CELICA）車款的總工程師，以主動(dòng)積極、不十分友善、對(duì)負(fù)責(zé)的任務(wù)有強(qiáng)烈的完成決心而聞名。久保地理介親自挑選10位中層經(jīng)理人加入他的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)實(shí)際運(yùn)作的委員會(huì)直屬于由于豐田董事會(huì)成員組成的高層委員會(huì)，非正式的名稱為“KENJINKAI”（由智者組成的委員會(huì)），每周開會(huì)一次。這個(gè)計(jì)劃從一開始就獲得豐田公司最高層主管的支持。一開始，C21計(jì)劃并非定義為復(fù)合動(dòng)力車（HYBRIDVEHICLE）計(jì)劃。此計(jì)劃最初的兩個(gè)目標(biāo)是1找出21世紀(jì)制造汽車的新方法。2找出21世紀(jì)研發(fā)汽車的新方法。此委員會(huì)的職責(zé)只是找出總體概念，它把第一項(xiàng)工作視為主要是“包裝”問(wèn)題如何使汽車體積縮至最小，但同時(shí)又使內(nèi)部空間最大化。此外，經(jīng)濟(jì)省油也是其目標(biāo)之一。在當(dāng)時(shí)，“花冠”車款的引擎每加侖行駛308英里，制定的改進(jìn)目標(biāo)是增加50至每加侖行駛475英里，這被視為是突破性的目標(biāo)。雖然該委員會(huì)知道復(fù)合動(dòng)力車計(jì)劃，但他們認(rèn)為復(fù)合動(dòng)力車的發(fā)展速度與成熟度還不及應(yīng)付G21之需要。委員會(huì)所有成員在G21計(jì)劃之外，全都還有正職。因此，他們最初一周只開一次會(huì)。委員會(huì)第一次召開會(huì)議是在1993年9月，只有短短3個(gè)月的時(shí)間就必須向最高層主管委員會(huì)提出他們的概念?？傆?jì)有30人參加第一次會(huì)議，包括執(zhí)行副總裁金原義雄及董事會(huì)成員小西真澄（MASUMIKONISHI）。很顯然，3個(gè)月的時(shí)間實(shí)在太短了，根本不夠建立一個(gè)具體的原型。不過(guò)，委員會(huì)并不滿足于只是提出概念，因此，他們?yōu)檫@輛車發(fā)展出半成熟的藍(lán)圖，使計(jì)劃有更顯著的進(jìn)展。久保地理介挑選的委員會(huì)成員中有個(gè)叫小木曾聰（SATOSHIOGISO）的人，他后來(lái)成為所有成員中惟一一位一直待到“先驅(qū)”車款實(shí)際問(wèn)世的人。對(duì)小木曾聰這樣一位年輕的工程師來(lái)說(shuō)，G21是純潔如一張白紙的夢(mèng)想計(jì)劃，他被指派負(fù)責(zé)組織委員會(huì)會(huì)議，等于是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的角色。在一次檢討設(shè)計(jì)的會(huì)議上，小木曾聰正準(zhǔn)備請(qǐng)久保地理介開始說(shuō)明設(shè)計(jì)，久保地理介卻搶先說(shuō)“小木曾聰，我想請(qǐng)你作報(bào)告?！碑?dāng)時(shí)年僅32歲、不久前才被派任“負(fù)責(zé)工程師”一職的小木曾聰發(fā)現(xiàn)自己被“設(shè)計(jì)”了。不過(guò)，這種情形并非第一次發(fā)生，久保地理介一再找機(jī)會(huì)使他成為眾人注目的焦點(diǎn)，以鍛煉他的領(lǐng)導(dǎo)能力。不過(guò)，小木曾聰?shù)膱?bào)告非常精彩，給高層主管委員會(huì)留下了極好的印象。久保地理介領(lǐng)導(dǎo)的委員會(huì)對(duì)這款新車提出如下條件1通過(guò)把軸距加到最長(zhǎng)，使駕駛座變寬敞。2使座椅升高，方便進(jìn)出車子。3應(yīng)用空氣動(dòng)力學(xué)的車體外形，高度為150公分，比小卡車略矮。4省油程度為每公升行駛20公里（即每加侖行駛475英里）。5平行安裝的小引擎，持續(xù)自動(dòng)變速，以改善燃料效率。此計(jì)劃的第一階段實(shí)踐了“豐田模式”的3項(xiàng)原則1第9項(xiàng)原則把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。我們看到豐田的高層主管積極參與一個(gè)非常抽象、以未來(lái)為導(dǎo)向的計(jì)劃。他們認(rèn)為此計(jì)劃關(guān)系到公司的未來(lái)，對(duì)此計(jì)劃給予了積極支持，包括每周與研究團(tuán)隊(duì)開會(huì)。2第10項(xiàng)原則培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。我們看到豐田公司如何挑選最優(yōu)秀人才，組成團(tuán)隊(duì)以從事關(guān)系到公司前景的挑戰(zhàn)性計(jì)劃，并且非常努力地加班以便在極短的期限內(nèi)完成任務(wù)。他們只有3個(gè)月時(shí)間，而且是在正職以外的額外工作，必須在非常有限的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行密集研究，以為此計(jì)劃制定出一個(gè)愿景。我們也看到豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者如何培養(yǎng)年輕人才的能力。久保地理介完全可以為領(lǐng)導(dǎo)此計(jì)劃工作而居功，但是，他認(rèn)識(shí)到更重要的是讓小木曾聰有實(shí)際學(xué)習(xí)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)。小木曾聰日后回憶道“被要求在重要會(huì)議中做報(bào)告，使我學(xué)會(huì)了在敘述的過(guò)程中如何在腦袋里組織東西，從而獲得自信心。”3第12項(xiàng)原則親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。此研究團(tuán)隊(duì)不滿足于只是提出抽象的概念而未建立實(shí)際模型，因此，他們進(jìn)一步提出了半成熟的藍(lán)圖。讓高層主管能看出實(shí)際車款的面貌。第七章豐田的管理理念最重要的成功要素是耐心，著眼于長(zhǎng)期而非短期成果，投資于人員，產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。豐田汽車銷售公司前執(zhí)行副總裁羅伯特麥凱瑞（ROBERTBMCCURRY）在過(guò)去數(shù)十年，世界資本主義社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的主流觀點(diǎn)依然存在。普遍抱著的信念是若個(gè)人與企業(yè)追求他們的私利，供給與需求就會(huì)自然而然、奇跡般的帶來(lái)創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，及人類全體的經(jīng)濟(jì)福祉。相信人們只需做最有利于短期經(jīng)濟(jì)利益的事，一切自然會(huì)趨于順利。這種想法令人感到心安，但是，以追求私利為帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的引擎，這種作為有其黑暗的一面。我們已經(jīng)在安然（ENRON）及其他企業(yè)丑聞中看到此黑暗面，也看到在這些事件的余波中，社會(huì)大眾對(duì)大型企業(yè)及企業(yè)主管的道德操守產(chǎn)生了極端不信任。我們也看到，當(dāng)碰上經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人們丟掉了飯碗，去自謀生路。比賺錢更重要的使命在資本主義世界里奮斗競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)，能不能在賺錢的同時(shí)也做正確的事，即使這意味著不總是把短期獲利擺在第一優(yōu)先目標(biāo)我個(gè)人認(rèn)為，豐田公司對(duì)企業(yè)界作出的最大貢獻(xiàn)是提供了一個(gè)范例，證明這是能達(dá)到的境界。在我拜訪日本及美國(guó)的豐田公司的工程部門、采購(gòu)部門、制造部門的過(guò)程中，有一個(gè)主題特別凸顯出來(lái)我訪談過(guò)的每位豐田員工都保持賺錢以外的目的感，他們對(duì)公司有極大的使命感，且能夠根據(jù)公司使命來(lái)辨別是非對(duì)錯(cuò)。他們從他們的日本前輩那兒學(xué)到了豐田模式，獲得了一個(gè)一致的信息做有益于公司、公司員工、顧客及整個(gè)社會(huì)的事。豐田公司強(qiáng)烈的使命感，以及對(duì)顧客、員工、社會(huì)的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎(chǔ)，也是絕大多數(shù)試圖仿效豐田的公司未能領(lǐng)略與掌握的要素。在為撰寫此書而拜訪豐田公司的主管與經(jīng)理人時(shí)，我詢問(wèn)他們豐田公司在企業(yè)界存在的目的，所獲得的答復(fù)非常一致，例如北美地區(qū)豐田汽車銷售公司的執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官，同時(shí)也是豐田公司的兩位美國(guó)籍常務(wù)董事之一吉姆普瑞斯（JIMPRESS）向我解釋道我們賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了我們手中持有的公司股票價(jià)格能