第三篇組織第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工；管理勞動分工的必要性緣于管理者的有效管理幅度是有限的；管理幅度決定了組織中的管理層次。一、管理幅度的概念管理幅度是上級可以直接而且有效指揮的下屬的人數(shù)。二、管理幅度與層次的關(guān)系一般來說，規(guī)模越大，層次越多；在組織規(guī)模一定時，層次與幅度成反比。三、兩種基本結(jié)構(gòu)形態(tài)1、扁型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)幅度寬、層次少。（1）優(yōu)點(diǎn)信息傳遞速度快、失真少，高層可以盡快發(fā)現(xiàn)信息反映的問題，及時糾偏；上層難以管制，有利于發(fā)揮下屬積極性。（2）缺點(diǎn)協(xié)調(diào)工作量大，上層難以對下屬作詳盡的指導(dǎo)和監(jiān)督。2、錐型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)幅度窄、層次多。（1）優(yōu)點(diǎn)上層可對下屬作詳盡指導(dǎo)；（2）缺點(diǎn)信息傳遞速度慢、失真也大，下屬難以發(fā)揮積極性，還往往會使管理的控制工作復(fù)雜化。四、影響管理幅度的因素1、所處的管理層次，層次低，幅度可寬；2、上級或下級的領(lǐng)導(dǎo)能力，能力強(qiáng)，幅度可寬；3、工作條件，有助手，通訊條件好，可寬；4、計(jì)劃的完善程度，明確詳盡，可寬；5、工作環(huán)境，穩(wěn)定，變化小，可寬。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、提供組織結(jié)構(gòu)圖。2、編制職務(wù)說明書二、組織設(shè)計(jì)的原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，使事事有人做；因人設(shè)職，使有能力的人做真正勝任的工作。2、權(quán)責(zé)對等原則3、命令統(tǒng)一原則任何一級組織都只能有一個人負(fù)責(zé)。下級組織只能接受一個上級組織的命令。下級只能向直接上級請示工作，不得越級，但可以越級上訴。上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查。三、組織發(fā)展五階段的理論THOMASCANNON指出，發(fā)展的不同階段，會有不同的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。1、創(chuàng)業(yè)階段組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；職能階段組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化上；分權(quán)階段在企業(yè)內(nèi)建立小企業(yè)，即成立總公司或企業(yè)集團(tuán)；參謀激增階段為加強(qiáng)對小企業(yè)的控制，增加許多參謀助手；再集權(quán)面對復(fù)雜的局面，公司高層再度集權(quán)。第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面進(jìn)行劃分而形成的結(jié)構(gòu)體系。實(shí)質(zhì)是企業(yè)全體員工的分工協(xié)作關(guān)系。一、直線職能制（UNITYFORM）按職能劃分部門，高層領(lǐng)導(dǎo)直接分管各部門稱為U型結(jié)構(gòu)，適用于中小型企業(yè)1、優(yōu)點(diǎn)分工嚴(yán)密，職責(zé)明確。各部門專業(yè)分工，工作效率高。2、不足高層領(lǐng)導(dǎo)易陷于日常事務(wù)。高度集權(quán)，不利于發(fā)揮中層積極性。部門協(xié)調(diào)難，易產(chǎn)生本位思想。不利于培養(yǎng)具有全面能力的人才。二、事業(yè)部制（MULTIDIVISIONNALFORM）按產(chǎn)品（地域）劃分各部門實(shí)行分權(quán)化管理，自計(jì)盈虧，單獨(dú)核算，不具有法人地位。被稱為M形結(jié)構(gòu)，主要用于大型企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（地域）1、優(yōu)點(diǎn)多元化與專業(yè)化相結(jié)合。有利于發(fā)揮部門積極性，有利于高層擺脫日常事務(wù)。有利于培養(yǎng)具有全面能力的管理人才。有利于分清各產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)。2、缺點(diǎn)易產(chǎn)生本位主義。可能形成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加。三、子公司型（HOLDINGCOMPANYFORM）比事業(yè)部制分權(quán)更徹底。1、在法律上具有獨(dú)立的法人地位。2、母公司與子公司不是行政隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系。被稱為H型結(jié)構(gòu)，適用于大型集團(tuán)公司、跨國公司。四、U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的新演變（一）超事業(yè)部。在總公司和事業(yè)部間增設(shè)一個管理層次對關(guān)系密切的幾個事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一管理適用于超大型跨國公司，如美國通用電氣公司。（二）模擬事業(yè)部制內(nèi)部模擬獨(dú)立核算。適用于某些規(guī)模很大，不宜采用U型，但其生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)，又不能采用真正M型的企業(yè)，如鋼鐵、化工、水泥、造紙等。（三）矩陣結(jié)構(gòu)在U型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，結(jié)合橫向的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受各職能部門領(lǐng)導(dǎo)，又受工作小組領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)1、可以集中調(diào)動資源2、可以加強(qiáng)職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系。不足1、易產(chǎn)生臨時觀念。2、易產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用于新產(chǎn)品開發(fā)、大型工程項(xiàng)目等（四）虛擬組織美國艾柯卡研究所提出，“21世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略”報(bào)告，構(gòu)想了一種新型企業(yè)。以市場為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。虛擬企業(yè)，不具有企業(yè)的實(shí)體，但具有企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等功能。實(shí)質(zhì)可以租借，何必?fù)碛?。特點(diǎn)1、卓越性成員均具有核心競爭力，每一項(xiàng)功能（流程）都是最優(yōu)的。2、機(jī)會性成員關(guān)系是非制式的，是聯(lián)盟、協(xié)議關(guān)系，是變動的。3、高科技性成員的結(jié)合、運(yùn)作，高度依賴信息網(wǎng)絡(luò)。4、相互依賴性成員以價(jià)值鏈整體利益為目標(biāo)，互補(bǔ)不足。5、無邊界。很難定義企業(yè)的邊界。第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)權(quán)力是一種影響力。是管理者影響他人行為的能力。1、制度權(quán)是管理系統(tǒng)授予某職位的權(quán)力，實(shí)質(zhì)是決策權(quán)。制度權(quán)只與職位有關(guān)。2、個人影響權(quán)因個人的品質(zhì)、社會背景等而得到他人的尊重和服從。3、專長權(quán)由于具備某種專門知識、技能而產(chǎn)生的影響能力。二、集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)，是把決策權(quán)集中在組織的高層；分權(quán)，是把決策權(quán)分散在組織的中、下層。三、組織中的集權(quán)傾向（一）產(chǎn)生的原因1、歷史原因組織由小發(fā)展到大，領(lǐng)導(dǎo)人不變，集權(quán)成為習(xí)慣。2、領(lǐng)導(dǎo)人的個性個性和自信強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，集權(quán)傾向就大。3、企業(yè)規(guī)模的變化由兼并而形成的企業(yè)，分權(quán)要求就強(qiáng)烈，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必然要加速集權(quán)。4、集權(quán)對組織有積極意義可以保證政令統(tǒng)一?？梢员ＷC決策執(zhí)行的速率。（二）過分集權(quán)弊端1、會降低決策質(zhì)量2、會挫傷下層人員工作積極性3、會降低組織對環(huán)境的適應(yīng)能力四、分權(quán)及實(shí)現(xiàn)途徑1、分權(quán)途徑（1）制度分權(quán)把權(quán)力分到某個職位（2）領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)把權(quán)力授予