淺談海爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理論文學(xué)校河北工程大學(xué)班級(jí)10會(huì)計(jì)（2）班學(xué)號(hào)100192226姓名閆海霞淺談海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略摘要海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要?jiǎng)?chuàng)始人。海爾集團(tuán)前身是青島電冰箱總廠，海爾創(chuàng)立之初虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產(chǎn)。而今，海爾已經(jīng)完成了跨越式發(fā)展。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元。品牌價(jià)值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾的戰(zhàn)略管理如何實(shí)現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)如何借鑒其經(jīng)驗(yàn)，走自己的品牌戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞海爾戰(zhàn)略管理品牌多元化國際化海爾概況企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?？偟膩砜矗柕陌l(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段第一階段，名牌戰(zhàn)略階段1984年一1991年，在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質(zhì)量管理體系。第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段1992年一1998年，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營(yíng)理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行即所謂“休克魚”，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，是這些企業(yè)扭虧為盈了。海爾的做法是為每個(gè)企業(yè)差不多派3個(gè)人，一個(gè)是全面負(fù)責(zé)，一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生了。第三階段，國際化戰(zhàn)略階段1998年以后，實(shí)施以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”，簡(jiǎn)單地說就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且要成為中國很有競(jìng)爭(zhēng)力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國際上的競(jìng)爭(zhēng)力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個(gè)從中國出來的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這也就是“本土化的海爾”，這是個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且對(duì)海爾來說也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。在國際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國內(nèi)有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而海爾則是以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，取得了成功。在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，在國際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國優(yōu)金牌、通過IS09000H認(rèn)證和IS014001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國際認(rèn)證，1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。目前，海爾的國際化經(jīng)營(yíng)已駛?cè)肟燔嚨溃蔀槭澜缂?jí)的供應(yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國際市場(chǎng)贏得越來越多的美譽(yù)。一發(fā)展戰(zhàn)略1海爾名牌戰(zhàn)略11本土品牌戰(zhàn)略在品牌上他們也分為三步在進(jìn)行，第一步叫走出去，進(jìn)到國外的主流國家、主流市場(chǎng)。第二步叫做走進(jìn)去，走進(jìn)到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。海爾在面對(duì)市場(chǎng)方面確定的基本原則是“首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品?！闭菑倪@一理念出發(fā)，從90年代開始，海爾總裁張瑞敏制定了海爾創(chuàng)世界名牌的戰(zhàn)略，并在這一戰(zhàn)略思想下，確定了“先難后易”的出口原則12出口創(chuàng)牌戰(zhàn)略海爾初步創(chuàng)出了國際市場(chǎng)知名度，海爾邁入國際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場(chǎng)。美國是當(dāng)今世界家電制造業(yè)的頂級(jí)國家，也是家電消費(fèi)的大國之一，要成為世界級(jí)家電著名的名牌，就要在美國扎根。於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機(jī)、矽谷等先建立設(shè)計(jì)中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設(shè)廠，這對(duì)中國或是美國都代表了巨大影響的轟動(dòng)。與其他公司不同的是，海爾用運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認(rèn)同和跟進(jìn)。2000年3月，美國本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進(jìn)入了美國消費(fèi)者的家庭里。美國AHAM統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果顯示，在美國239280升容積冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35的美國市場(chǎng)份額，這對(duì)海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。海爾在美國設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國為基礎(chǔ)的。南卡工廠的投資產(chǎn)，對(duì)進(jìn)一步提高海爾品牌在美國的影響，將會(huì)是有質(zhì)的促進(jìn)。有了南卡工廠的依托，市場(chǎng)拓展將更加有力，因?yàn)槊绹M(fèi)者會(huì)認(rèn)為這是美國人自己的產(chǎn)品，自己的品牌。的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國幾乎認(rèn)為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。如今海爾的世界名牌戰(zhàn)略已經(jīng)取得了巨大的成功，“海爾中國造”已堂而皇之地遍及全球市場(chǎng)，使其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和銷售服務(wù)徹底實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)市場(chǎng)國際化、國際競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化。2國際化戰(zhàn)略21擬定“三個(gè)13”國際化戰(zhàn)略從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區(qū)塊，而國際化海爾將會(huì)包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海爾提出了“三個(gè)13“戰(zhàn)略“，也就是三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實(shí)施這項(xiàng)國際化戰(zhàn)略的三個(gè)原則堅(jiān)持出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開發(fā)國家，再打入開發(fā)中國家。22管理的國際化創(chuàng)造員工忠誠度管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。把人變成企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。所以企業(yè)每一個(gè)人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，這與不同歷史階段的國際化管理是有區(qū)別的。海爾今天的管理國際化應(yīng)該是在一個(gè)開放的系統(tǒng)，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，換句話說每個(gè)人都要成為一個(gè)SBU策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體，成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值上，這就是管理的國際化。海爾的第一個(gè)SBU負(fù)責(zé)集團(tuán)鋼板采購）已經(jīng)盈利了。為什么能做到這一點(diǎn)主要是三點(diǎn)第一點(diǎn)，角色的轉(zhuǎn)變。原來叫采購員，現(xiàn)在叫采購經(jīng)理。原來只是一個(gè)執(zhí)行鋼板計(jì)劃的工作人員，現(xiàn)在是一個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)資源的經(jīng)營(yíng)者；第二點(diǎn)，部門之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變。原來部門之間的關(guān)系是職能關(guān)系，現(xiàn)在把部門關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系；第三點(diǎn)，他有一張經(jīng)營(yíng)成果兌現(xiàn)表。除企業(yè)里每個(gè)人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個(gè)國際化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，即一個(gè)開放的系統(tǒng)。主要對(duì)著三個(gè)方面第一對(duì)著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。海爾把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^去我來買你的部件，現(xiàn)在我來買你的設(shè)計(jì)；第二對(duì)著企業(yè)的下游，也就是海爾的客戶，海爾就是他的分供方。比如，沃爾瑪以及很多的大連鎖都是海爾的客戶，與他們之間的關(guān)系，不是賣給你產(chǎn)品，而是賣給你一個(gè)解決方案；第三就是對(duì)著海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在沒有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗它所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒有任何一個(gè)企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此，對(duì)抗不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合。所以，要做到管理的國際化，最大的問題是不可能按照國際化大公司的路亦步亦趨，必須通過創(chuàng)新走一條更快的道路，但是這個(gè)創(chuàng)業(yè)對(duì)海爾自身來講就非常困難。23服務(wù)的國際化創(chuàng)造用戶忠誠度服務(wù)的國際化其實(shí)到最后只有一條，就是要得到用戶資源、用戶的忠誠度。海爾之所以成功是因?yàn)楹柌粩嗟卦趲椭柕挠脩舫晒?，在用戶成功的過程當(dāng)中自身也獲得了成功。出了問題的服務(wù)不叫服務(wù)，叫補(bǔ)償。真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)倉庫是錯(cuò)誤的設(shè)置。客戶不等于用戶。中國企業(yè)如果僅僅從怎么壓縮庫存、怎么加快應(yīng)收出發(fā)，什么用處都沒有，惟一的辦法就是從根本上給用戶創(chuàng)造有價(jià)值的定單，再來快速生產(chǎn)滿足用戶需求，就可以真正地實(shí)現(xiàn)與用戶的零距離。同時(shí)，也真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身的成長(zhǎng)，這是服務(wù)的國際化。24品牌的國際化創(chuàng)造國際競(jìng)爭(zhēng)力品牌的國際化不是你的商標(biāo)有多么響，品牌的國際化應(yīng)是在世界各地有國際競(jìng)爭(zhēng)力本土化的品牌的總和。前幾年海爾曾提出一個(gè)原則叫“國門之內(nèi)無名牌”也是這個(gè)道理。到現(xiàn)在為止，只聽到過海爾到美國設(shè)廠有風(fēng)險(xiǎn)，從來沒聽說過有人提出不到美國設(shè)廠風(fēng)險(xiǎn)是不是更大。海爾到美國設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是創(chuàng)世界名牌過程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，而不到美國設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是必死無疑的風(fēng)險(xiǎn)。管理的國際化、服務(wù)的國際化和品牌的國際化中，前兩項(xiàng)是為最后一項(xiàng)服務(wù)的。品牌國際化的基因就應(yīng)該是員工的創(chuàng)新力，也就是管理國際化給品牌國際化培育了不斷發(fā)展的基因，服務(wù)的國際化應(yīng)該是品牌國際化拓展過程當(dāng)中的一個(gè)源泉。如果品牌競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，反過來又會(huì)給管理的國際化也就是說員工的創(chuàng)新提供一個(gè)更大的空間。海爾現(xiàn)在的目標(biāo)就是從白電五強(qiáng)向白電頂峰沖擊，海爾的路還很遠(yuǎn)。3多元化戰(zhàn)略2001年7月，海爾集團(tuán)跨國并購意大利一家冰箱廠異於美國設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場(chǎng)，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)。這是海爾繼美國之后在發(fā)達(dá)國家實(shí)施本土化戰(zhàn)略的又一個(gè)重大壯舉，是海爾實(shí)施國際化名牌的又一成功標(biāo)志和新的里程碑。此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時(shí)具備了開拓國際市場(chǎng)的三大優(yōu)勢(shì)。其一，迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實(shí)施兼并策略，可以快速滿足市場(chǎng)需求。其二，最短的時(shí)間內(nèi)整合當(dāng)?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源，技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個(gè)國家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認(rèn)證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)已經(jīng)毫無阻礙。通過全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個(gè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)現(xiàn)有工業(yè)園15個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。4全球化品牌戰(zhàn)略階段兩千零六年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是國際化戰(zhàn)略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。結(jié)語事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運(yùn)作。海爾集團(tuán)通過本土化的名牌運(yùn)作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進(jìn)入五百強(qiáng)企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級(jí)品牌。國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在於不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對(duì)手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾現(xiàn)在的國際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的程度，接下來只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達(dá)到海爾的頂點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展，我國面臨的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了劇烈變化，世界各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)相互依存關(guān)系和國際分工不斷深化，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出現(xiàn)了新趨勢(shì)。如何抓住這個(gè)機(jī)遇，積極參與國際競(jìng)爭(zhēng)，成為提高我國企業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的關(guān)鍵。同時(shí)，近年來我國對(duì)外貿(mào)易順差不斷加大，外資大規(guī)模流入，而對(duì)外投資相對(duì)較少，使得我國的國際收支很不平衡，外匯儲(chǔ)備達(dá)到了近2萬億美元，貿(mào)易摩擦亦不斷加劇，因此我們有必要采取多方面措施，逐步改變國際收支不平衡的局面，保持國民經(jīng)濟(jì)水平平穩(wěn)較快發(fā)展。面對(duì)新的形勢(shì)和情況，國家提出必須大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變對(duì)外貿(mào)易增長(zhǎng)方式，拓展對(duì)外開放的廣度和深度，提高開放型經(jīng)濟(jì)水平，充分利用國際國內(nèi)兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，把“引進(jìn)來”和“走出去”更好地結(jié)合起來，加速對(duì)外直接投資，推動(dòng)我國企業(yè)“走出去”發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營(yíng)，成為有實(shí)力的跨國企業(yè)。企業(yè)“走出去”發(fā)展，不僅可以提高我國企業(yè)在國際市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)利用國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源和生產(chǎn)要素，緩解國內(nèi)產(chǎn)能過剩，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，而且有利于解決貿(mào)易順差不斷增加所帶來的國際收支不平衡問題，有利于減少與歐美國家的貿(mào)易摩擦。因此，中國企業(yè)實(shí)施“走出去”的國際化戰(zhàn)略意義重大，已經(jīng)成為我國參與國際合作和競(jìng)爭(zhēng)新的戰(zhàn)略舉措。參考文獻(xiàn)1劉燕娜，劉秀琴，管理學(xué)M，中國農(nóng)業(yè)出版社，DATE，第6090頁，第161174頁2吳聲怡，謝向英，企業(yè)文化學(xué)教程M，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，第173176頁，第7378頁3楊錫懷，冷克平，王汪，企業(yè)戰(zhàn)略管理M，高等教育出版社，第3313364總會(huì)信息部信息化處（編輯），中國企業(yè)“走出去”發(fā)展報(bào)告，（20090115黎群，試論企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)系J20089171614176孟昭謙/中國經(jīng)營(yíng)報(bào)，從海爾的成功看中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略20088141624512009429風(fēng)機(jī)加熱器蒸發(fā)器混合器氨泵流量控制液氨罐控制系統(tǒng)催化劑層整流層氨注入柵格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