國有企業(yè)員工激勵機(jī)制研究摘要激勵是現(xiàn)代管理中最重要最基本的職能，也是以人為本的管理中的核心問題。隨著以知識為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資本的作用日益顯現(xiàn)。而作為企業(yè)人力資源管理中的激勵機(jī)制的不斷創(chuàng)新發(fā)展的與運(yùn)用，企業(yè)越發(fā)顯得生機(jī)勃勃。本文通過對人力資源管理中的激勵的相關(guān)概念及理論的闡述，從激勵機(jī)制的基本概念和企業(yè)運(yùn)用過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題進(jìn)行研究。以國企為例，闡述激勵機(jī)制在企業(yè)運(yùn)用中的成果。最后通過對我國當(dāng)前人力資源管理的激勵機(jī)制的運(yùn)用的研究，對激勵機(jī)制在企業(yè)的靈活運(yùn)用提出預(yù)測和展望。本文通過以上的研究，企業(yè)有效的實施激勵機(jī)制，充分激勵員工工作的激情，可以促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動自發(fā)地將員工潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情，為企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。關(guān)鍵詞國有企業(yè)；激勵機(jī)制；EMPLOYEEINCENTIVEMECHANISMOFSTATEOWNEDENTERPRISESEMPLOYEEINCENTIVEMECHANISMOFSTATEOWNEDENTERPRISESABSTRACTMOTIVATIONISTHEMOSTIMPORTANTANDBASICMODERNMANAGEMENTFUNCTIONS,ITISAPEOPLEORIENTEDMANAGEMENTOFTHECOREISSUESASAKNOWLEDGEBASEDKNOWLEDGEECONOMY,THEROLEOFHUMANCAPITALBECOMESINCREASINGLYOBVIOUSASANENTERPRISEHUMANRESOURCEMANAGEMENTINCENTIVESWITHTHEUSEOFCONTINUOUSINNOVATIONANDDEVELOPMENT,BECOMEMOREANDMOREDYNAMICENTERPRISESBASEDONTHEINCENTIVESFORHUMANRESOURCESMANAGEMENTCONCEPTSANDTHEORIESRELATEDTOTHEELABORATION,FROMTHEBASICCONCEPTSOFINCENTIVESANDBUSINESSRELATEDUSEOFTHEPROCESSOFEMERGINGISSUESSTATEOWNEDENTERPRISESINMYCASE,DESCRIBEDTHEUSEOFINCENTIVEMECHANISMSINCORPORATERESULTSFINALLY,ONCHINASCURRENTHUMANRESOURCESMANAGEMENT,THEUSEOFINCENTIVES,THEINCENTIVESPUTFORWARDINTHECOMPANYSFLEXIBLEUSEOFFORECASTSANDPROSPECTSTHROUGHTHEABOVESTUDY,THEIMPLEMENTATIONOFEFFECTIVEINCENTIVEMECHANISMFORCOMPANIESTOFULLYMOTIVATETHEWORKOFPASSION,THEIRWORKCANPROMOTEASTRONGERINCENTIVETOPRODUCEBEYONDTHEDESIREFORSELFANDOTHERS,VOLUNTEEREDTOSTAFFTHEHUGEINTERNALDRIVINGPOTENTIALRELEASEFORTHEENTERPRISEVISIONOFDEDICATIONTOTHEIRPASSIONFORTHEBUSINESSANDEMPLOYEESTOACHIEVEAWINWINKEYWORDSSTATEOWNEDENTERPRISESINCENTIVEMECHANISM目錄1引言311研究背景312論文的研究內(nèi)容和框架體系313論文的創(chuàng)新和不足4131創(chuàng)新4132不足42激勵相關(guān)的概念的闡述421激勵的定義422激勵的本質(zhì)523激勵理論的主要類型53激勵機(jī)制的動因、影響因素和運(yùn)用策略731激勵機(jī)制概述7311激勵機(jī)制的內(nèi)容7312激勵機(jī)制的作用932激勵機(jī)制動因933激勵機(jī)制的影響因素10331外在激勵因素分析10332內(nèi)在激勵因素分析11333企業(yè)文化激勵因素分析12334職業(yè)培訓(xùn)激勵因素分析1234企業(yè)激勵機(jī)制的靈活運(yùn)用策略13341了解員工的需要13342激勵方法的選擇13343量“能”定“壓”，來調(diào)動員工的積極性14344建立有效的溝通體系154當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的問題與對策1541當(dāng)前企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題分析1542對策與建議17421樹立“以人為本”的激勵觀念17422建立差異化、靈活多樣的激勵模式18423建立公平合理的激勵制度18424準(zhǔn)確把握激勵的時機(jī)195結(jié)論與展望2051結(jié)論2052展望20參考文獻(xiàn)21致謝221引言11研究背景在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須有效地提供適銷對路的產(chǎn)品或服務(wù)，而人力資源正是提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的要素之一，有時甚至是最重要的要素。人力資源不僅是企業(yè)中重要的資源之一，同時也是最昂貴的資源，有時也會是最容易引起問題的資源。而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題，所以，建立長期穩(wěn)定的人力資源戰(zhàn)略，對不同員工進(jìn)行不同的培養(yǎng)和激勵管理，意義重大。12論文的研究內(nèi)容和框架體系圖11論文內(nèi)容框架體系激勵的相關(guān)概念和闡述激勵機(jī)制的相關(guān)研究當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的問題緒論企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的對策和發(fā)展前景13論文的創(chuàng)新和不足131創(chuàng)新本文在查閱相關(guān)的資料和總結(jié)前人的基上，對企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制進(jìn)行了下列的探索性研究。本文通過對國企，民營企業(yè)的人力資源管理激勵機(jī)制的運(yùn)用和現(xiàn)狀的解析，來論述激勵機(jī)制的相關(guān)問題本文分析了我國目前的企業(yè)人力資源管理的激勵機(jī)制的發(fā)展現(xiàn)狀，及完善體系，并對人力資源管理激勵機(jī)制的創(chuàng)新發(fā)展提出展望。132不足由于本人理論水平，知識水平的制約本文還有不少缺陷和不足，主要為其一，由于資料的查閱有限，對企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的實際情況不甚了解，因而在對激勵機(jī)制的運(yùn)用分析和闡述方面有所欠缺，不夠全面，這還有待進(jìn)一步提高。其二，在對我國國有企業(yè)，民營企業(yè)的人力資源管理激勵機(jī)制的分析層面，還缺乏深入企業(yè)實際的了解，使得論述不夠充分，這方面也需要進(jìn)一步完善。2激勵相關(guān)的概念的闡述21激勵的定義激勵一詞，辭海解釋為LDQUO，激發(fā)使振作RDQUO，即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實能力僅占其能力的30，還有70的潛能未發(fā)揮出來。各級管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵。激勵是個體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力又以滿足個體的某些需要為條件。激勵可以幫助管理者在擬訂激勵制度時，能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目標(biāo)。從而使眾多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的激勵效果。22激勵的本質(zhì)激勵的本質(zhì)是雙贏，也就是說，要實現(xiàn)激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵的對象（員工）的雙贏。23激勵理論的主要類型總的來看，現(xiàn)在的激勵理論是過程型激勵理論，又大概可分為五大類需要理論，強(qiáng)化理論，期望理論，公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。過程型激勵理論強(qiáng)調(diào)的是員工如何被激勵去努力工作的。激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。沒有滿足的愿望產(chǎn)生激勵，而已經(jīng)得到滿足的需要不會產(chǎn)生激勵。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論，麥克萊蘭的需要分類法和REG理論。其一，馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年提出了需要層次理論，他將人的動機(jī)由低到高分為五層，形成階梯生理需要，安全需要，歸屬和愛的需要，尊重需要，自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最低層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用，而且一般認(rèn)為，后兩種需要是很難達(dá)成的。赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。他指出保健因素并不是好的激勵方式，因為較低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認(rèn)為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認(rèn)同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，這些因素均是激勵因素。麥克萊蘭的需要理論麥克萊蘭的需要理論認(rèn)為人有三種需要成就需要，權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動力。成就需要高的人往往具有較強(qiáng)的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點(diǎn)；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強(qiáng)的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對這種人有激勵作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵作用。不同的人對于三種需要的強(qiáng)度是不一樣的。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。ERG理論由耶魯大學(xué)的阿爾德福提出。他認(rèn)為人的需要主要分為三種，即生存需要EXISTENCE，相互關(guān)系（RELATEDNESS和成長GROWTH，稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對應(yīng)；第三層次是成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實現(xiàn)的需要相對應(yīng)。阿爾德福認(rèn)為，多種需要可以同時存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論也被稱之為刺激理論或誘導(dǎo)條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績效與獎勵之間的客觀聯(lián)系，得到獎勵的行為傾向于重復(fù)，得不到獎勵的行為不予重復(fù)。同時，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能即非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。期望理論期望理論認(rèn)為一個人的決策是三個普通觀念的產(chǎn)物，即價值、績效獲獎估計和期望。價值是員工對獎勵價值的評價，績效獲獎估計是指高工作績效能夠受到獎勵的可靠性，而期望則是員工對自己通過努力的工作獲得良好績效的信心。這三個方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認(rèn)為自己能通過努力帶來工作的高績效并且估計到其成就能獲得獎勵的員工會提高其工作積極性，并且他們所得到的獎勵和他們期望的相一致。這促使其保持這種工作積極性。3激勵機(jī)制的動因、影響因素和運(yùn)用策略31激勵機(jī)制概述現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”。面對著國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競爭和企業(yè)本身的績效問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務(wù)。311激勵機(jī)制的內(nèi)容激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。根據(jù)激勵的定義，激勵機(jī)制包含以下幾個方面的內(nèi)容第一，誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊員個人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設(shè)計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內(nèi)在性獎酬（通過工作設(shè)計來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對誘導(dǎo)因素的提取。第二，行為導(dǎo)向制度它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫博士在怎樣激勵員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎勵的10種行為方式獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施；獎勵冒險，而不是躲避風(fēng)險；獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從；獎勵果斷的行動，而不是無用的分析；獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為；獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化；獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵；獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動；獎勵忠誠，反對背叛；獎勵合作，反對內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。第三，行為幅度制度它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（MVE），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。第四，行為時空制度它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。第五，行為歸化制度行為歸化是指對成員進(jìn)行組織同化和對違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育組織同化（ORGANIZATIONALSOCIALIZATION）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對組織具有十分重要的意義。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。312激勵機(jī)制的作用激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。第一，激勵機(jī)制的助長作用激勵機(jī)制的助長作用是指一定的激勵機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機(jī)制為良好的激勵機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。第二，激勵機(jī)制的致弱作用激勵機(jī)制致弱作用表現(xiàn)在由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機(jī)制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機(jī)制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。32激勵機(jī)制動因第一，組織的需要。企業(yè)要想發(fā)展，必須滿足以下三個行為要素首先，不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)；其次，在分工與合作的前提下，員工必須做好本職工作；最后，員工在工作中應(yīng)該體現(xiàn)出一定的創(chuàng)造性和革新精神。第二，管理者的需要管理者在日常工作中，總會有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，對于管理者來說，激勵是一門不可或缺的學(xué)問。當(dāng)然，真正能激勵員工的不是主管，而是員工本身，組織和各級主管只能給員工提供一個自我激勵的環(huán)境。第三，個人的需要哈佛大學(xué)的戴維麥克萊倫對于激勵問題的理解做出了貢獻(xiàn)，他發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵作用的基本需要權(quán)力的需要、歸屬的需要和成就的需要。滿足不了個人的需要，就不會有激勵作用。正是個人需求引發(fā)人們做事的動機(jī)，這種動機(jī)又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵，從而滿足了個人的需求。33激勵機(jī)制的影響因素隨著我國全方位、多層次的對外開放和市場機(jī)制的進(jìn)一步完善，我國企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。如何使人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮員工的潛能，建立行之有效的企業(yè)激勵機(jī)制一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，企業(yè)激勵機(jī)制可分為外在激勵機(jī)制和內(nèi)在激勵機(jī)制及對企業(yè)意義重大的職工培訓(xùn)激勵因素和企業(yè)文化激勵四個方面。331外在激勵因素分析外在激勵因素分析是指企業(yè)（組織）直接控制的激勵資源，主要以物質(zhì)激勵為體現(xiàn)。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質(zhì)需求和物質(zhì)利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。外在激勵因素主要包括薪金激勵因素和職工福利激勵因素兩個方面報酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)員工的物質(zhì)激勵，是企業(yè)激勵機(jī)制的核心，可以吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源。一個完整的激勵報酬體系，應(yīng)充分考慮報酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。因而，建立一個報酬合理的結(jié)構(gòu)將對調(diào)動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。大體上可將福利分為經(jīng)濟(jì)性福利，非經(jīng)濟(jì)性福利和保險福利。職工福利要發(fā)揮很好的激勵作用，一是要與職工良好的工作績效緊密相關(guān)；二是要滿足個人的需要。為了最大程度的滿足不同職工的差異性福利需要，可推行彈性的職工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級的職工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對自己福利計劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價值的感覺。同時也讓他們清楚他們所享受的福利的價值，有利于強(qiáng)化福利的激勵功能。332內(nèi)在激勵因素分析內(nèi)在激勵因素分析是通過精神的滿足來強(qiáng)化個體行為的，人的精神需要比較寬泛，因此激勵的方法較多，有的是有形的，有的是無形的。主要有目標(biāo)激勵因素和情感激勵因素。其一，目標(biāo)激勵因素。明確的目標(biāo)是走向一切成功的起點(diǎn)，對企業(yè)而言，目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的持久動力。明確的目標(biāo)是激勵員工的重要手段。首先，讓每個人的目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。其次，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)。圖表是一種引導(dǎo)個體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進(jìn)的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向。再次，讓目標(biāo)充滿樂趣。其實質(zhì)是不要讓員工認(rèn)為這是組織強(qiáng)加給他的壓力，而要使他們充滿興趣的認(rèn)為這是個人目標(biāo)的一部分。最后，目標(biāo)一定要有期限，人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。其二，情感激勵因素。情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用自己的情感去打動和征服下屬的感情。同時管理者應(yīng)表現(xiàn)對員工的誠摯關(guān)心和熱情。多從員工的角度來想問題，最重要的是信任，理解他們的需要。在施工企業(yè)中，大多數(shù)一線職工都是從各地到一起。他們遠(yuǎn)離了家人，更需要管理者的關(guān)心，認(rèn)可與信任。因此，基層管理者更要注意感情的投資，對職工要有深厚的感情。要真心實意的關(guān)心和愛護(hù)自己的職工。增強(qiáng)職工對企業(yè)的凝聚力和向心力。職工參與激勵。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，如果一個單位領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機(jī)會，那么這個單位的生產(chǎn)、工作和群眾情緒，內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大職工參與的程度越高，越有利于調(diào)動他們的工作積極性。職工參與能使下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人一種成就感。因而，管理者應(yīng)當(dāng)為廣大職工參與管理創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮職工的主觀能動性，調(diào)動職工的積極性。榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，每一個職工都有一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。滿足員工的榮譽(yù)感，可以迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。許多企業(yè)從職工這種特殊需求出發(fā)，通過給予職工各種榮譽(yù)，收到了調(diào)動職工積極性的最佳激勵效果。職工被評為先進(jìn)生產(chǎn)者，勞動模范，發(fā)給獎金，獎狀，上光榮榜，可以滿足職工的精神需要，從而激發(fā)出更大的工作熱情。333企業(yè)文化激勵因素分析企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)明確員工的職位升遷不應(yīng)是企業(yè)對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)，最好是要建立完善的以人為本的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)制度會導(dǎo)致人的機(jī)械化，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本和勞動者地位的主體化。該文化鼓勵競爭與創(chuàng)新，體現(xiàn)成就感，團(tuán)隊合作精神和整體榮譽(yù)感。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體，營造實現(xiàn)人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。給員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。334職業(yè)培訓(xùn)激勵因素分析培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的最有效的方法之一。34企業(yè)激勵機(jī)制的靈活運(yùn)用策略341了解員工的需要要對員工進(jìn)行激勵，首先要了解員工的需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們的各種需要可以歸結(jié)到五個層次上生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。員工的需要產(chǎn)生了員工的動機(jī)，動機(jī)驅(qū)動著員工去尋求目標(biāo)。當(dāng)員工產(chǎn)生了某種需要，而一時又不能得到滿足時，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張的情緒，這就是激勵狀態(tài)。這種不安和緊張的情緒會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，即動機(jī)。員工有了動機(jī)之后就要選擇和尋找滿足需要的目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生滿足需要的行為。員工的需要得到滿足后，員工的緊張和不安就會消除，即激勵狀態(tài)解除。但隨后又會產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。這個反復(fù)的過程就是激勵過程。員工激勵的任務(wù)就是去了解員工的需求，明確員工的激勵目標(biāo)，并幫助員工去實現(xiàn)目標(biāo)，從而實現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。342激勵方法的選擇任何管理理論只有運(yùn)用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵機(jī)制，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵方法?，F(xiàn)對常用的激勵方法總結(jié)如下。第一，為員工提供滿意的工作崗位。熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)其一，為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。其二，員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。其三，工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。其四，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。第二，制定激勵性的薪酬和福利制度。員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。因此，加強(qiáng)對福利項目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段“股權(quán)激勵”。343量“能”定“壓”，來調(diào)動員工的積極性“比馬龍”效應(yīng)曾指出“給人適度的壓力，能挖掘這個人的潛能。也就是說如果把馬比著龍，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力?！彼栽谠O(shè)計激勵制度時，應(yīng)根據(jù)個人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。這時需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。俗話說沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利。猶如一個舉重運(yùn)動員，倘若能舉100公斤，要求舉80公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉120公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉150公斤，身心疲憊，可能會出現(xiàn)人才流失。所以要量“能”定“壓”，來調(diào)動員工的積極性。344建立有效的溝通體系員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的時候，應(yīng)充分考慮設(shè)計一個有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，來分解組織目標(biāo)。而且能夠激勵員工，因為作好工作或沒作好工作，都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。4當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理激勵機(jī)制的問題與對策41當(dāng)前企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題分析（1）缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制企業(yè)沒有完善、科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制，人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，容易導(dǎo)致思路閉塞；這樣，就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）缺乏有效的激勵機(jī)制企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。每個人都希望得到上司的賞識、重用、認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪的方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能。（3）激勵手段單一，結(jié)構(gòu)不合理著國際間的合作，國內(nèi)企業(yè)薪資開始與國際接軌，但是，企業(yè)在執(zhí)行激勵的時候，缺乏更多的有效手段，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。工資構(gòu)成的比例不合理。不同地區(qū)的員工收入存在較大的區(qū)別，不同部門、不同職務(wù)、不同級別員工的收入存在明顯差別?，F(xiàn)行的薪酬制度不能很好地反映員工的工作業(yè)績與實際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵機(jī)制，難以調(diào)動員工的積極性。（4）道德激勵作用弱化隨著我國向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，人們的道德觀念受到極大沖擊，物質(zhì)需求對傳統(tǒng)道德提出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，在員工激勵中曾經(jīng)起過巨大作用的道德激勵因為缺乏物質(zhì)基礎(chǔ)而越來越失去其昔日作用。人們的價值觀念和取向開始多元化，道德的評價權(quán)威和約束作用受到挑戰(zhàn)和弱化。（5）負(fù)激勵操作不規(guī)范負(fù)激勵就是對員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰。但在目前的負(fù)激勵中，卻存在著企業(yè)自行制訂標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)因企業(yè)不同而不同，隨意性強(qiáng)且違反國家的相關(guān)規(guī)定，難以起到激勵的原始作用。員工整天提心吊膽，出事情就掩蓋，因為沒有一個標(biāo)準(zhǔn)來判斷自己應(yīng)該受到什么樣懲罰，往往問題得不到及時解決，終究釀成大禍。（6）缺少績效考評機(jī)制和快速的反饋渠道績效考評是保證能力發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評價員工勞動成果，激發(fā)員工潛能的必要條件。績效考評中有一個反饋性，即考評主管應(yīng)在考評結(jié)果出來后與每一個考評對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考評者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)成一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實到實處，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的管理者一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。（7）“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢耍^分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，同時，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的人才流失。（8）尚未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶?？斩吹目谔?、老板個人的理念成為企業(yè)文化的畸形，使企業(yè)缺少凝聚力，沒有戰(zhàn)斗力，部門之間互相推諉、扯皮。很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)利益于不顧。而榮譽(yù)感的異常凸顯，則造成員工產(chǎn)生滿足情緒、不愿繼續(xù)學(xué)習(xí)深造，不愿創(chuàng)新工作等。（9）晉升制度、考評制度等配套制度建設(shè)滯后要使激勵機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有作用，需要一系列配套的制度來保證其良好運(yùn)作，而企業(yè)在員工晉升、考評制度建設(shè)等方面的滯后，嚴(yán)重影響了激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。（10）溝通反饋渠道不暢通我國企業(yè)管理層級多，溝通交流往往都是通過文件、會議的方式，而管理者與下屬之間無法平等交流，工作問題難以得到及時解決時，員工將會將牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解制止。42對策與建議421樹立“以人為本”的激勵觀念在企業(yè)對員工進(jìn)行激勵的過程中，要真正做到以員工為核心，從員工的實際需要出發(fā)，來激發(fā)員工的潛能。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎(chǔ)上，了解員工真實的需要，樹立“以人為本”的激勵觀念，進(jìn)行有效激勵，才能取得實效15。首先，選人、用人機(jī)制要切合企業(yè)實際在選人上要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，有計劃地從社會上招聘所需的各種人才，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、應(yīng)有的待遇和充分發(fā)展的條件。在用人上，根據(jù)不同崗位的要求，建立具有個性特征的人才選拔評價體系，明確各類人才的定性定量標(biāo)準(zhǔn)。改革選拔任用方式，積極創(chuàng)造公開、公平、公正競爭的用人環(huán)境。其次，育才、活才機(jī)制要有利于人才快速發(fā)展。根據(jù)人才培養(yǎng)政策和原則，結(jié)合企業(yè)實際，不斷完善人才培養(yǎng)機(jī)制，根據(jù)各類人才的特點(diǎn)和事業(yè)發(fā)展的需要，制定培訓(xùn)方案，開闊人才眼界，擴(kuò)大知識面。注重培養(yǎng)高層次人才，充分發(fā)揮其凝聚、輻射、帶動作用。最后，約束、保障機(jī)制要有利于人才隊伍管理和穩(wěn)定。16通過建立一整套系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度、完善的責(zé)任體制和嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度，在單位內(nèi)部樹立其權(quán)威性、約束性。完善保障機(jī)制，主要是指通過法律保證員工的基本權(quán)利、利益、名譽(yù)、人格等不受侵害，通過社會保障體系保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。完善保障機(jī)制對于消除員工的后顧之憂，穩(wěn)定人才隊伍是極為必要的。422建立差異化、靈活多樣的激勵模式企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。不同層次、不同類別的員工所掌握的知識、技能是不同的；具體到每個員工，由于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的；即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機(jī)也會隨著時間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或?qū)ν粏T工在一個較長的時間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵模式去針對每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對癥下藥”，采取差別化激勵措施。423建立公平合理的激勵制度亞當(dāng)斯的公平理論指出，個體要求公正評價、公正對待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據(jù)其自身的努力、個人能力和知識經(jīng)驗等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對報酬/投入比的影響，而且受到相對報酬/投入比的影響，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對報酬/投入比低于他人時，就會有強(qiáng)烈的不公平感，員工的工作情緒就會受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵員工時，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對。當(dāng)然在保證公平合理的同時，也要反對平均主義，實行績效工資的考核機(jī)制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。最后，企業(yè)在制定考評制度的同時，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性9。424準(zhǔn)確把握激勵的時機(jī)每個員工在通過努力完成一項任務(wù)后，或者取得成就以后