本科畢業(yè)論文A公司績(jī)效考核存在問題分析及對(duì)策研究學(xué)院專業(yè)年級(jí)班別學(xué)號(hào)學(xué)生姓名指導(dǎo)教師2013年XX月摘要隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績(jī)效管理被越來(lái)越多的企業(yè)重視和應(yīng)用?？?jī)效考核作為人力資源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實(shí)施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績(jī)效考核的效果。怎樣才能消除績(jī)效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性，是績(jī)效考核研究的主要問題。在研究過程中綜合運(yùn)用了實(shí)地調(diào)查法、文獻(xiàn)查閱等方法，并通過大量的搜集資料，并深入單位實(shí)習(xí)，獲取論文的原始資料和信息。結(jié)合廣東A集團(tuán)有限公司在績(jī)效考核方面存在的問題，提出有效的應(yīng)對(duì)對(duì)策。本文主要是針對(duì)廣東A集團(tuán)有限公司在績(jī)效考核方面的不足，運(yùn)用實(shí)地調(diào)查法、文獻(xiàn)研究法等，通過分析公司的績(jī)效考核，包括部門考核和崗位考核，從而采取科學(xué)的工作分析和建立崗位能力模型，以及建立科學(xué)的績(jī)效考核方法等對(duì)A公司進(jìn)行績(jī)效考核改進(jìn)，給各崗位設(shè)置合理的績(jī)效考核方法及工具，作為實(shí)施整個(gè)績(jī)效管理體系的一個(gè)關(guān)鍵部分。針對(duì)企業(yè)實(shí)際、并依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理理論提出績(jī)效方案的改革措施，以提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，也為A公司完善了現(xiàn)有的績(jī)效管理體系，使員工更滿意，辦公效率更高。關(guān)鍵詞人力資源管理，績(jī)效管理，績(jī)效考核注本論文題目來(lái)源于自選。ABSTRACTWITHTHEIMPROVEMENTOFMODERNENTERPRISEMANAGEMENT,PERFORMANCEMANAGEMENTHASBEENMOREANDMOREENTERPRISESATTACHIMPORTANCETOANDAPPLICATIONPERFORMANCEAPPRAISALASANIMPORTANTMEANSOFHUMANRESOURCEMANAGEMENT,ONSTAFFRECRUITMENT,PROMOTION,TRAINING,INCENTIVE,ETCPLAYEDAHUGEROLEBUTALSOAPPEAREDINTHEIMPLEMENTATIONOFSUCHANDSUCHPROBLEMS,INFLUENCETHEEFFECTOFPERFORMANCEAPPRAISALHOWTOELIMINATETHENEGATIVEFACTORSARISINGFROMTHEPERFORMANCEREVIEW,DOUTMOSTTOMOBILIZEANDINSPIRETHEENTHUSIASMOFSTAFF,ISONEOFTHEMAJORPROBLEMSOFPERFORMANCEAPPRAISALRESEARCHINTHEPROCESSOFRESEARCH,IUSEDTHEMETHODSOFFIELDSURVEYMETHOD,LITERATUREREVIEW,ANDTHROUGHALARGENUMBEROFDATACOLLECTION,ANDTHOROUGHUNITINTERNSHIP,OBTAINTHEPAPERRAWMATERIALANDINFORMATIONCOMBINEDWITHPERFORMANCEAPPRAISALPROBLEMSOFLONGYUE,IPUTFORWARDEFFECTIVECOUNTERMEASURESTHISPAPER,USINGTHEMETHODOFFIELDSURVEYANDLITERATURERESEARCH,ANALYSISOFLONGYUEINTHEASPECTOFPERFORMANCEAPPRAISALTHROUGHTHEANALYSISOFTHEPERFORMANCEAPPRAISALOFCOMPANY,INCLUDINGTHEACHIEVEMENTAPPRAISALANDPOSITION,SOASTOTAKESCIENTIFICJOBANALYSISANDPOSTCAPACITYMODELISSETUP,ANDSETUPSCIENTIFICPERFORMANCEAPPRAISALMETHODTOPERFORMANCEAPPRAISALIMPROVEMENTOFLONGYUE,FOREACHPOSTSETUPREASONABLEPERFORMANCEEVALUATIONMETHODSANDTOOLS,ASAKEYPARTOFTHEENTIREPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMINVIEWOFTHEENTERPRISEACTUAL,ANDPROPOSESTHEPERFORMANCESCHEMEBASEDONTHETHEORYOFSTRATEGICHUMANRESOURCEMANAGEMENTREFORMMEASURES,INORDERTOIMPROVETHEPERFORMANCEEVALUATIONOFINCENTIVEEFFECT,ALSOFORLONGYUEPERFECTEDTHEEXISTINGPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM,TOMAKEEMPLOYEESMORESATISFIED,OFFICEMOREEFFICIENTKEYWORDSHUMANRECOURSEMANAGEMENT,PERFORMANCEMANAGEMENT,PERFORMANCEAPPRAISAL目錄1緒論111題目背景及目的112國(guó)內(nèi)外研究狀況1121國(guó)內(nèi)績(jī)效研究現(xiàn)狀1122國(guó)外績(jī)效研究現(xiàn)狀313題目研究方法414論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容52企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀621公司簡(jiǎn)介622A的績(jī)效考核現(xiàn)狀63A績(jī)效考核存在的問題及原因分析931考核目的認(rèn)識(shí)不清，全員參與程度不夠932工作分析不足1033考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)不明確1034沒有建立能力模型1035缺乏有效的監(jiān)督1136缺乏績(jī)效反饋1137應(yīng)用考評(píng)結(jié)果的力度不夠124針對(duì)A績(jī)效考核問題的改進(jìn)1341做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作13411明確各層級(jí)在績(jī)效管理中的責(zé)任14412培養(yǎng)能滿足績(jī)效考核工作需求的人員1642做好工作分析工作16421明確工作分析在績(jī)效管理中的作用16422制定好崗位職務(wù)說明書1743建立崗位能力模型，明確素質(zhì)與能力標(biāo)準(zhǔn)1744科學(xué)的建立績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效考核方法19441績(jī)效目標(biāo)確定19442建立科學(xué)的績(jī)效考核方法20443考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)2245建立有效的績(jī)效反饋體系24451建立有效的績(jī)效面談24452績(jī)效改進(jìn)和申訴25453有效應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果25結(jié)論27參考文獻(xiàn)28致謝29附錄A30附錄B31附錄C32附錄D331緒論11題目背景及目的人力資源績(jī)效管理在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，因?yàn)槿肆Y源績(jī)效管理為企業(yè)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了遠(yuǎn)景和方向。人力資源績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的其他各項(xiàng)管理活動(dòng)來(lái)說起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對(duì)其他各種管理活動(dòng)的指揮2。因?yàn)槿耸歉黜?xiàng)活動(dòng)的管理主體，也是各項(xiàng)管理活動(dòng)的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項(xiàng)活動(dòng)得以最佳的完成效果?？?jī)效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程?？?jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)1。績(jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績(jī)效考核正被國(guó)內(nèi)外各類企業(yè)越來(lái)越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效管理的途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級(jí)人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績(jī)效考核的效果大打折扣5。本文基于廣東A集團(tuán)有限公司目前的績(jī)效管理狀況，以及績(jī)效考核不科學(xué)等，直接影響著公司運(yùn)作效率的現(xiàn)狀，公司高層及人力資源部都認(rèn)為績(jī)效考核方案的改革可以更好地提高辦公效益最大化。于是本人針對(duì)該公司績(jī)效考核體系出現(xiàn)的問題進(jìn)行了一系列的分析與改進(jìn)，期望能通過改進(jìn)績(jī)效考核體系，達(dá)到一定的激勵(lì)效果，達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。同時(shí)希望可以提供給相關(guān)性質(zhì)行業(yè)企業(yè)作為一個(gè)參考和借鑒。12國(guó)內(nèi)外研究狀況121國(guó)內(nèi)績(jī)效研究現(xiàn)狀在我國(guó)，績(jī)效考核的思想起源于三皇五帝時(shí)期。尚書堯典里有“納于大麓，暴風(fēng)驟雨而弗迷”，就是指堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前對(duì)其進(jìn)行了績(jī)效考核?？梢?，我國(guó)績(jī)效考核的歷史是非常久遠(yuǎn)的。但是長(zhǎng)久以來(lái)，國(guó)內(nèi)的考核指標(biāo)就是傳統(tǒng)、單一的，具有鮮明中國(guó)特色的“德、能、勤、績(jī)、廉”標(biāo)準(zhǔn)。然而這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)模糊，表面上好像囊括了考察一個(gè)千部的需要考慮的方方面面。但實(shí)際上，究竟什么是“德”，要具備那些“能”，怎樣才算“勤”，要達(dá)到什么程度的“績(jī)”，“廉”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這些長(zhǎng)久以來(lái)并沒有一個(gè)可量化的，直觀的標(biāo)準(zhǔn)得以體現(xiàn)。自西方績(jī)效考核理論引入中國(guó)后，國(guó)內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法要明確這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。使得考核干部的標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理，更直觀公開透明。大連理工大學(xué)架永斌在“高校中層領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)及提高途徑的研究”一文中對(duì)高校中層領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)及提高的途徑進(jìn)行了研究。針對(duì)高校中層領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)、選拔、使用和考核中的問題，提出了提高干部素質(zhì)的途徑和評(píng)估千部素質(zhì)的指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)時(shí)，首先把干部的素質(zhì)分為政治思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力素質(zhì)兩部分，然后對(duì)政治思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力素質(zhì)進(jìn)行兩極分解得到三層評(píng)估指標(biāo)，最后對(duì)第三層每一個(gè)指標(biāo)給出A、B、C、D四個(gè)具體量化等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并分別賦予具體數(shù)值1。這種具體量化指標(biāo)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的方法應(yīng)用較普遍，因?yàn)榉奖憧己巳藛T評(píng)分，但是指標(biāo)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)劃分的科學(xué)性以及每一等級(jí)的語(yǔ)言描述的準(zhǔn)確性不易把握。國(guó)內(nèi)已有很多學(xué)者和咨詢公司在研究績(jī)效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績(jī)效管理建設(shè)的咨詢服務(wù)，但總體上看，國(guó)內(nèi)績(jī)效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績(jī)效管理理論。對(duì)KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報(bào)端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績(jī)效考核理論和中國(guó)的文化與人文實(shí)際結(jié)合起來(lái)的理論或探索更加少見。盛宇華和潘勤對(duì)技能工資制與績(jī)效工資制進(jìn)行了研究分析，認(rèn)為國(guó)有企業(yè)在選擇工資制度時(shí)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際情況出發(fā)，并綜合考慮內(nèi)外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運(yùn)用。張鼎昆對(duì)人類績(jī)效技術(shù)進(jìn)行了專門研究之后認(rèn)為人類績(jī)效技術(shù)的主要理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源管理，據(jù)此提出應(yīng)當(dāng)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效管理。鄭紹鐮、駱品亮就分成制與相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制及其效率進(jìn)行了研究，提出了一種對(duì)代理人績(jī)效的相對(duì)評(píng)價(jià)機(jī)制。孫秋紅、張素華對(duì)層次分析技術(shù)在多維動(dòng)態(tài)考評(píng)中的應(yīng)用作了研究。張春云、時(shí)勘等介紹了360度業(yè)績(jī)管理在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。雷鳴對(duì)企業(yè)中銷售人員的考核內(nèi)容和指標(biāo)做了探討。就企業(yè)實(shí)踐而言，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，很多本土企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。為加強(qiáng)管理，提高業(yè)績(jī)，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績(jī)效考評(píng)體系，員工和企業(yè)的績(jī)效也有了一定的改善，但總的來(lái)看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績(jī)效考評(píng)體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識(shí)，不知從何處著手。122國(guó)外績(jī)效研究現(xiàn)狀目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法KEYPERFORMANCEINDICATOR,KPI，二是二十世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡BALANCESCORECARD,BSC。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KEYPERFORMANCEINDICATORS，KPI），是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，通過各指標(biāo)的達(dá)成促成組織目標(biāo)的達(dá)成。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的精髓，或者說是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，在于其指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”的含義是指企業(yè)在某一特定階段在戰(zhàn)略上所要解決的主要問題。平衡計(jì)分卡（THEBALANCESCORECARD，BSC）法，也稱綜合計(jì)分卡，是把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具8。BSC的框架體系包含四個(gè)維度或稱為四個(gè)指標(biāo)類別，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這一方法不但具有很強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系的表述闡明了該體系的深層含意即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更高的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益2。國(guó)外對(duì)績(jī)效管理的研究開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系，在企業(yè)中也得到了廣泛推廣和實(shí)踐。不同國(guó)家和地區(qū)的由于管理理念受其地區(qū)文化的影響較大，表現(xiàn)在績(jī)效管理的實(shí)踐上自然也有一些差異。歐美地區(qū)的企業(yè)績(jī)效管理往往側(cè)重于對(duì)員工個(gè)體行為與資質(zhì)的評(píng)估和管理。對(duì)于資質(zhì)的評(píng)估是近年來(lái)在歐美國(guó)家興起的新的評(píng)估方式，不僅僅用于企業(yè)的人員配置，現(xiàn)在也更加廣泛的應(yīng)用于績(jī)效考核。由于歐美國(guó)家強(qiáng)調(diào)管理以人為本，認(rèn)為組織是由個(gè)體構(gòu)成，基于此，COMPOLL將績(jī)效歸納為以下八個(gè)方面具體工作任務(wù)熟練程度；非具體工作任務(wù)熟練程度；書面和口頭交流任務(wù)的能力；所表現(xiàn)出的努力；保證工作紀(jì)律；促進(jìn)他人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效；監(jiān)督管理或領(lǐng)導(dǎo)；管理或行政管理。而COMPOLL提出的這個(gè)績(jī)效框架依賴于以下三個(gè)個(gè)體決定因素陳述性知識(shí)、程序性知識(shí)和技能、動(dòng)機(jī)。在歐美國(guó)家，尤其是美國(guó)，個(gè)人作為社會(huì)和組織的個(gè)體，組織的績(jī)效管理以個(gè)體為中心進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，以發(fā)展為目標(biāo)，為員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)前，很多歐美跨國(guó)公司都提出了“教練”的概念。由于有越來(lái)越多的組織擔(dān)心績(jī)效考核的運(yùn)作可能會(huì)造成員工關(guān)系緊張，所以在績(jī)效考核的方式和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)了很多爭(zhēng)議。在MARKLE和GAROLDL的題為績(jī)效考核的終止提出了績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該停止與員工薪酬掛鉤，組織的績(jī)效考核人不應(yīng)該僅僅從事考核的職能，更應(yīng)該以教練的方式去提高員工的績(jī)效。相比之下，日本企業(yè)的整體文化更加注重于團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)力量。日本績(jī)效管理的觀念主要有以下幾個(gè)方面其一，權(quán)限的委讓。主張主管應(yīng)給員工實(shí)際行動(dòng)的機(jī)會(huì)，委以相應(yīng)工作的同時(shí)應(yīng)該賦予相應(yīng)的權(quán)限，使之能自由裁量，獨(dú)立處理，才會(huì)使其充滿信心且積極地工作。其二，參與計(jì)劃與溝通。認(rèn)為要使員工心甘情愿接受主管的命令，必須讓他參與到計(jì)劃的制定中去并發(fā)表意見，使他們覺得自己的經(jīng)驗(yàn)、意見和知識(shí)受到了重視，增加完成任務(wù)的責(zé)任感。分配工作就得溝通，而溝通是雙向的，包括給予員工工作的重點(diǎn)指導(dǎo)并聽取員工的意見和建議。其三，信任。讓員工知道主管對(duì)他的信任，主管與員工間不要有隔閡，員工有意見、困難都敢向主管反映，主管人員應(yīng)對(duì)員工采取充分信任的態(tài)度。其四，團(tuán)隊(duì)是和諧的團(tuán)體。每一個(gè)成員在接受主管的任務(wù)分配或工作指示時(shí)都能產(chǎn)生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務(wù)，我要下功夫認(rèn)真去做”的想法，主管應(yīng)明確地指示工作目標(biāo)并鼓動(dòng)員工的工作意愿，而員工則要利用團(tuán)體的力量，共同努力完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，每個(gè)人為了自己的目標(biāo)也是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力工作并相信自己在充實(shí)中成長(zhǎng)。13題目研究方法本文基于人力資源管理理論為分析依托，對(duì)績(jī)效管理理論和方法進(jìn)行總結(jié)和研究，同時(shí)結(jié)合A在績(jī)效考核方面存在的問題，提出有效的應(yīng)對(duì)對(duì)策。在研究過程中綜合運(yùn)用了實(shí)地調(diào)查法、文獻(xiàn)查閱等方法，并通過大量的搜集資料，并深入單位實(shí)習(xí)，獲取論文的原始資料和信息。力圖體現(xiàn)理論與實(shí)際相結(jié)合的研究特色。1、實(shí)地調(diào)查法本人于去年暑假前往A參加實(shí)習(xí)，期間對(duì)該公司進(jìn)行了一次系統(tǒng)的調(diào)研，通過問卷調(diào)查和訪談，獲取了第一手資料并對(duì)該公司的人力資源現(xiàn)狀有一個(gè)全面系統(tǒng)的了解。2、文獻(xiàn)研究法本文的形成參考了十七篇左右的中外文獻(xiàn)，分別引用過文獻(xiàn)內(nèi)容的句子、段落，還運(yùn)用了網(wǎng)頁(yè)上的語(yǔ)句、文章、專著等。14論文構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容本文以廣東A集團(tuán)有限公司作為案例，分為五大部分。通過對(duì)A績(jī)效考核現(xiàn)狀的了解和分析，提出了較為科學(xué)的績(jī)效考核改進(jìn)方案的建議與對(duì)策。第一部分緒論。闡述了本論文研究的背景和目的、研究方法以及主要內(nèi)容。第二部分企業(yè)現(xiàn)狀介紹。首先是A公司的產(chǎn)品、規(guī)模的介紹，然后概述了該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，最后是對(duì)目前的該公司績(jī)效管理的實(shí)施現(xiàn)狀的分析。第三部分詳細(xì)分析目前該公司績(jī)效考核所存在的問題。第四部分針對(duì)第三部分提出的問題，通過科學(xué)的研究分析方法，給A公司提出合理的建議對(duì)策和解決方案。第五部分結(jié)論，總結(jié)了本文的研究成果。2企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀21公司簡(jiǎn)介A成立于1996年，具有十多年的移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品銷售服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，致力于先進(jìn)、時(shí)尚的通訊終端消費(fèi)品以及增值服務(wù)產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)內(nèi)的銷售服務(wù)和市場(chǎng)推廣，是廣東省發(fā)展最早、業(yè)務(wù)范疇最全面、管理最規(guī)范，綜合實(shí)力位居前列的移動(dòng)通信終端服務(wù)商之一，擁有出眾的口碑和品牌滿意度。A總部設(shè)在全國(guó)移動(dòng)通訊最發(fā)達(dá)的地區(qū)廣州，在北京、山西、河北、四川、海南、廣東等地均設(shè)有分公司，在廣東省內(nèi)18個(gè)城市設(shè)有辦事處，員工超過1700多人，核心業(yè)務(wù)以廣州、北京為中心，輻射全國(guó)。A與諾基亞、索尼愛立信、三星、摩托羅拉、多普達(dá)、夏普、魅族、LG、聯(lián)想、飛利浦、天語(yǔ)、OPPO、酷派、步步高、夏新等知名移動(dòng)通訊企業(yè)形成最緊密的零售及售后合作伙伴關(guān)系；并與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商，在零售、定制終端等各層次展開全面合作。A文化理念是關(guān)愛顧客從關(guān)愛員工開始A倡導(dǎo)的工作方式是快樂溝通。A倡導(dǎo)的工作標(biāo)準(zhǔn)是追求完美。十年是一個(gè)總結(jié)，也是一個(gè)新的起點(diǎn)，A在過去十年的奮斗歷程中，每一個(gè)榮譽(yù)都是成就A今日行業(yè)領(lǐng)航地位的歷史見證。A已經(jīng)成為廣州最大最專業(yè)的移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品銷售及服務(wù)企業(yè)，無(wú)論從企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)份額、業(yè)務(wù)及服務(wù)種類、專業(yè)水平等各方面均居同行首位。A秉承服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念，不斷創(chuàng)新的進(jìn)取精神，致力于推動(dòng)移動(dòng)通訊終端產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、完善的網(wǎng)絡(luò)讓人們的溝通方式盡善盡美。22A的績(jī)效考核現(xiàn)狀A(yù)公司現(xiàn)擁有出眾的口碑和很高的品牌知名度，在業(yè)內(nèi)綜合實(shí)力位居前列，就是憑借著公司的經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)力。而發(fā)展到現(xiàn)在，企業(yè)不應(yīng)該過于守舊，仍執(zhí)行著以前的一些管理制度，如績(jī)效考核制度。企業(yè)應(yīng)該適應(yīng)社會(huì)，適時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，該淘汰的就必須盡早淘汰。公司高層應(yīng)該從公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略出發(fā)，分解到各個(gè)部門和每一個(gè)崗位，把公司每一個(gè)人都結(jié)合在一起，這樣的績(jī)效考核，才能使員工工作的熱情最大化和公司的利益最大化。下圖21是公司為達(dá)到公司的業(yè)績(jī)而進(jìn)行的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程圖，這種比較以任務(wù)為重的績(jī)效考核設(shè)計(jì)思維，放在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，效果會(huì)比較顯著，但是，在現(xiàn)在看，這種績(jī)效考核制度大多會(huì)不被員工喜歡，當(dāng)然，也有很多企業(yè)不喜歡，因?yàn)樗麄兠靼椎竭@種以任務(wù)為重的考核制度會(huì)把員工利益與公司利益相隔開，達(dá)不到共贏的結(jié)果，這對(duì)于公司來(lái)說是無(wú)益的。任務(wù)公司工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃個(gè)人工作指標(biāo)圖21A公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程圖A公司的績(jī)效考核從時(shí)間上分為季度考核和年度考核，從類型分為部門考核和崗位考核。所謂的部門考核就是包括兩大部分，KPI量化指標(biāo)和部門工作計(jì)劃評(píng)價(jià)，比重各個(gè)部門有所不同，如，市場(chǎng)部的銷售任務(wù)指標(biāo)占得比重大。首先，KPI量化指標(biāo)包括銷售任務(wù)考核、季度費(fèi)用預(yù)算控制考核、培訓(xùn)管理考核、衛(wèi)生管理考核、員工紀(jì)律管理考核、安全管理考核、質(zhì)量管理考核、能耗成本考核、人員招聘及時(shí)率、采購(gòu)及時(shí)率等。KPI量化指標(biāo)評(píng)分占部門考核比重的70，而剩下的30是部門工作計(jì)完成程度的評(píng)價(jià)。KPI量化指標(biāo)部門考核部門工作計(jì)劃指標(biāo)圖22部門績(jī)效指標(biāo)分析而崗位考核主要包括能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)。一般來(lái)講，崗位考核，A公司對(duì)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)比較看重，占得比重一般是最多的，這也說明了員工的個(gè)人利益是與自己的本人表現(xiàn)掛鉤的。能力指標(biāo)崗位考核個(gè)人工作計(jì)劃態(tài)度指標(biāo)圖22崗位績(jī)效指標(biāo)分析3A績(jī)效考核存在的問題及原因分析績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)9?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。這是人力資源部工作人員和各級(jí)直線主管都要掌握和熟悉的內(nèi)容，也是一項(xiàng)基本功。特別是對(duì)于直線主管人員，如果對(duì)績(jī)效考核的流程和各環(huán)節(jié)的基本內(nèi)涵以及操作方法不了解，一個(gè)單位要搞好績(jī)效考評(píng)和績(jī)效管理工作是根本不可能的。目前很多企業(yè)、事業(yè)單位和國(guó)家機(jī)關(guān)存在這方面的問題。廣東A集團(tuán)有限公司也不例外。A近年來(lái)快速發(fā)展，公司的基本運(yùn)作正常，但在績(jī)效考核方面存在比較多的問題，本文根據(jù)其存在的問題，提出一套科學(xué)的績(jī)效管理方案，望能為A解決問題。31考核目的認(rèn)識(shí)不清，全員參與程度不夠當(dāng)前，公司員工對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)員工過去一段時(shí)間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)和績(jī)效懲罰，使表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到激勵(lì)，使表現(xiàn)較差的員工得到懲罰。也就是說把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照這種思想操作績(jī)效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績(jī)效考核成為大家最不愿意觸及的事情，考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)，甚至給企業(yè)帶來(lái)管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。很多企業(yè)由于績(jī)效考核的意識(shí)不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會(huì)討論，沒有建立良好的績(jī)效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整考核方案等，種種問題使績(jī)效考核管理方法難以有效實(shí)行。32工作分析不足廣東A集團(tuán)有限公司的工作分析工作并未得到有效的開展，就算有崗位說明書也是簡(jiǎn)單描述，并不夠具體。而績(jī)效考核的實(shí)施必須以工作分析為基礎(chǔ)和前提保障。工作分析，即明確部門和崗位職責(zé)，以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)與規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。所以A公司很有必要對(duì)工作進(jìn)行分析。33考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)不明確無(wú)論是一個(gè)組織的總體績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，還是組織內(nèi)部各部門和員工個(gè)體考評(píng)指標(biāo)的設(shè)立，都要結(jié)合本組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職能和崗位職責(zé)確定，否則考評(píng)就失去其作用，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。而A的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、工作分析不足，怎么可能設(shè)定合適的績(jī)效指標(biāo)呢。廣東A集團(tuán)有限公司的考核指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)，即由部門負(fù)責(zé)人主觀評(píng)價(jià)，缺乏客觀可量化的指標(biāo)考核。員工個(gè)人年度考核內(nèi)容停留在傳統(tǒng)人事管理的德、能、勤、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上，這種評(píng)價(jià)方法，把個(gè)人的思想政治品德、個(gè)人的道德修養(yǎng)作為評(píng)價(jià)的主要選擇，內(nèi)容含蓄，標(biāo)準(zhǔn)空洞，無(wú)法與員工工作成果和工作行為直接掛鉤，與當(dāng)代高績(jī)效工作組織管理的要求不相適應(yīng)。而且A的考核往往不是從本身的實(shí)際出發(fā)，指標(biāo)有些與公司的戰(zhàn)略脫節(jié)，從而使績(jī)效考核達(dá)不到激勵(lì)約束的效果。如此模糊的考核指標(biāo)，公司不得不考慮建立科學(xué)的考核體系。34沒有建立能力模型將組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)通過崗位分析落實(shí)到有關(guān)部門和具體崗位后，此目標(biāo)就成為有關(guān)部門或某一崗位的具體工作職責(zé)，也就是成為有關(guān)部門或某一崗位的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。崗位任職者要履行好這個(gè)職責(zé)，完成這些績(jī)效指標(biāo)需要具備什么樣的素質(zhì)，需要具備什么樣的能力，包括素質(zhì)類型、能力要素的名稱以及要求達(dá)到的層級(jí)水平等，都要做出明確的界定。這個(gè)界定的結(jié)果通常稱為崗位勝任能力模型6。如果對(duì)工作績(jī)效要求較高，就需要建立卓越績(jī)效能力模型。能力模型的建立，為員工完成績(jī)效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，提出了具體的素質(zhì)與能力標(biāo)準(zhǔn)。能力模型為個(gè)人指明了努力的方向，使每個(gè)人明白從事什么工作、在什么崗位應(yīng)當(dāng)具備什么素質(zhì)，應(yīng)當(dāng)具有什么能力；激勵(lì)員工結(jié)合崗位需求，針對(duì)自己的差距，有計(jì)劃有目標(biāo)地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，可以幫助員工更好地提高個(gè)人績(jī)效；了解并實(shí)踐與組織戰(zhàn)略相一致的人力資源管理體系。在能力模型中，對(duì)各崗位應(yīng)當(dāng)具備的知識(shí)、技能、綜合能力、經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)性行為特征都做出了明確界定。如果要通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)某崗位任職者的工作績(jī)效不理想，究竟是什么原因產(chǎn)生的，是哪一方面知識(shí)缺乏，還是哪一種技能不足等，與能力模型一對(duì)比，就可以發(fā)現(xiàn)其不足之處，就可以有針對(duì)性地采取措施加以糾正。A公司在績(jī)效考評(píng)實(shí)際操作中，各部門的領(lǐng)導(dǎo)者都不愿意對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的評(píng)價(jià)與討論。因?yàn)?，討論一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)沒有問題，一涉及一個(gè)人的不足，就不好談了，有可能存在不同的看法，引起爭(zhēng)議，產(chǎn)生沖突。所以A公司有必要建立能力模型，基于能力模型的考評(píng)體系可以解決A公司這類問題。在能力模型中，對(duì)員工產(chǎn)生卓越績(jī)效所應(yīng)具備的知識(shí)、技能以及個(gè)性行為特征都有明確地描述，為工作績(jī)效的評(píng)價(jià)提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不同層級(jí)的員工可按其衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成共識(shí)。35缺乏有效的監(jiān)督廣東A集團(tuán)有限公司的人力資源管理水平有限，雖然有績(jī)效考核專員，和其他人力資源管理人員，但是沒有達(dá)到專業(yè)的水平，還介于人事階段與人力資源管理階段之間。許多職能部門的人員認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的工作，與其他部門無(wú)關(guān)。因此很多員工并不關(guān)心績(jī)效如何進(jìn)行，如何考核等等。依靠這樣的人力資源管理工作者來(lái)建立和完善績(jī)效管理體系是不太現(xiàn)實(shí)的。管理層的權(quán)力必須要有制約，缺乏監(jiān)督、權(quán)力無(wú)限肯定會(huì)出問題。而且由于員工不參與評(píng)估過程，不了解考核結(jié)果，公司上層也不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)說你行你就行，說你不行你就不行”的不公正評(píng)價(jià)。導(dǎo)致考核只成為一種形式，下屬也會(huì)逐漸產(chǎn)生排斥和逆反心理，久而久之影響企業(yè)的健康發(fā)展。36缺乏績(jī)效反饋績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績(jī)效”。企業(yè)由于受長(zhǎng)期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對(duì)面地就績(jī)效考核過程與結(jié)果進(jìn)行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對(duì)他的考核評(píng)語(yǔ)是什么，更不曉得如何改進(jìn)工作。A公司的績(jī)效溝通是不夠的，首先是從上到下沒有很好地進(jìn)行溝通，上下級(jí)之間在考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)上認(rèn)識(shí)不一，導(dǎo)致在實(shí)施考核時(shí)出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象；其次是直接上級(jí)就績(jī)效結(jié)果形成的原因和員工進(jìn)行面談分析做得不夠，員工不了解自己的差距所在和組織的具體期望，對(duì)于如何改進(jìn)工作績(jī)效缺少有效引導(dǎo)?？?jī)效考核的行為導(dǎo)向和培訓(xùn)功能沒有充分發(fā)揮。其次考核結(jié)果少反饋。一方面，員工績(jī)效考核操作一結(jié)束，各種表格、總結(jié)便束之高閣，有關(guān)職能部門沒有進(jìn)行分析，結(jié)果也不反饋。及時(shí)反饋是績(jī)效考核必不可少的流程之一，否則會(huì)導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)上的矛盾和員工誤解的壓力，對(duì)員工長(zhǎng)期績(jī)效和改善工作不利；另一方面，如前所述，績(jī)效考核結(jié)果僅僅用來(lái)作為評(píng)選各類先進(jìn)的一項(xiàng)參考依據(jù)，作為制訂員工培訓(xùn)計(jì)劃的一個(gè)需求因素，而沒有與員工薪酬、調(diào)遷、升降、委任等人力資源管理工作密切掛鉤，績(jī)效考核的管理功能、導(dǎo)向功能、學(xué)習(xí)功能和監(jiān)督功能并沒有真正體現(xiàn)。37應(yīng)用考評(píng)結(jié)果的力度不夠績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用是多方面的，一是用于評(píng)選優(yōu)秀。通過考評(píng)結(jié)果可以顯示出員工的努力程度，敬業(yè)精神以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。對(duì)優(yōu)秀者予以表彰，給予精神激勵(lì)，樹立典型，激勵(lì)他人。二是用于發(fā)獎(jiǎng)金或績(jī)效工資?？?jī)效考評(píng)結(jié)果可以比較公平地顯示出員工績(jī)效的多與少，據(jù)此可以決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)或績(jī)效工資，體現(xiàn)多勞多得，承認(rèn)員工的勞動(dòng)價(jià)值，給予員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。三是用于一年一度的漲工資。根據(jù)員工年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果，即貢獻(xiàn)的大小，決定員工基本工資升與降，承認(rèn)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)。四是用于行政與技術(shù)職務(wù)的提升。工作績(jī)效反映了員工的能力大小，反映了員工的工作態(tài)度及基本素質(zhì)，對(duì)于長(zhǎng)期保持績(jī)效突出者給予重用，提高其行政級(jí)別，晉升其技術(shù)職務(wù)，體現(xiàn)員工的社會(huì)價(jià)值。五是用于改進(jìn)工作。工作績(jī)效的好與不好，反映出過去一年的工作存在問題多與少。如果工作績(jī)效不理想，必然存在有待改進(jìn)之處，是工作思路有問題，還是工作方法不科學(xué)。提高查找問題，分析原因，提出改進(jìn)措施，工作就可以改進(jìn)，績(jī)效就可以提高。六是用于能力的提高。通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制訂有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的能力與素質(zhì)，使員工達(dá)到崗位勝任的能力標(biāo)準(zhǔn)。A，特別是店面的銷售人員，對(duì)于優(yōu)秀的銷售員工的表彰程度、激勵(lì)力度不夠；用在漲工資的力度上也不夠；用于職位晉升上也不夠；用于能力提高上也不夠；用于崗位調(diào)整上也不夠。所以，為了未來(lái)績(jī)效管理更好的發(fā)展，A有必要全面完善地設(shè)置一套科學(xué)，屬于自己的績(jī)效管理方案，讓企業(yè)的績(jī)效考評(píng)及薪酬管理有依可循。4針對(duì)A績(jī)效考核問題的改進(jìn)績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。有效的績(jī)效考核體系對(duì)公司人力資源管理有著極其重要的意義，合理的績(jī)效考核體系可以充分發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性，可以有效地保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。反之如果企業(yè)沒有公正合理的績(jī)效考核體系，那么員工的薪酬、培訓(xùn)、激勵(lì)、選拔都將很難辦到。盡管績(jī)效考核不能直接處理好公司管理的所有問題，但它為企業(yè)員工行為標(biāo)準(zhǔn)的形成及企業(yè)文化的建立都有極其重要的作用，是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的基礎(chǔ)4。有助于留住人才和吸引人才。引進(jìn)一套完整有效的績(jī)效考核體系，能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)跟員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合，績(jī)效考核為員工提供信息反饋，有助于員工的自我發(fā)展。在合理的績(jī)效考核制度下，所有員工都可以得到公平的回報(bào)，他們工作也會(huì)更加積極主動(dòng)。有效的績(jī)效考核制度也可以為企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)能力突出的員工，并把他們放到合適的崗位來(lái)為企業(yè)服務(wù)，使員工有一個(gè)更快更好的發(fā)展。這樣的企業(yè)不但可以為未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備人才，而且會(huì)吸引更多的人才加入其中。關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展?？?jī)效考核可以讓員工正確地做事，讓管理者做正確的事，公平合理地獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的人員，降低人員的流動(dòng)率，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工不斷提高工作效率，而員工不斷改善個(gè)人績(jī)效換來(lái)的是企業(yè)整體績(jī)效的提升?？梢?，績(jī)效考核不只是人力資源的事，而且會(huì)影響到企業(yè)的生存與將來(lái)的發(fā)展。完善A的績(jī)效管理體系是推動(dòng)其成長(zhǎng)的“引擎”，沒有建立績(jī)效管理體系或者沒有完善的績(jī)效管理體系，就無(wú)法將A的發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到具體的工作目標(biāo)之中，也無(wú)法激起員工的工作熱情和創(chuàng)造性。所以A應(yīng)該把建立完善的績(jī)效管理體系作為一項(xiàng)重要的任務(wù)。在此，本人對(duì)完善A績(jī)效管理方案提出以下幾點(diǎn)建議或者說是對(duì)策。41做好績(jī)效考核前的各種準(zhǔn)備工作成功都是留給有準(zhǔn)備的人，相信這句耳熟能詳?shù)脑挻蠹也⒉荒吧o(wú)論做什么工作，做好準(zhǔn)備成功的幾率才會(huì)更高。而績(jī)效考核工作也不例外，要想績(jī)效管理工作能成功順利的進(jìn)行，前期的準(zhǔn)備是必不可少的。A要想在績(jī)效管理取得好成績(jī)，那么以下幾點(diǎn)績(jī)效考核前的準(zhǔn)備工作非常重要。411明確各層級(jí)在績(jī)效管理中的責(zé)任由于A的績(jī)效管理比較薄弱，績(jī)效管理觀念也比較缺乏，所以績(jī)效管理必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績(jī)效考核的強(qiáng)大動(dòng)力?？?jī)效考核的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大改革，必然要牽扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)艱巨的任務(wù)。所以非常有必要建立一個(gè)比較科學(xué)和完善的績(jī)效管理體系。在A，績(jī)效責(zé)任比較混亂績(jī)效體系的嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致各部門經(jīng)理互相推諉責(zé)任，而職工不認(rèn)賬的現(xiàn)象也時(shí)常出現(xiàn)。因此，建立全面的績(jī)效構(gòu)架，首先要明確企業(yè)在績(jī)效管理中的責(zé)任，將責(zé)任分配到每個(gè)部門和每個(gè)人，使績(jī)效管理責(zé)權(quán)分明，使每個(gè)人都參與到績(jī)效管理中來(lái)。首先，企業(yè)要明確管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任各部門經(jīng)理要落實(shí)自己在績(jī)效管理中的工作，為職工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，為職工提供績(jī)效輔導(dǎo)，考核職工的績(jī)效表現(xiàn)，向職工反饋績(jī)效考核的結(jié)果，幫助職工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，從而做好組織目標(biāo)的牽引與傳遞，在分解和傳遞目標(biāo)的同時(shí)進(jìn)行有效監(jiān)控。其次，作為企業(yè)普通職工，要明確自己的績(jī)效目標(biāo)，及時(shí)獲取管理者的評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同，在與上級(jí)的不斷溝通中尋求上級(jí)的支持，從而提高自己的整體績(jī)效，優(yōu)化企業(yè)資源配置，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的提高。不同層級(jí)的人員在績(jī)效管理中的具體職責(zé)劃分如表41。表41A績(jī)效考核職責(zé)劃分責(zé)任人職責(zé)總經(jīng)理1、審核績(jī)效計(jì)劃；2、從A戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的高度，審查各部門經(jīng)理考核周期的重點(diǎn)工作事項(xiàng)是否有效支撐公司整體的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并提出意見；3、組織人力資源部等審核相關(guān)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性；4、結(jié)合日常對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控，審核被考核者績(jī)效總結(jié)的相關(guān)重點(diǎn)工作達(dá)成的真實(shí)性。人力資源部5、完善績(jī)效管理的相關(guān)制度，并負(fù)責(zé)在部門內(nèi)部組織實(shí)施；6、改進(jìn)、完善績(jī)效考核體系，組織、協(xié)調(diào)、督促開展績(jī)效考核日常工作；7、為管理人員和員工提供有關(guān)考核方法與技術(shù)等方面的培訓(xùn)；8、同各部門經(jīng)理審核績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效結(jié)果；9、審核各部門考核結(jié)果，反饋存在的問題與建議，提出改進(jìn)措施和建議；10、記錄、保存考核相關(guān)資料檔案；11、考核結(jié)果的應(yīng)用，受理績(jī)效考核投訴。各部門經(jīng)理12、指導(dǎo)直接下屬制定績(jī)效計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行溝通、討論，達(dá)成一致意見，收集相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)，監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施；13、指導(dǎo)直接下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并輔導(dǎo)溝通，監(jiān)控績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施；14、對(duì)直接下屬的績(jī)效達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估；把考核結(jié)果填寫到考評(píng)表中并上報(bào)人事部；15、反饋考核結(jié)果，與員工共同對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行回顧，保證考核公正性、準(zhǔn)確性。員工16、制定和執(zhí)行個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，不斷提高自己的工作能力與工作績(jī)效；17、記錄并保留有關(guān)自己績(jī)效結(jié)果的信息，與直接上級(jí)進(jìn)行交流和溝通；18、制定和執(zhí)行個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。412培養(yǎng)能滿足績(jī)效考核工作需求的人員由于A的人員不能滿足績(jī)效考核的需要，所以有必要為其培養(yǎng)能夠滿足績(jī)效需求的績(jī)效考核人員。在推行績(jī)效考核前做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備，在績(jī)效考核實(shí)施前要對(duì)負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)講座、課堂式教授等，要讓各部門主管深刻掌握績(jī)效考核的流程、方法和技巧，使得每個(gè)部門主管都理解績(jī)效考核、都掌握績(jī)效考核、都會(huì)運(yùn)用績(jī)效考核、都愿意使用績(jī)效考核手段鼓勵(lì)管理自己的部門和下屬；要培養(yǎng)員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，讓員工明白績(jī)效考核對(duì)他們的好處，他們才樂意接受，才會(huì)配合部門主管做好績(jī)效考核工作，這樣績(jī)效考核實(shí)施起來(lái)阻力就會(huì)小一些。42做好工作分析工作隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，這就要求企業(yè)及時(shí)進(jìn)行的進(jìn)行工作分析。A也不例外，通過工作分析明確每個(gè)崗位和部門的職責(zé)、權(quán)限、上下級(jí)關(guān)系、工作環(huán)境、工作聯(lián)系等要素，為績(jī)效管理工作打下基礎(chǔ)，有助于企業(yè)的發(fā)展。以下為A做好工作分析工作提出幾點(diǎn)建議。421明確工作分析在績(jī)效管理中的作用A公司的工作分析明顯不足，且管理者并不明白工作分析在績(jī)效管理中的作用。工作分析是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理中最基礎(chǔ)、也是最核心的一項(xiàng)工作，它決定企業(yè)定崗、定編、定員、薪酬福利、體系設(shè)置、績(jī)效管理、招聘選拔、并影響企業(yè)教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展?？?jī)效管理的重要基礎(chǔ)是工作分析。工作分析的目的，通俗地講，就是要告訴我們某個(gè)職位是干什么的以及由什么樣的人來(lái)干，即確定一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI，而這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就為我們提供了評(píng)價(jià)該職位任職者的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。因此A應(yīng)該明確工作分析在績(jī)效管理中的作用，明確工作分析對(duì)績(jī)效管理的意義，重視工作分析。建議A成立工作分析小組，高層管理者要確定工作分析需求和工作分析時(shí)機(jī)、確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各成員的職責(zé)等。只有做好的工作分析的準(zhǔn)備，績(jī)效管理工作才可以順利的進(jìn)行。422制定好崗位職務(wù)說明書由于A的崗位說明書并不是很詳盡，只是粗略的描述，對(duì)績(jī)效管理工作帶來(lái)極大的不便。且制定好崗位說明書是績(jī)效考核工作的前提，因?yàn)榭?jī)效考核實(shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。所以A要積極地通過各種收集信息的手段，收集工作崗位足夠的信息，在充分收集信息的基礎(chǔ)上，制定好各崗位的說明書，明確崗位職責(zé)。崗位說明書主要包括體力活動(dòng)、文化程度、專門職業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間和才能等方面的內(nèi)容。如果A自己編制崗位說明書有困難，建議引進(jìn)專業(yè)的咨詢公司幫助編制崗位說明書。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢(shì)，也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位職務(wù)說明書，就為績(jī)效考核工作的順利開展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。43建立崗位能力模型，明確素質(zhì)與能力標(biāo)準(zhǔn)1973年，哈佛大學(xué)的戴維麥克里蘭德（DAVIDCMCCLELLAND）教授提出了“勝任能力”概念，英文為COMPETENCY，并建立了冰山模型式的勝任能力模型，從品質(zhì)和能力層面論證了個(gè)體與崗位工作績(jī)效的關(guān)系。他認(rèn)為可以用個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象、動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征，將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來(lái)。下面我列舉了A的人力資源經(jīng)理崗位勝任能力模型，如表42。里面的表有很多人事經(jīng)理要達(dá)到的一些能力等級(jí)要求，如，必備知識(shí)這個(gè)類別，我覺得人事經(jīng)理的最低學(xué)歷與資格是本科以上，必須掌握的專業(yè)知識(shí)也有較高的要求，例如，管理學(xué)這門課程掌握的程度必須達(dá)到“較高”的程度。其他類別的素質(zhì)與能力要素基本同上。表42人力資源部經(jīng)理崗位勝任通用能力模型表崗位名稱人力資源部經(jīng)理崗位代號(hào)崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)（陰影部分表示程度）類別素質(zhì)與能力要素低中較高高原則性責(zé)任心個(gè)性特征自信心最低學(xué)歷與資格本科或本科以上學(xué)歷人力資源開發(fā)管理管理學(xué)組織行為學(xué)核心產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)人事政策同行業(yè)薪酬水平人才管理發(fā)展動(dòng)態(tài)組織的主要工作流程機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門崗位必備知識(shí)專業(yè)知識(shí)組織文化管理技能綜合分析能力溝通與協(xié)調(diào)能力文字表達(dá)能力工作技能與綜合能力學(xué)習(xí)能力從事人力資源管理工作5年以上經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷從事人力資源管理工作2年以上，從事其他管理工作3年以上人才招聘面試經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)勞資關(guān)系處理經(jīng)驗(yàn)44科學(xué)的建立績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效考核方法績(jī)效會(huì)因時(shí)間、空間工作任務(wù)的工作條件（環(huán)境）等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動(dòng)態(tài)性，這也決定了對(duì)績(jī)效的考核必須是多角度、多方位和多層次的。對(duì)于績(jī)效考核，我們可以認(rèn)為是考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，有助于企業(yè)的資源配置，有助于建立員工在企業(yè)及績(jī)效管理中的責(zé)任感，它是保證績(jī)效管理有效性的重要工具?？?jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。績(jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善，它通常是以量化的形式來(lái)表述某種活動(dòng)特征的一種測(cè)量工具?？?jī)效指標(biāo)體系的層次表現(xiàn)為企業(yè)、部門和職位三個(gè)層面的績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)的設(shè)立時(shí)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部層層分解建立起來(lái)的?？?jī)效考核體系的建立，有利于評(píng)價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。所以，根據(jù)實(shí)際情況，我們先確定A公司的績(jī)效目標(biāo)，將公司目標(biāo)進(jìn)行層層分析到每個(gè)部門，再根據(jù)部門指標(biāo)為A建立企業(yè)各部門的KPI指標(biāo)，并通過各種績(jī)效評(píng)價(jià)的方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核。441績(jī)效目標(biāo)確定績(jī)效目標(biāo)是指給評(píng)估者和被評(píng)估者提供所需要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績(jī)效?？?jī)效目標(biāo)包含員工的工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等，通過設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效要求定性、定量。設(shè)定明確的績(jī)效目標(biāo)能夠?yàn)榛仡櫤陀懻摽?jī)效結(jié)果提供以前的、具體的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)，有助于減少存在管理者和雇員之間對(duì)于雇員被期望取得的績(jī)效結(jié)果的誤解，明確每個(gè)雇員在完成對(duì)工作單位和組織有重要意義的事情時(shí)所擔(dān)任的角色。根據(jù)A公司的實(shí)際情況，績(jī)效目標(biāo)的確定，首先要做的是制定組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，再將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門中，各個(gè)部門再將其目標(biāo)分解到每個(gè)員工的身上。依照A的現(xiàn)狀出發(fā)，我們可以將A的總體績(jī)效目標(biāo)確定為提高A的收益、提高A的盈利能力、擴(kuò)大A的知名度，提高員工的綜合素質(zhì)和提高A的客戶滿意度。將總的績(jī)效目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，那么各部門就有相應(yīng)的目標(biāo)，如各部門要降低本部門的支出費(fèi)用、成本，提高市場(chǎng)的占有率，通過相關(guān)的員工培訓(xùn)計(jì)劃提高員工的綜合素質(zhì)，從而提高員工的內(nèi)部滿意度，員工通過滿足客戶的需求，禮貌的對(duì)待客戶來(lái)提高客戶的滿意度等。具體的相關(guān)目標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)將在下文詳細(xì)分析介紹。只有提供明確的績(jī)效目標(biāo)，才能幫助雇員對(duì)進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控，提高企業(yè)的整體效益，企業(yè)才能長(zhǎng)久的生存下去。442建立科學(xué)的績(jī)效考核方法績(jī)效目標(biāo)明確后，如何才能更科學(xué)的運(yùn)用績(jī)效考核方法來(lái)實(shí)施績(jī)效考核，成立一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核小組是非常有必要的。這個(gè)績(jī)效考核小組的主要任務(wù)是對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核。公司的的績(jī)效考核小組應(yīng)由公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)同人力資源部組織和領(lǐng)導(dǎo)部門員工的考核工作。各部門經(jīng)理?yè)?dān)任考核小組組長(zhǎng)，在人力資源部和領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下負(fù)責(zé)對(duì)各部門的員工進(jìn)行考核工作。各部門員工應(yīng)積極配合績(jī)效考核小組的考核工作?？?jī)效考核小組成立后，要明確考核小組的主要工作職責(zé)，即組長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織和主持每月績(jī)效考核總結(jié)會(huì)或者是報(bào)告會(huì)，對(duì)上月考核做出工作總結(jié)，指出考核所遇到的問題和尚未解決的問題，討論解決這些問題的方法，布置下月各部門工作重點(diǎn)，避免出現(xiàn)與上個(gè)月一樣的問題；負(fù)責(zé)考核制度的討論、修改及監(jiān)督實(shí)施；負(fù)責(zé)部門“定量考核”的評(píng)價(jià)，持續(xù)收集與員工績(jī)效相關(guān)的記錄、數(shù)據(jù)?？己诵〗M的其他成員應(yīng)積極配合考核組長(zhǎng)的工作，認(rèn)真做好自己的本職工作的同時(shí)要兼顧好績(jī)效考核的工作。針對(duì)A的現(xiàn)狀，只有建立科學(xué)的績(jī)效考核方法，使考核結(jié)果更具客觀性、更具公正性和更具公平性，才能使員工接受并積極參與企業(yè)的績(jī)效考核，使得員工對(duì)自己的工作得到肯定而對(duì)企業(yè)更加的忠心，對(duì)企業(yè)更加的滿意。對(duì)于管理者及員工的績(jī)效考核主要考核內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力，工作業(yè)績(jī)是對(duì)員工所承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行評(píng)估，則運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核法作為主要的考核方法，因?yàn)镵PI指標(biāo)的設(shè)定有利于部門及個(gè)人明確目標(biāo)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。A還需制定本公司的績(jī)效管理制度，明確員工績(jī)效考核的制度、員工績(jī)效考核辦法和績(jī)效考評(píng)制度。通過對(duì)一系列績(jī)效考核過程的規(guī)定，讓企業(yè)員工重視績(jī)效管理，同時(shí)體現(xiàn)績(jī)效管理的公正性、客觀性和嚴(yán)肅性。下面是本人為A設(shè)員工工作業(yè)績(jī)考核表。表43員工工作業(yè)績(jī)考核表員工姓名職位部門員工薪資績(jī)效考核目的年度例行考核晉升績(jī)效不佳工資調(diào)整試用期結(jié)束其他說明根據(jù)員工工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績(jī)效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方框。如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)以N字樣說明。請(qǐng)按照尺度表中所表標(biāo)明的等級(jí)來(lái)核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績(jī)效結(jié)果通過將所有的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總和平均而得出等級(jí)說明O杰出（OUTSTANDING）。績(jī)效十分突出，并且明顯地比其他人的績(jī)效優(yōu)異。V很好（VERYGOOD）。工作績(jī)效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。G（GOOD）。是一種稱職的和可信賴的工作績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求。I需要改進(jìn)（IMPROVEMENTNEEDED）。在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)。U不令人滿意（UNSATISFACTORY）?？?jī)效水平總的來(lái)說無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)。N不做考核（NOTNEEDED）。在績(jī)效等級(jí)表中無(wú)可利用