中國建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型策略第三章轉(zhuǎn)型前建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)營銷環(huán)境分析中國建設(shè)銀行股份有限公司QD分行是建設(shè)銀行經(jīng)營歷史較長的一家分行，其成立于1954年10月1日，該分行的級別較高，是總行直屬一級分行，自成立以來，QD分行一直以為客戶服務(wù)為宗旨，始終堅(jiān)持中國建設(shè)銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活這一經(jīng)營理念，QD分行轄內(nèi)有上百家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。近年來，其通過多種方式，將傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代化途徑相結(jié)合，包括其下所轄百家網(wǎng)點(diǎn)、互聯(lián)網(wǎng)銀行以及客戶經(jīng)理等，形成了建設(shè)銀行QD分行的特色服務(wù)體系，這對分行的相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了極大的推動與促進(jìn)作用。在此基礎(chǔ)上QD分行的經(jīng)營取得了豐碩的成果，近年來在銀行同業(yè)評比的各項(xiàng)指標(biāo)中位居前列，資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、市場份額、資產(chǎn)質(zhì)量和客戶滿意度等各項(xiàng)指標(biāo)都取得了不俗的成績。中國建設(shè)銀行QDSB支行作為隸屬于青島分行的二級分行，成立于1988年，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，業(yè)務(wù)種類不斷增多、機(jī)構(gòu)規(guī)模不斷壯大、人員架構(gòu)不斷趨向合理，服務(wù)客戶群體發(fā)展均衡，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)位居分行前列。隨著金融脫媒、利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融、同業(yè)競爭的加劇，支行對公業(yè)務(wù)發(fā)展開始遇到一定的困難。所以要針對建設(shè)銀行QDSB支行的對公業(yè)務(wù)所處的營銷環(huán)境進(jìn)行分析，才能找出其中存在的問題，為轉(zhuǎn)型后的建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)的營銷策略的制定與完善奠定基礎(chǔ)。31轉(zhuǎn)型前對公業(yè)務(wù)營銷現(xiàn)狀311對公業(yè)務(wù)營銷理念建設(shè)銀行為國有大型商業(yè)銀行，是從最初的專業(yè)性銀行逐步發(fā)展為商業(yè)銀行，在對公業(yè)務(wù)營銷方面是從一點(diǎn)一滴摸索著發(fā)展，并逐步進(jìn)行完善。同樣建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)營銷上也走過不少彎路，面對激烈的同業(yè)競爭，QDSB支行之前采取了不少現(xiàn)在看來不甚合理的營銷策略，首先從思想上就沒有對營銷產(chǎn)生正確的認(rèn)識，錯誤的將營銷等同于推銷，只注重短期業(yè)績指標(biāo)的數(shù)字，而忽略了客戶體驗(yàn)，導(dǎo)致了客戶長期體驗(yàn)得不到不滿足而流失。其次QDSB支行為搶占市場份額，并沒有從提高自身的服務(wù)質(zhì)量做起，而是采用人海戰(zhàn)術(shù)或高成本營銷，采取自我犧牲式的發(fā)展策略，殺敵一百自損五千，這種短期粗放發(fā)展行為對本行的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)毫無意義。對于本行所推出產(chǎn)品的營銷也沒有成形的策略體系，采取的主要策略是廣告宣傳，并沒有從客戶多元化的需求出發(fā)，使得客戶需求與產(chǎn)品創(chuàng)新脫節(jié)，營銷的效果并不好，員工意識也沒有同銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，員工自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)并不高，有的對銀行推出的產(chǎn)品也不甚了解，使得營銷的效率低下。312對公業(yè)務(wù)種類與內(nèi)容（1）對公業(yè)務(wù)種類建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)種類如下表31所列。（2）對公業(yè)務(wù)規(guī)模截止到2013年12月31日，建設(shè)銀行QDSB支行公司類業(yè)務(wù)信貸資產(chǎn)余額總計(jì)（以下所有數(shù)據(jù)為QDSB支行公司全部數(shù)據(jù)，包括下轄支行遼寧路支行、山東路中央商務(wù)區(qū)支行、大名路支行）490989萬元其中貸款余額298011萬元，信用余額192978萬元，本支行的業(yè)務(wù)不良貸款率為0。其中貿(mào)易融資業(yè)務(wù)余額合計(jì)183541萬元，占建設(shè)銀行QDSB支行全部信貸業(yè)務(wù)的38。（表內(nèi)貿(mào)易融資貸款余額53220萬元，占全部貸款比率18，表外貿(mào)易融資業(yè)務(wù)130321萬元，占表外業(yè)務(wù)比率68。）313轉(zhuǎn)型前對公業(yè)務(wù)營銷策略（1）產(chǎn)品策略對公業(yè)務(wù)是建設(shè)銀行QDSB支行的支柱業(yè)務(wù)，也是其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，同時也是建設(shè)銀行QDSB支行的主要的利潤來源。公司業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)為主，其中融資類業(yè)務(wù)包括流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、房地產(chǎn)開發(fā)類貸款本幣貸款業(yè)務(wù)及信用證、信托收據(jù)貸款等貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，此類融資業(yè)務(wù)主要基于對企業(yè)或擔(dān)保方的主體償債能力進(jìn)行評估，而信托類業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)收益權(quán)轉(zhuǎn)讓類投行業(yè)務(wù)比重較低。在存款方面，由于建設(shè)銀行QDSB支行受網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置方面的限制（包括機(jī)構(gòu)數(shù)量、區(qū)域和人員配備），因此無法在機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面與股份制銀行和城商行進(jìn)行競爭，因此僅能借助其服務(wù)水平、產(chǎn)品開發(fā)和定價(jià)策略等方面盡可能優(yōu)勢最大化。在外幣業(yè)務(wù)中，建設(shè)銀行QDSB支行推出了具有保值和資產(chǎn)增值功能的結(jié)構(gòu)性存款產(chǎn)品，以及外匯客戶推出的海外代付、內(nèi)保外貸和應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)參與等，以滿足客戶對境外融資和付款的需求。（2）價(jià)格策略建設(shè)銀行QDSB支行目前最主要的兩大客戶群體，建設(shè)銀行QDSB支行的對公企業(yè)客戶可以分為兩大類，一類是普通的中小微型客戶，該類客戶規(guī)模較小、資金需求旺盛，銀行信貸業(yè)務(wù)屬于剛性需求，議價(jià)能力低，對于價(jià)格的敏感程度比較低，另一類是大型客戶乃至集團(tuán)客戶，此類客戶成立多年，發(fā)展規(guī)模龐大，融資渠道暢通，加之自身資金實(shí)力較強(qiáng)，商業(yè)銀行間競爭激烈，議價(jià)能力高，更看重銀行對其的授信支持力度，對價(jià)格的敏感度比較低。對于這兩類客戶，建設(shè)銀行QDSB支行基本上都遵循人民銀行及建總行的統(tǒng)一定價(jià)機(jī)制與策略，在定價(jià)策略方面缺乏靈活性，極少根據(jù)不同客戶議價(jià)能力、綜合貢獻(xiàn)度及同業(yè)競爭關(guān)系做出調(diào)整。（3）渠道策略建設(shè)銀行QDSB支行的分銷渠道也逐漸呈現(xiàn)多樣化，目前建設(shè)銀行QDSB支行共有支行本部、多個支行等多個分銷網(wǎng)點(diǎn)來針對對公客戶推廣對公業(yè)務(wù)。同時也通過網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、善融商務(wù)等電子渠道營銷對公業(yè)務(wù)，拓寬營銷渠道，綜合而言建設(shè)銀行QDSB支行的規(guī)模擴(kuò)張速度相對于同業(yè)競爭對手而言有所保守，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和滲透率過低，難以支撐相關(guān)客戶及業(yè)務(wù)的拓展。（4）促銷策略建設(shè)銀行QDSB支行實(shí)行的是客戶經(jīng)理制度，主要依托存量客戶進(jìn)行維護(hù)，促銷方式以人員營銷為主，由于客戶經(jīng)理直接面對客戶，形成單點(diǎn)對多點(diǎn)的集約型服務(wù)模式。支行對公業(yè)務(wù)在廣告和營銷推廣方面做得不多，僅通過支行網(wǎng)點(diǎn)的LED顯示屏、廣告燈箱、宣傳單頁、電話營銷等廣宣方式進(jìn)行業(yè)務(wù)營銷，精準(zhǔn)營銷方面尚有所欠缺。在對過去業(yè)務(wù)產(chǎn)品促銷過程中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，支行意識到年輕客戶經(jīng)理往往難以準(zhǔn)確找到客戶的興趣點(diǎn)、缺乏溝通技巧，對客戶經(jīng)理營銷場景與話術(shù)方面的培訓(xùn)顯得比較重要。產(chǎn)品賣點(diǎn)方面，客戶對于支行推出的產(chǎn)品主要從是否容易操作，能否保證資金安全以及是否能提供穩(wěn)定且高額的收益來考察，另外支行提供的產(chǎn)品如何收費(fèi)也是客戶所考慮的內(nèi)容之一，因此本支行應(yīng)該從這些方面來提高產(chǎn)品的吸引力，從而獲得客戶的認(rèn)同。建設(shè)銀行QDSB支行前期進(jìn)行的個人業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型取得了初步成功，積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)可以為對公業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型提供借鑒，解答對公業(yè)務(wù)客戶的疑問并對對公業(yè)務(wù)客戶進(jìn)行分流疏導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)自身與客戶共同發(fā)展。此外，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融大力發(fā)展的大數(shù)據(jù)制勝時代，支行缺乏專門利用信息平臺、賬戶管理系統(tǒng)等內(nèi)外部數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析與目標(biāo)客戶遴選的人員配置，難以做到精準(zhǔn)營銷。32轉(zhuǎn)型前外部環(huán)境分析321宏觀環(huán)境分析利用PEST分析方法對建設(shè)銀行QDSB支行所處宏觀環(huán)境從政治環(huán)境分析、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、法律環(huán)境分析、技術(shù)環(huán)境分析四個維度進(jìn)行分析。（1）政治環(huán)境分析央行在2014年商業(yè)銀行工作指導(dǎo)意見中提出明確的要求，商業(yè)銀行要在積極做好對信貸政策的引導(dǎo)工作，轉(zhuǎn)變自身的發(fā)展方式，調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，從而更好的為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時商業(yè)銀行要發(fā)揮其在客戶評級方面的優(yōu)勢，利用手頭掌握的資源，完善信貸評估體系，促進(jìn)信貸政策的發(fā)展，并對信貸政策產(chǎn)生的效果進(jìn)行評估，積極響應(yīng)央行頒布的各項(xiàng)信貸政策。建設(shè)銀行QDSB支行作為商業(yè)銀行的一員要積極貫徹國家關(guān)于經(jīng)濟(jì)金融的各項(xiàng)方針政策，執(zhí)行央行對于商業(yè)銀行近期工作所提出的要求，積極的發(fā)揮自身對于所處市場經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)工作，更好的為客戶服務(wù)，從實(shí)際出發(fā)完成自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與轉(zhuǎn)型，并積極引導(dǎo)信貸政策的深入人心，做好信用評級工作，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時緊跟國家的發(fā)展步伐，提高自身的核心競爭力，對國家頒布的各項(xiàng)方針政策積極響應(yīng)并提供業(yè)務(wù)支持，從而取得良好的經(jīng)營業(yè)績，樹立積極的公眾形象，建行QDSB支行尤為重視的應(yīng)該是在信貸政策上發(fā)揮本行的區(qū)域比較優(yōu)勢，完善對客戶的基礎(chǔ)信息的搜集與信用評級體系的建立，做好風(fēng)險(xiǎn)與行業(yè)的排序，以國家的宏觀發(fā)展政策結(jié)合青島市的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策與信貸政策為方向指引，增強(qiáng)對優(yōu)勢行業(yè)與優(yōu)勢客戶的融資支持，個性化的開展對公客戶的信貸支持工作，從而擴(kuò)大優(yōu)勢客戶的基礎(chǔ)，利用信貸業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，并拋磚引玉，以此為契機(jī)發(fā)展其他相關(guān)業(yè)務(wù)，在開展這些業(yè)務(wù)的同時加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制工作，將本行所面臨的財(cái)務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。2013年以來我國利率市場化改革的推進(jìn)速度加快，全面放開金融機(jī)構(gòu)貸款利率管制的同時正在逐漸放開存款利率的管制，隨著金融機(jī)構(gòu)競爭的加劇，存貸款利差進(jìn)一步縮窄。與此同時，金融市場潛在的競爭者推出了新型的金融結(jié)算產(chǎn)品，如阿里巴巴集團(tuán)的余額寶等在消費(fèi)者中接受度逐步提高，證明這些產(chǎn)品在一定程度上滿足了目標(biāo)客戶多元化的需求，特別是對于持有的資產(chǎn)增值方面的要求。2014年3月初上海自貿(mào)區(qū)已經(jīng)放開小額外幣存款利率上限，這標(biāo)志著利率市場化在我國的正式推行，自三月十七日起，央行制定了銀行間即期外匯市場的浮動政策，根據(jù)政策規(guī)定，商業(yè)銀行間人民幣對美元的交易價(jià)浮動的幅度有所提高，與以前相比提高了2個百分點(diǎn)。對于商業(yè)銀行來說，制定銀行保險(xiǎn)新制度也是本年工作的重點(diǎn)之一，存款保險(xiǎn)制度是為了降低民營銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的，這樣不但可以保護(hù)和規(guī)范發(fā)展民營銀行，更是對存款人利益的保障，從而將退出機(jī)制發(fā)展的更為完善。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析根據(jù)青島市統(tǒng)計(jì)公報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，2014年16月，我市的經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出回升的態(tài)勢，與13月相比，46月的經(jīng)濟(jì)狀況明顯好轉(zhuǎn)，無論是從產(chǎn)業(yè)升級的角度還是從經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的角度，青島市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量逐漸優(yōu)化。在同等級城市中名列前茅，與去年同期相比，全市生產(chǎn)總值在同等級城市的排名提高了兩名，本年上半年，我市進(jìn)出口總額為4047億美元。其中，出口2087億美元，增長7；進(jìn)口196億美元，增長199。與此相適應(yīng)的，本市的公共財(cái)政預(yù)算收入也有所增長，比去年同期增長了12個百分點(diǎn)，人民生活水平也逐步提高，居民純收入也有較大的提高，其中城市居民人均可支配收入與去年同期相比增加了9個百分點(diǎn)，而農(nóng)民人均純收入增長的更多，約有10以上。此外，我國金融市場的市場化程度有待提高，應(yīng)建立健全多層次的金融市場，本年我國對金融市場進(jìn)行了深入的改革，改革的重點(diǎn)主要是針對建立多層次的投融資市場，針對股票、債券市場都提出了進(jìn)一步深化改革的要求，對期貨以及金融衍生品市場應(yīng)該大力發(fā)展，建立多層次的期貨及金融衍生品市場，同時給予私募市場更多的支持，使得我國的金融市場向更高的階段發(fā)展，建立完善的法律體系以規(guī)范我國金融市場，并且制定規(guī)則與國際接軌，這樣可以吸引更多元的客戶，使得每一個客戶都能在現(xiàn)存的金融市場內(nèi)找到滿足自己需求的資金融通的辦法。目前，我國金融市場相關(guān)各管理監(jiān)管部門正在采取措施制定辦法來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，使得多層次的金融市場的建立成為可能。如上金融環(huán)境的利好也為建設(shè)銀行QDSB支行制定轉(zhuǎn)型期的對公業(yè)務(wù)營銷提供了有利的發(fā)展基礎(chǔ)。（3）法律環(huán)境分析近年來，隨著我國政府對金融業(yè)市場規(guī)范的不斷重視，我國金融行業(yè)相關(guān)法律、法規(guī)體系已經(jīng)初步建成，形成了以中國人民銀行法、中華人民共和國銀行法為基礎(chǔ)，規(guī)范金融市場各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的法律體系。完善的法律體系逐步形成，是銀行業(yè)發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的保障，同時也保障了客戶及投資者的相關(guān)利益，是國家意志的體現(xiàn)。另外，將民間資本引入我國金融系統(tǒng)，民營銀行將是我國銀行系統(tǒng)的重要補(bǔ)充，是我國發(fā)展中小銀行工作的重點(diǎn)，對于發(fā)展民營銀行的首要任務(wù)就是加強(qiáng)對其監(jiān)管的力度，目前在三個城市已經(jīng)有五家民營銀行試點(diǎn)建立，央行對于民營銀行試點(diǎn)的經(jīng)營和發(fā)展進(jìn)行了有力的支持和合理化的建議，根據(jù)其所處內(nèi)外部環(huán)境的不同，為其制定了個性化的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，以期使我國的銀行服務(wù)層次更為豐富。（4）技術(shù)環(huán)境分析計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)在金融業(yè)的廣泛應(yīng)用與發(fā)展是銀行業(yè)提升自身業(yè)務(wù)與服務(wù)水平，開展創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的技術(shù)保障。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)自上世紀(jì)中期開始在金融行業(yè)開始應(yīng)用，通過半個世紀(jì)的發(fā)展，使得銀行業(yè)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、各種金融衍生產(chǎn)品的推出以及客戶信用評級等復(fù)雜管理方法成為現(xiàn)實(shí)，從而使銀行的管理水平進(jìn)入一個更高的階段。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)也為商業(yè)銀行搜集和處理各種業(yè)務(wù)以及客戶的信息成為可能，銀行業(yè)務(wù)交易處理系統(tǒng)極大的節(jié)約了商業(yè)銀行的人力與物力，提高了工作效率，已經(jīng)成為商業(yè)銀行的基礎(chǔ)工作工具，而營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也逐步被先進(jìn)的客戶處理終端代替，通過新媒介如自動柜員機(jī)、電話銀行以及網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行，使得客戶不去網(wǎng)點(diǎn)也可以辦理大部分業(yè)務(wù)，使商業(yè)銀行可以減少營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立，從而節(jié)約人力物力資源，使金融生活更加便捷；此外計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)在不同商業(yè)銀行之間的普及也是銀行間票據(jù)交換與數(shù)據(jù)流動更為便捷，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，同時也是安全度更為提高。322行業(yè)環(huán)境分析波特教授的“五力模型”指出現(xiàn)有競爭者之間的競爭、潛在入侵者所帶來的威脅、現(xiàn)有市場替代品的情況以及上下游市場議價(jià)的能力等五種競爭力量共同作用構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境，五種作用力中占據(jù)主導(dǎo)地位的一種或幾種競爭作用力對于企業(yè)品牌戰(zhàn)略的制定起著至關(guān)重要的影響作用。建設(shè)銀行QDSB支行的業(yè)務(wù)發(fā)展與定位分析中也必須通過對上述五種競爭作用力的綜合分析，來清晰認(rèn)識當(dāng)前支行所處的金融行業(yè)的整體環(huán)境，從而明確自身在行業(yè)中的合理定位。（1）潛在的新進(jìn)入者威脅分析潛在的新進(jìn)入者在行業(yè)導(dǎo)入期或成長期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè)，將成為新的競爭力量，從而對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成生存和發(fā)展威脅。一方面，不斷有新的銀行對公網(wǎng)點(diǎn)開始，商業(yè)銀行的數(shù)量不斷增多，進(jìn)一步壓縮了市場空間；另一方面隨著中國金融市場的不斷完善，金融脫媒不斷顯現(xiàn)，企業(yè)融資渠道不斷拓寬，通過信托公司、擔(dān)保機(jī)構(gòu)、小額貸款公司等融資渠道獲得資金的比例在逐漸增多，銀行需要通過更加靈活的產(chǎn)品組合、定價(jià)策略、一攬子金融服務(wù)才能抵擋住新進(jìn)入者的威脅。（2）替代品的威脅分析企業(yè)主要產(chǎn)品的替代品容易形成替代品威脅，以至于影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行為客戶提供的服務(wù)主要包括存款、貸款、本外幣結(jié)算等業(yè)務(wù)服務(wù)，目前受到?jīng)_擊比較大的業(yè)務(wù)主要集中在企業(yè)存款與人民幣貸款方面。存款方面，QDSB支行所轄客戶中大客戶包括海信、青啤、青島港，上述三家企業(yè)集團(tuán)相繼成立財(cái)務(wù)公司后資金集中統(tǒng)一調(diào)配，且存款性質(zhì)由原來的企業(yè)存款變?yōu)橥瑯I(yè)存款，對支行的企業(yè)存款造成一定的沖擊；目前由于存款價(jià)格較低且存款形式不夠靈活，企業(yè)更喜歡購買保本型理財(cái)產(chǎn)品或者承諾給予高利率的城商行。貸款方面，通過股票上市、發(fā)行企業(yè)債券、信托貸款等直接融資渠道獲得資金給銀行信貸業(yè)務(wù)造成一定的沖擊。（3）供應(yīng)商的威脅分析企業(yè)原材料供應(yīng)商為了在商業(yè)合作中獲得收益，從而采用提高供貨價(jià)格、降低供貨質(zhì)量來討價(jià)還價(jià)，使成本升高、利潤降低。銀行的生存之道是吸收存款、發(fā)放貸款，從而賺取相應(yīng)的利潤，即通過負(fù)債業(yè)務(wù)帶動資產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著國家貨幣政策偏緊，銀行信貸規(guī)模一定程度上出現(xiàn)緊張的局面，從源頭上出現(xiàn)供血不足的情況，對于維系客戶造成一定的壓力。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)金融大背景下余額寶等理財(cái)產(chǎn)品的大行其道，造成銀行存款大規(guī)模減少，在存貸比剛性考核的條件約束下造成資金面的緊張。另外，隨著利率市場化的改革深入，人民銀行逐漸放開存貸款利率的管制，商業(yè)銀行吸收存款的價(jià)格大戰(zhàn)將提高存款利率，提高內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，壓縮利潤空間。（4）購買者的威脅分析企業(yè)產(chǎn)品的購買者為了獲得物美價(jià)廉的商品，從而采取壓低購入價(jià)格、提高購貨質(zhì)量的策略討價(jià)還價(jià)，影響銷售額，使利潤降低。面臨日趨緊張的市場環(huán)境，優(yōu)質(zhì)的信貸客戶往往是多家商業(yè)銀行競相營銷的對象，有大量的授信額度尚未進(jìn)行只用，此時借款人往往通過多家詢價(jià)、比價(jià)的方式要求降低融資成本，對于此類客戶需要制定專門的營銷目標(biāo)與策略。（5）現(xiàn)有企業(yè)的威脅分析企業(yè)為改善市場地位采取競爭性行動，偶爾會對競爭對手產(chǎn)生負(fù)面影響，變相地加劇現(xiàn)有企業(yè)的競爭，最終可能導(dǎo)致所有企業(yè)遭受損失的局面。商業(yè)銀行在進(jìn)行對公業(yè)務(wù)營銷時更多地采用價(jià)格戰(zhàn)、依靠人情關(guān)系，單純從某一產(chǎn)品進(jìn)行營銷，在當(dāng)前競爭環(huán)境下往往難以得到長久的發(fā)展，并且容易陷入不穩(wěn)定發(fā)展的惡性競爭怪圈中，這種局面必須通過產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品捆綁、綜合化服務(wù)來得以改變。33轉(zhuǎn)型前內(nèi)部環(huán)境分析331經(jīng)營能力分析2011年和2012年，建設(shè)銀行QDSB支行分別完成對公中間業(yè)務(wù)收入7592萬、8984萬，主要構(gòu)成包括外匯業(yè)務(wù)收入、投資銀行業(yè)務(wù)收入、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入三大部分。第一，外匯業(yè)務(wù)收入方面。外匯業(yè)務(wù)收入是建設(shè)銀行QDSB支行中間業(yè)務(wù)收入的重要組成部分，其基于銀行營業(yè)收入持續(xù)穩(wěn)定的資金流入。2011年建設(shè)銀行QDSB支行國際結(jié)算量完成1029億美元，增速109，外匯客戶新增267個，完成比556增速156，在單位客戶外匯中間業(yè)務(wù)方面，本年這方面收入超過2000萬，約占本年對公中間業(yè)務(wù)收入的四成以上。2012年國際結(jié)算量185億美元同比增幅80，跨境結(jié)算23億人民幣完成比154，外匯指標(biāo)綜合排名全轄前3，外匯中間業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)2764萬同比增長374，占整個中間業(yè)務(wù)收入的308。第二，投資銀行業(yè)務(wù)收入方面。投行業(yè)務(wù)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)避信貸政策監(jiān)管的業(yè)務(wù)種類，每年可帶來較大的收益。建設(shè)銀行QDSB支行2011年累計(jì)成功辦理投資理財(cái)產(chǎn)品85億，中間業(yè)務(wù)在2011年3季度末提前完成全年計(jì)劃，實(shí)際全年實(shí)現(xiàn)純投行中間業(yè)務(wù)收入的金額遠(yuǎn)超過計(jì)劃收入的金額，達(dá)到4740萬，為客戶辦理的對公投行中間業(yè)務(wù)收入占整個對公中間業(yè)務(wù)收入的六成以上。2012年，受國家及總行調(diào)整政策影響，2012年投行收入有所下降，但是還是成功地為青啤集團(tuán)發(fā)行7億元信托貸款型理財(cái)產(chǎn)品，取得了良好的收益。第三，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入方面。建設(shè)銀行QDSB支行通過提高客戶產(chǎn)品覆蓋度、結(jié)算量等途徑提高結(jié)算收入，提高貸款綜合收益、完成息差類等傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)收入，由2011年占比111提高到2013年的304。332營銷能力分析建設(shè)銀行QDSB支行信貸資產(chǎn)質(zhì)量如下，截止到2013年12月31日公司業(yè)務(wù)按照信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)五級分類結(jié)果如下表34333人力資源管理能力分析（1）QDSB支行本部建設(shè)銀行QDSB支行近年來大力培養(yǎng)對公業(yè)務(wù)一線客戶經(jīng)理，逐漸將新入行的高學(xué)歷、年輕人員充實(shí)到客戶經(jīng)理隊(duì)伍，建立一支結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、服務(wù)態(tài)度好的優(yōu)質(zhì)客戶經(jīng)理隊(duì)伍。目前建設(shè)銀行QDSB支行本部對公業(yè)務(wù)涉及公司業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部和風(fēng)險(xiǎn)管理部三個部門。風(fēng)險(xiǎn)管理部也為對公業(yè)務(wù)服務(wù)，但是并不屬于一線營銷部門，風(fēng)險(xiǎn)管理部共有8人，根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同分為信貸支持和風(fēng)險(xiǎn)管理兩個團(tuán)隊(duì)，分別從事對公業(yè)務(wù)的信用評級與風(fēng)險(xiǎn)管理方面的工作。目前建設(shè)銀行QDSB支行本部員工男女比例為11；30歲以下人員占比464，較2011年407提高6個百分點(diǎn)，主要源于2010、2011、2012年陸續(xù)將新入行大學(xué)生充實(shí)到對公條線。對公人員情況如表37所示。（2）下轄支行建設(shè)銀行QDSB支行有下轄支行及儲蓄所12個，其中有6個支行，目前有對公信貸余額的支行有三家DML支行、SDLZYSWQ支行、LNL支行，上述三家支行只有小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，共有對公客戶經(jīng)理45個DML支行15人（其中一人為兼職），SDLZYSWQ支行1人（兼職個貸客戶經(jīng)理），LNL路支行2人。相對于建設(shè)銀行QDSB支行本部客戶經(jīng)理隊(duì)伍來看，下轄支行客戶經(jīng)理隊(duì)伍較為薄弱，人員少、兼職其他工作、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)缺乏，無法滿足公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。34轉(zhuǎn)型前SWOT分析341機(jī)遇建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)市場的行業(yè)競爭中還有很多難得的機(jī)會。首先，青島的總體經(jīng)濟(jì)形勢有利。青島近兩年來正在致力于本區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級并取得了豐碩的成果，現(xiàn)在青島出現(xiàn)了許多新興產(chǎn)業(yè)，使得市場發(fā)展蓬勃，對資金融通的需求非常大，這是青島金融業(yè)迅速興起的決定性作用，其次，青島民營企業(yè)、中小企業(yè)的經(jīng)營正得到良好的扶持，投資意愿得到了提高。最后，建設(shè)銀行QDSB支行鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)市場，對新興市場進(jìn)行開拓的戰(zhàn)略和良好的競爭態(tài)度，都為讓建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)的競爭力提升創(chuàng)造了機(jī)會。342挑戰(zhàn)建設(shè)銀行QDSB支行面對的威脅是復(fù)雜多變的，主要包括以下三點(diǎn)首先，市場情況較為復(fù)雜多變且同業(yè)競爭非常激烈，這對本支行管理者的水平提出了更高的要求，要求管理者在進(jìn)行挑戰(zhàn)與機(jī)遇時要充分發(fā)揮主觀能動性，在正確預(yù)測市場發(fā)展的前提下快速反應(yīng)。其次，新常態(tài)下國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速一定程度開始放緩，金融市場動蕩加劇，部分行業(yè)與企業(yè)的經(jīng)營壓力開始加大，尤其是產(chǎn)能過剩、投資成本過高等高污染、高能耗、低產(chǎn)出的企業(yè)迅速陷入危機(jī)，一定程度上削弱了本行的盈利能力與信貸質(zhì)量。最后，在后金融危機(jī)時期，居民收入的增長速度已經(jīng)越來越緩慢，居民消費(fèi)也越來越呈現(xiàn)疲態(tài)。343優(yōu)勢建行QDSB支行經(jīng)過多年的發(fā)展與積累，已成長為區(qū)域內(nèi)銀行業(yè)的佼佼者，在品牌建立、客戶資源積累、地理區(qū)位、產(chǎn)品與渠道、員工素質(zhì)等方面具備一定優(yōu)勢。具體而言如下表38所述344劣勢對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前建設(shè)銀行QDSB支行的營銷劣勢主要體現(xiàn)在營銷方式、客戶管理、績效管理、產(chǎn)品創(chuàng)新等四個方面，具體而言如下首先，在營銷方式方面的劣勢。建設(shè)銀行QDSB支行采取的營銷方式仍然停留在傳統(tǒng)的營銷模式，對公柜臺的柜員或者對公業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理依然擔(dān)任著產(chǎn)品營銷人員的責(zé)任，向?qū)蛻粜麄髦挟a(chǎn)品，這與支行產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營銷從客戶的多元化需求角度出發(fā)的宗旨是相違背的；這與現(xiàn)在支行考核柜員與客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)注重效益指標(biāo)這一因素是分不開的，因?yàn)榭冃Т碳?，在對公產(chǎn)品營銷時，客戶經(jīng)理和低柜柜員為了增加自己的績效可能會產(chǎn)生一些短期行為，對一些可能對對公業(yè)務(wù)產(chǎn)品感興趣的個別客戶給予較多的關(guān)注，而對客戶群的多元化需求，柜員和客戶經(jīng)理無法全面的高屋建瓴的認(rèn)識到，這與整個銀行業(yè)的市場環(huán)境是分不開的，需要支行的管理者起到提綱挈領(lǐng)的作用，另外支行對對公業(yè)務(wù)的營銷使用的營銷手段也比較傳統(tǒng)，還停留在關(guān)系營銷最原始的拉關(guān)系的階段，認(rèn)為拉關(guān)系就是關(guān)鍵營銷，對關(guān)系營銷的認(rèn)識不清。其次，客戶管理方面的劣勢。建設(shè)銀行QDSB支行的客戶管理工作比較欠缺，主要是對員工的培訓(xùn)不夠，從前臺柜面員工到管理者對客戶管理的工作都不到位，首先，前臺柜面員工對客戶的分析與篩選工作就效率低下，對公柜員對客戶很少進(jìn)行個性化分類開展區(qū)別服務(wù)，這樣自然無法培養(yǎng)具有潛力的具有良好發(fā)展前景的對公客戶，因?yàn)樵诮佑|之初對這些客戶的信息掌握就很少，自然也就無法識別出加以重點(diǎn)培養(yǎng)，而管理者在進(jìn)行客戶管理時，首先沒有前臺第一手資源的支持，這樣就沒有準(zhǔn)確的劃分客戶等級的基礎(chǔ)，另外對客戶等級劃分標(biāo)準(zhǔn)的制定也比較混亂，因此客戶管理工作在一定程度上形同虛設(shè)，效率非常低下，無法真正做到針對不同類別的客戶制定個性化的營銷策略。再次，績效管理方面的劣勢。目前建設(shè)銀行QDSB支行的績效管理也比較落后，無法完全發(fā)揮對員工的激勵作用，績效管理最重要的激勵工具就是員工工資，QDSB支行的員工工資構(gòu)成受原來建設(shè)銀行國有銀行的影響，有很深的大鍋飯痕跡，其構(gòu)成分為三個方面，基本固定的基本工資和崗位工資所占工資的比重非常大，約占普通員工的75以上，而與員工績效掛鉤的績效工資占到的比重比較低只有25左右，這和其他股份制銀行比起來是比較低的，因此員工績效工資無法很好的發(fā)揮其激勵作用，員工對產(chǎn)品營銷的積極性不是很高。最后，產(chǎn)品創(chuàng)新管理方面的劣勢。支行在產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)節(jié)的劣勢主要體現(xiàn)在產(chǎn)品創(chuàng)新無法很好的與產(chǎn)品營銷契合，也就是說產(chǎn)品的營銷部門與產(chǎn)品的創(chuàng)新部門溝通不暢，建設(shè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新主要由總行的創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)，這樣做有利于資源的優(yōu)化配置，但是也會產(chǎn)生一個問題就是創(chuàng)新部門一定要與各基層銀行及時溝通，因?yàn)榛鶎鱼y行真正了解客戶需求，可以及時將這個有效的信息反饋給創(chuàng)新部門，并且還可以給創(chuàng)新部門提供新產(chǎn)品使用的反饋信息，以供修改產(chǎn)品，但是這個溝通的渠道不是非常順暢，就導(dǎo)致創(chuàng)新開發(fā)部門在創(chuàng)新產(chǎn)品時有些閉門造車，而客戶反饋無法及時反饋到創(chuàng)新部門。345SWOT策略分析矩陣綜合前文關(guān)于建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前的發(fā)展現(xiàn)狀，通過SWOT矩陣進(jìn)行直觀的闡釋，如表39所列。第四章建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型策略的制定41制定建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略的目標(biāo)411制定轉(zhuǎn)型策略的動因轉(zhuǎn)型前的建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)無論從業(yè)務(wù)內(nèi)容與功能還是員工職責(zé)與績效評價(jià)、特別是對公業(yè)務(wù)營銷人才隊(duì)伍的構(gòu)建方面均沒有滿足目前對公業(yè)務(wù)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變與復(fù)雜化以及客戶需求多樣化的需求，因此要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行一定的調(diào)整，這個調(diào)整對于增強(qiáng)支行的營銷業(yè)績與績效，提高核心競爭力是非常有效且必要的。有利于支行應(yīng)對目前我國金融市場越來越激烈的銀行業(yè)同業(yè)競爭，同時可以提高支行的價(jià)值，將員工的職業(yè)生涯與本支行乃至整個商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，提高員工的忠實(shí)度，實(shí)現(xiàn)員工與本支行發(fā)展的雙贏，因此支行在大力發(fā)展對公業(yè)務(wù)營銷以前，一定要做好這些基礎(chǔ)工作，也就是根據(jù)對公業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與內(nèi)容的改變，適時的調(diào)整對公業(yè)務(wù)的工作重點(diǎn)，完成對公業(yè)務(wù)基本功能的轉(zhuǎn)型工作，這不但有利于支行適應(yīng)客戶多元化需求、應(yīng)對同業(yè)競爭、增強(qiáng)支行乃至整個建設(shè)銀行的核心競爭力。412制定轉(zhuǎn)型策略的定位目前QDSB支行的轉(zhuǎn)型定位主要分為四個層次，即第一個層次，轉(zhuǎn)變對公業(yè)務(wù)的營銷策略與營銷渠道。第二個層次實(shí)現(xiàn)對公業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)處理信息系統(tǒng)的全面運(yùn)用，為本支行有效的搜集與整理客戶信息做出基礎(chǔ)。第三個層次，以客戶的基本信息為基礎(chǔ)，對客戶的基本情況進(jìn)行分類，根據(jù)不同類型不同需求的客戶，有針對性的開展個性化對公業(yè)務(wù)的營銷，并維護(hù)各類存量客戶，在深度和廣度上加大與其合作的力度。第四個層次，為本支行的營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況加以控制和考核，不光要以績效指標(biāo)為考核依據(jù)，還應(yīng)該考慮銀行對公客戶營銷工作的長遠(yuǎn)發(fā)展。413制定轉(zhuǎn)型策略的目標(biāo)建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)如下所示對公業(yè)務(wù)的營銷活動轉(zhuǎn)型應(yīng)該以建設(shè)銀行總體的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，施行嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制策略，降低本支行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以本支行的價(jià)值的提升為轉(zhuǎn)型的任務(wù)核心，實(shí)現(xiàn)建設(shè)銀行QDSB支行的長遠(yuǎn)發(fā)展，將本支行對公業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)依據(jù)對公業(yè)務(wù)的內(nèi)容轉(zhuǎn)變，建立營銷服務(wù)型的對公業(yè)務(wù)體系，從而達(dá)到滿足對公客戶多樣化需求的目的，實(shí)現(xiàn)本支行經(jīng)濟(jì)效益的增加與核心競爭力的提升。QDSB支行的戰(zhàn)略目標(biāo)具體來說有五個方面，首先是完成本支行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制體系與銀行效益與價(jià)值提升的統(tǒng)一；其次是將對公業(yè)務(wù)柜員的工作側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)營銷；再次是建立對公業(yè)務(wù)柜面、對公業(yè)務(wù)經(jīng)理、多渠道銷售互相配合的對公產(chǎn)品銷售體系；最后要完成對公業(yè)務(wù)的專業(yè)化與綜合化，這方面相互配合相互促進(jìn)，完成這五個目標(biāo)才真正達(dá)到了支行對公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型、重新定位的目的。42對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的市場細(xì)分及市場定位421市場細(xì)分市場細(xì)分需要首先確定細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，有效的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)是建立在對本支行的內(nèi)外部環(huán)境充分了解的基礎(chǔ)之上的，市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有一定的原則，對于本支行市場細(xì)分工作的原則有以下幾點(diǎn)首先，市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立一定的指標(biāo)體系使之可以被衡量；對于銀行業(yè)來說衡量市場的指標(biāo)體系由市場規(guī)模、購買力等因素共同作用而成；其次，市場細(xì)分應(yīng)該保證該市場的范圍應(yīng)該足夠大，這是基于管理活動的經(jīng)濟(jì)效益原則而制定的，也就是說被劃分的市場能夠給本支行帶來一定經(jīng)濟(jì)效益的流入，且該經(jīng)濟(jì)效益對于細(xì)分市場而進(jìn)行的一系列管理活動，諸如設(shè)計(jì)與之相匹配的市場營銷策略等是值得的，否則就不應(yīng)該進(jìn)行市場細(xì)分；最后，經(jīng)過一定標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分的市場能夠被區(qū)別對待，也就是說為不同的市場設(shè)計(jì)不同的營銷策略是有效的。遵循這個市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)，支行選取了一些標(biāo)準(zhǔn)將對公業(yè)務(wù)的客戶進(jìn)行了細(xì)分，細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)有行業(yè)屬性、賬戶性質(zhì)、貢獻(xiàn)度以及多元化需求程度。具體如下表41所列。表41建設(shè)銀行QDSB支行市場細(xì)分表422目標(biāo)市場選擇按客戶的行業(yè)屬性，可分為本支行的主要客戶是證券保險(xiǎn)業(yè)、批發(fā)零售業(yè)、建筑施工業(yè)、服務(wù)業(yè)及公共事業(yè)等類型企業(yè)，這類客戶一般都屬于優(yōu)質(zhì)客戶，占本支行客戶的七成以上，在制定營銷策略時應(yīng)該給予重點(diǎn)考慮。按結(jié)算的賬戶性質(zhì)，可分為基本存款賬戶客戶、一般存款賬戶客戶、專用存款賬戶客戶、臨時存款賬戶客戶。按客戶的貢獻(xiàn)程度，可分為優(yōu)質(zhì)大型、中等、小規(guī)?？蛻?。選取貢獻(xiàn)程度這種分類方法是從本支行的實(shí)際情況出發(fā)的，這樣可以避免傳統(tǒng)指標(biāo)如客戶規(guī)模與資金沉淀等指標(biāo)所帶來的對有潛力客戶的忽略，因?yàn)閷Ρ局胸暙I(xiàn)程度高的客戶，可能是大企業(yè)集團(tuán)也有可能是普通商戶，這個不能單純的按照客戶規(guī)模來衡量，是有失偏頗的。了貢獻(xiàn)，是建設(shè)銀行QDSB支行優(yōu)質(zhì)客戶的潛在對象。建設(shè)銀行QDSB支行按照上述市場細(xì)分的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，其對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略為按照客戶個性化的需求提供差異化的金融服務(wù)和產(chǎn)品，即實(shí)行差異化營銷策略。423市場定位近幾年，中小企業(yè)逐漸成為我國經(jīng)濟(jì)體中的重要組成部分，這部分客戶數(shù)量眾多，對新興的金融產(chǎn)品接受程度比較高，并且資金融通的業(yè)務(wù)比較頻繁，對銀行產(chǎn)品的需求比較大，加之國家政策對中小企業(yè)的傾斜，央行將中小企業(yè)小額貸款、短期貸款、循環(huán)貸款的標(biāo)準(zhǔn)和要求降低，使得中小企業(yè)客戶取得貸款較以往簡便許多，支行在傳統(tǒng)上比較注重發(fā)展規(guī)模比較大的對公客戶，而對中小企業(yè)客戶不是很重視，但是傳統(tǒng)的較大的對公客戶對新興產(chǎn)品接受較慢，對新興事物的接受程度也不夠高，而且在購買金融產(chǎn)品時審批的手續(xù)比較復(fù)雜，時效性差，因此如果支行不重新調(diào)整客戶構(gòu)成，增加中小企業(yè)客戶的數(shù)量，必然會影響支行的盈利能力，因此在此次轉(zhuǎn)型的過程中，要充分重視中小企業(yè)客戶的地位與作用。因此，針對企業(yè)客戶的對公業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，增加中小企業(yè)客戶所占比重同時將無貸中小企業(yè)作為潛在的優(yōu)質(zhì)客戶作為重點(diǎn)發(fā)展對象，是建設(shè)銀行QDSB支行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的市場定位。43轉(zhuǎn)型后建設(shè)銀行QDSB支行營銷策略組合431產(chǎn)品策略（1）結(jié)算類產(chǎn)品與非結(jié)算類產(chǎn)品組合支行的產(chǎn)品策略可以采用結(jié)算類與非結(jié)算類產(chǎn)品相結(jié)合的營銷策略。對公柜面可向客戶營銷的結(jié)算類產(chǎn)品包括兩種，一種是可以直接銷售給客戶的產(chǎn)品，而另一種是無法直接銷售給客戶，只能提供給客戶使用的結(jié)算類產(chǎn)品，直接銷售類型的結(jié)算類產(chǎn)品有出售給對公客戶各類結(jié)算憑證，比如轉(zhuǎn)賬支票、電匯憑證以及現(xiàn)金支票等，為對公客戶提供代發(fā)工資業(yè)務(wù)、出售給對公客戶支付密碼器等內(nèi)容；第二種輔助性質(zhì)的結(jié)算類產(chǎn)品有為客戶提供電子回單柜服務(wù)、為客戶辦理國內(nèi)信用證等，將上述不同的產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容加以組合，從對公客戶的實(shí)際需求出發(fā)，個性化的推介給客戶，讓客戶產(chǎn)生一種被重視的感覺，從而使?fàn)I銷的成功率大大提升。首先，保險(xiǎn)行業(yè)、證券類、財(cái)務(wù)公司的對公客戶是建設(shè)銀行QDSB支行主要的對公客戶之一，支行可以開展同保險(xiǎn)業(yè)的合作，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)業(yè)的主營業(yè)務(wù)是通過為投保人設(shè)立保險(xiǎn)基金而向其突發(fā)狀況提供保障，其獲得利潤的方式是收取投保人繳納的設(shè)立保險(xiǎn)基金而產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)，保險(xiǎn)公司分布較廣，采取層級管理的制度，因此其需要銀行向其提供相應(yīng)的服務(wù)而實(shí)現(xiàn)全國各網(wǎng)點(diǎn)的通存通兌，從而使得保費(fèi)收入能夠及時上交，為了滿足保險(xiǎn)行業(yè)對公客戶的這一需求，支行應(yīng)該有針對性的推出通存通兌憑證與密碼器的捆綁銷售，并為保險(xiǎn)行業(yè)的對公客戶提供批量收付款的業(yè)務(wù)服務(wù)，從而滿足其需求，為其資金的調(diào)撥與監(jiān)控工作提供便利。其次，建設(shè)銀行QDSB支行還有很大一部分客戶擁有較頻繁的跨國業(yè)務(wù)，針對這部分對公客戶的特點(diǎn)與需求，支行應(yīng)該有針對性的為其提供國內(nèi)外銀行三方直聯(lián)、國際信用證、SWIFT支付指令應(yīng)用捆綁組合的服務(wù)，同時跨國企業(yè)為了加強(qiáng)對自身業(yè)務(wù)的控制，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，通常在銀行預(yù)留印鑒以及支付指令等方面有一些特殊需求，比如針對不同的結(jié)算業(yè)務(wù)，銀行預(yù)留的印鑒可能會出現(xiàn)不同的組合，支付指令需要總公司通過傳真的形式完成，由于跨國公司類客戶下屬企業(yè)較多且遍布世界各地，營業(yè)收入可能涉及多個幣種，跨國公司要實(shí)現(xiàn)各下屬企業(yè)的收入?yún)R總就需要開設(shè)特殊的資金池賬戶，其下屬企業(yè)也可以選擇在當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)銀行其他網(wǎng)點(diǎn)開設(shè)賬戶，從而使資金在下屬企業(yè)與跨國公司總部之間的實(shí)時流動，從而提高資金流動、歸集以及給付的效率。這是能夠滿足涉及境外業(yè)務(wù)比較多的跨國公司對資金流動、幣種不同以及資金安全的綜合要求的。（2）傳統(tǒng)結(jié)算產(chǎn)品與創(chuàng)新型結(jié)算產(chǎn)品組合支行在推出產(chǎn)品組合時還應(yīng)該考慮將傳統(tǒng)的結(jié)算產(chǎn)品與創(chuàng)新性的結(jié)算產(chǎn)品相組合，傳統(tǒng)的結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套完善的營銷體系，日漸成熟，也為客戶所知曉接受，而創(chuàng)新型的結(jié)算產(chǎn)品是與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合，屬于新生事物，大眾的接受度還不是很高，比如目前對于對公客戶開發(fā)的網(wǎng)上銀行查詢與支付、電子銀行承兌匯票就是一種新型的結(jié)算產(chǎn)品。首先，傳統(tǒng)結(jié)算產(chǎn)品與創(chuàng)新型結(jié)算產(chǎn)品的組合可以通過結(jié)合兩者不同功能的組合而實(shí)現(xiàn)。在推廣這類產(chǎn)品組合式，要抓住客戶對傳統(tǒng)結(jié)算產(chǎn)品已經(jīng)信任與接納的心理，將傳統(tǒng)結(jié)算產(chǎn)品與創(chuàng)新結(jié)算產(chǎn)品的一些功能相結(jié)合，對一些可能會接受創(chuàng)新產(chǎn)品的客戶介紹創(chuàng)新產(chǎn)品的信息，讓其在充分了解的基礎(chǔ)接納創(chuàng)新產(chǎn)品，如代發(fā)工資這一業(yè)務(wù)是本支行為客戶提供的一項(xiàng)傳統(tǒng)的直接的結(jié)算業(yè)務(wù)，對公客戶在進(jìn)行代發(fā)工資業(yè)務(wù)時，需要提供紙質(zhì)文檔與電子文檔給對公業(yè)務(wù)柜臺，在產(chǎn)品組合推出后，可以將網(wǎng)上銀行這一創(chuàng)新結(jié)算產(chǎn)品與代發(fā)工資結(jié)合起來，讓客戶自己使用網(wǎng)上銀行完成代發(fā)工資這一結(jié)算業(yè)務(wù)，為客戶提供便利，節(jié)約客戶時間。一定程度上增加結(jié)算業(yè)務(wù)收入。其次，傳統(tǒng)結(jié)算產(chǎn)品與創(chuàng)新型結(jié)算產(chǎn)品相結(jié)合還可以通過兩類產(chǎn)品之間相似功能相結(jié)合的組合形式。這個最典型的案例就是建設(shè)銀行QDSB支行推出單位結(jié)算卡業(yè)務(wù)，單位結(jié)算卡業(yè)務(wù)是支行首先推出的，這主要是為了解決對公柜臺無法24小時為客戶服務(wù)的問題，客戶在經(jīng)過一定的手續(xù)辦理結(jié)算卡之后，結(jié)算業(yè)務(wù)可以不通過填寫結(jié)算憑證的方式進(jìn)行，直接使用結(jié)算卡到任意一家建設(shè)銀行的自動柜員機(jī)就可以完成結(jié)算業(yè)務(wù)，并不是辦了支付卡客戶就不同通過傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)賬，客戶如果需要，也可以通過填寫轉(zhuǎn)賬支票或者電匯憑證的方式完成轉(zhuǎn)賬，這不但使銀行可以24小時全天候的為客戶服務(wù)，也讓客戶免去另外購買結(jié)算憑證，使用結(jié)算憑證的麻煩，節(jié)約了時間，提高了工作效率，另外資金的安全也能夠等到保障，這就是將傳統(tǒng)的結(jié)算業(yè)務(wù)功能與創(chuàng)新產(chǎn)品完美的結(jié)合起來的典型。432價(jià)格策略自2005年起總行就統(tǒng)一了全國建設(shè)銀行各網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，在此次轉(zhuǎn)型改革的過程中，價(jià)格策略也是支行考慮的營銷方式之一，支行在制定價(jià)格策略時，在總行的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在規(guī)范定價(jià)的前提下，適當(dāng)放權(quán)給前端營銷人員，進(jìn)一步完善支行的產(chǎn)品定價(jià)體系，從而達(dá)到提升本支行形象，維護(hù)優(yōu)質(zhì)客戶的目的。第一，實(shí)施價(jià)格策略的基礎(chǔ)之一就是定價(jià)要規(guī)范。因?yàn)榭傂袑Χ▋r(jià)已經(jīng)統(tǒng)一，在完善的客戶分級系統(tǒng)建立且有效實(shí)施的基礎(chǔ)上，對不同的客戶依照其貢獻(xiàn)程度的不同實(shí)施有針對性的價(jià)格浮動，并且針對這一浮動范圍，做出科學(xué)且有效的規(guī)定與判斷方法。但是不能產(chǎn)生為了爭奪客戶而出現(xiàn)惡性競爭性的減免、棄收、不收的情況，這樣不但減少了本支行的營業(yè)收入，對本支行的長遠(yuǎn)發(fā)展也沒有任何好處。第二，在實(shí)施價(jià)格策略時還要考慮定價(jià)彈性的問題，要實(shí)施差別性的定價(jià)策略，在建立好完善的制度且有效實(shí)施的基礎(chǔ)上，就要減少對營銷一線人員的控制，在適當(dāng)范圍內(nèi)給予其價(jià)格浮動的權(quán)限，從而使價(jià)格富有彈性，可以有針對性的邀請目標(biāo)客戶來體驗(yàn)產(chǎn)品，對接受并簽約使用這部分產(chǎn)品的用戶可以獎勵性的適當(dāng)給予價(jià)格的減免，這一減免要充分考慮效率與利益的統(tǒng)一，同時要對成本與供求以及同業(yè)競爭給予相當(dāng)?shù)年P(guān)注，當(dāng)情況發(fā)生變化時，要適時的對價(jià)格策略做出調(diào)整。第三，在制定價(jià)格策略時還要注重與時俱進(jìn)，在實(shí)施價(jià)格策略時要積極吸取學(xué)習(xí)同業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，并關(guān)注競爭者的動向，在充分了解自身特點(diǎn)以及所處環(huán)境的情況下，利用一切可以利用的條件，讓價(jià)格策略日臻完善，從而保障建設(shè)銀行QDSB支行在同業(yè)競爭中處于制高點(diǎn)。433渠道策略目前支行渠道策略的調(diào)整方向是將銷售渠道的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鹘y(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與電子銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等虛擬渠道相結(jié)合的方式，給予電子渠道與虛擬渠道相當(dāng)大的關(guān)注，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置，讓支行的存量客戶能夠更快的接受建設(shè)銀行QDSB支行現(xiàn)在的渠道策略。第一，支行的渠道策略應(yīng)該加快硬件渠道的建設(shè)。將虛擬渠道或電子渠道快速的發(fā)展起來，提高硬件的科技含量，從而在保證資金安全的前提下為客戶提供最大的便利，支行在近幾年給予電子與虛擬渠道非常大的物質(zhì)支持，以期為對公客戶提供更便捷的用戶體驗(yàn)。第二，支行的渠道策略同樣不能忽視多層次軟件渠道的建立，除了建立科技含量高的硬件渠道外，還應(yīng)該構(gòu)建多層次多側(cè)重的軟件渠道，支行的軟件指的就是人力資源，針對對公業(yè)務(wù)營銷工作的要求，應(yīng)該建立一支工作任務(wù)重心各不相同的營銷團(tuán)隊(duì)，對公柜臺柜員直接與客戶接觸，對客戶的情況比較了解，在完成客戶任務(wù)并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，應(yīng)該肩負(fù)起了解客戶資料與近期動向的職責(zé)，為后臺管理提供基本信息，客戶經(jīng)理與營銷經(jīng)理在柜員收集的客戶資料與近期動向的基礎(chǔ)上，對信息去偽存真，篩選處理，保證信息的準(zhǔn)確性與有效性，將客戶按照分類規(guī)則進(jìn)行劃分，將劃分后的客戶交由產(chǎn)品經(jīng)理處理，產(chǎn)品經(jīng)理可以針對不同類型的企業(yè)設(shè)計(jì)出個性化的產(chǎn)品以滿足其多層次的需求，營銷經(jīng)理與部門經(jīng)理就需要向客戶傳遞信息，讓客戶充分了解到建設(shè)銀行QDSB支行產(chǎn)品的特點(diǎn)，并將客戶對與新產(chǎn)品的態(tài)度與意見及時反饋，使產(chǎn)品能夠得到及時的調(diào)整，軟件營銷渠道對營銷團(tuán)隊(duì)各成員各部門之間的溝通與反饋能力要求比較高。第三，拓展電子渠道。隨著信息技術(shù)的發(fā)達(dá)和互聯(lián)網(wǎng)使用的普及，包括個人對公業(yè)務(wù)在內(nèi)的轉(zhuǎn)賬、貸款等業(yè)務(wù)越來越多地從原來的物理渠道轉(zhuǎn)向電子渠道，這種向線上遷移的趨勢在延續(xù)，因此網(wǎng)絡(luò)銀行的完善與推廣使用在支行渠道建設(shè)與發(fā)展中顯得尤為重要?；ヂ?lián)網(wǎng)金融大行其道的今天，商業(yè)銀行所提供的金融服務(wù)業(yè)務(wù)正在逐步網(wǎng)絡(luò)化與電子化，這一方面體現(xiàn)了全球金融業(yè)發(fā)展的主流趨勢，另一方面也從根本上改變了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)營方式。當(dāng)前銀行間競爭的焦點(diǎn)是以高科技手段為服務(wù)內(nèi)容的競爭，也是科技實(shí)力、資金實(shí)力、人員儲備、經(jīng)營水準(zhǔn)和產(chǎn)品質(zhì)量的綜合層面的競爭。當(dāng)前，建設(shè)銀行QDSB支行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋面與滲透能力受到了很大程度的限制，在此背景下，間接的分銷渠道尤其是網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展是建設(shè)銀行QDSB支行渠道完善的關(guān)鍵所在。支行必須強(qiáng)化對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品的認(rèn)識與營銷，大力發(fā)揮建設(shè)銀行在企業(yè)網(wǎng)銀、現(xiàn)金管理系統(tǒng)等產(chǎn)品的功能優(yōu)勢，大力發(fā)展善融貸、小額貸等網(wǎng)絡(luò)貸款業(yè)務(wù)以吸引更多的中小企業(yè)客戶，提升金融服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的便利程度。434促銷策略產(chǎn)品與服務(wù)促銷是銀行市場營銷活動中的重要部分，建設(shè)銀行QDSB支行目前的促銷手段效率相對較低，對于公眾宣傳的投資較少，公共關(guān)系的推廣操作難度也較大，而定向營銷的受眾面較小，必須加大宣傳投入、加快產(chǎn)品服務(wù)推廣。首先，形象營銷。商業(yè)銀行在競爭中最重要的是整體形象的樹立，這能使商業(yè)銀行的特有形象在同業(yè)競爭中脫穎而出。建設(shè)銀行QDSB支行在構(gòu)建塑造個性突出的品牌形象的同時，更應(yīng)該保持和持續(xù)提高服務(wù)品質(zhì)，使客戶對支行的產(chǎn)品與服務(wù)從認(rèn)可和接受層面上升至忠誠的層面，真正意義上把金融服務(wù)作為塑造形象和銀企溝通的途徑。建設(shè)銀行QDSB支行應(yīng)凸顯優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)品牌，通過企業(yè)家論壇、小企業(yè)云聯(lián)盟等形式打造專業(yè)的服務(wù)平臺，在產(chǎn)品同質(zhì)化的同業(yè)競爭中強(qiáng)化自身的服務(wù)特色，發(fā)揮獨(dú)有的市場優(yōu)勢。與此同時，銀行業(yè)是提供服務(wù)的行業(yè)，銀行從業(yè)人員應(yīng)當(dāng)意識到好的產(chǎn)品是基礎(chǔ)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是載體，前者是先決條件，后者是必要條件，缺一不可。其次，關(guān)系營銷。在營銷過程中，關(guān)系營銷主要著眼于客戶滿意度與忠誠感，以客戶所購買的產(chǎn)品服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，關(guān)注營銷過程中的服務(wù)品質(zhì)，同客戶進(jìn)行良好的交流與溝通。建設(shè)銀行QDSB支行應(yīng)以關(guān)系營銷策略來指引營銷工作，通過關(guān)系營銷來擴(kuò)大營銷范圍。首先要對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分級與篩選，確定核心優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)大中型存量客戶，做好該群體客戶的維護(hù)工作，根據(jù)二八原則百分之二十的客戶往往對于銀行的盈利更加有利，同時用百分之二十的資源去維護(hù)剩余的中小型客戶；二是設(shè)定客戶經(jīng)理制度，并由專人負(fù)責(zé)考核，對所需要開拓的客戶、營銷期望、工作權(quán)責(zé)和業(yè)績考核評估的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確的規(guī)定；三是制定營銷計(jì)劃，針對不同的顧客分別設(shè)計(jì)計(jì)劃的營銷標(biāo)的、營銷戰(zhàn)略、具體執(zhí)行措施及所需資源，同時也要注意組建多樣的戰(zhàn)略關(guān)系；四是要注意進(jìn)行營銷過程之后的信息回饋和售后服務(wù)，對于客戶長期的訴求情況進(jìn)行預(yù)測，對于客戶對各種金融產(chǎn)品的關(guān)注度和訴求進(jìn)行深入了解，對客戶的消費(fèi)過程進(jìn)行監(jiān)控和評估。綜上所述，建行QDSB支行在面對對公營銷過程中遇到的挑戰(zhàn)時，都應(yīng)針對區(qū)域的情況制定對公業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)有針對性的對公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型對策。本文根據(jù)前面的分析，認(rèn)為建行QDSB支行的對公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型策略是建立在現(xiàn)代市場營銷理論的市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位核心三要素基礎(chǔ)上，同時結(jié)合4P營銷組合策略形成的綜合性營銷策略。第五章促進(jìn)建行QDSB支行對公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型的保障措施51以客戶為中心是轉(zhuǎn)型理念執(zhí)行的根本建設(shè)銀行QDSB支行為保障對公業(yè)務(wù)營銷轉(zhuǎn)型后的策略得以有效實(shí)施，首先應(yīng)該讓全體員工樹立起以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的理念,不斷提升支行綜合競爭力，多元化的客戶需求是支行價(jià)值的源泉與經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，而滿足客戶的多元化需求必須完成支行營銷渠道、產(chǎn)品研發(fā)以及經(jīng)營管理等工作的有機(jī)結(jié)合與統(tǒng)一。因此，支行積極吸收其他銀行以及其他金融企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，為提升自身的客戶管理水平，將先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)與客戶管理工作結(jié)合起來，利用OCRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）系統(tǒng)來完成客戶的分類與資料搜集整理工作，這在原來手工處理客戶資料的情況下是無法完成的，OCRM系統(tǒng)為建設(shè)銀行QDSB支行尋找潛在客戶與優(yōu)質(zhì)客戶提供了極大的便利，并且可以通過OCRM系統(tǒng)完成客戶的分類，從而可以了解客戶可能的多元化需求，使得針對不同客戶提供個性化服務(wù)成為可能。511核心客戶管理在通過OCRM系統(tǒng)完成客戶資料分析與分類后，可以對核心客戶群重點(diǎn)管理，對于支行來說，各類發(fā)展前景較好的大中型客戶以及可以為支行效益做出重大貢獻(xiàn)的客戶是核心客戶，這類客戶一般都具有以下共性，首先這類客戶本身實(shí)力較強(qiáng)，發(fā)展勢頭較快，因此就需要大量的資金，籌資與投資活動較為頻繁，其次，這類客戶對支行提供的服務(wù)與商品的要求都比較高，針對這種個性化的要求可以收取較高的手續(xù)費(fèi)，增加支行的營業(yè)收入，再次，這類客戶不但自身與支行發(fā)生大量且復(fù)雜的對公業(yè)務(wù)，而且對個人業(yè)務(wù)也是有提升與促進(jìn)作用，比如為其員工代發(fā)工資就會帶來一些銀行卡、信用卡、網(wǎng)銀、理財(cái)以及儲蓄業(yè)務(wù)等，最后，最重要的是，這類重要客戶一般都謀求長遠(yuǎn)合作，一般不輕易選擇別家銀行，因此QDSB支行可以為這類核心客戶安排相對穩(wěn)定的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與該企業(yè)長期合作，通過有計(jì)劃的高層走訪以及客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)不斷采集客戶需求，并且從客戶角度出發(fā)為客戶解決需求，從而使客戶在支行的營銷和服務(wù)中獲得收益，同樣支行為客戶提供服務(wù)的同時，也提高了客戶的貢獻(xiàn)度，增加了客戶的粘度，培養(yǎng)了感情，提高了客戶的忠誠度，使得支行的客戶基礎(chǔ)得到鞏固，為支行與核心客戶的長遠(yuǎn)合作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。例如QDSB支行核心客戶青啤財(cái)務(wù)公司提出希望支行通過相關(guān)系統(tǒng)為其解決全國60多家下屬子公司的資金歸集問題，并且對付款方和收款方明細(xì)同時在系統(tǒng)中顯示，針對該客戶提出的需求，支行通過總行的技術(shù)支持，為該客戶開發(fā)設(shè)計(jì)了現(xiàn)金管理系統(tǒng)解決了客戶全國資金歸集的需求，使得該客戶每年通過QDSB支行歸集的資金達(dá)到150多億元，既解決了客戶資金歸集的需求，增加了客戶對支行的依賴度，同時又增加了支行的收入，實(shí)現(xiàn)了銀企的雙贏。512一般企業(yè)客戶管理除核心客戶外的一般對公客戶也為本支行的績效創(chuàng)造貢獻(xiàn)了力量，對這類客戶的管理也不能放松，這類客戶與核心客戶相比也有自身的特點(diǎn)，一般而言，這類客戶數(shù)量眾多且涉及不同的行業(yè)，對銀行提供的產(chǎn)品與服務(wù)的需求相對簡單，但是業(yè)務(wù)量較大，支行目前這類客戶有1450戶左右，發(fā)生業(yè)務(wù)的客戶有850戶左右，支行可以利用OCRM系統(tǒng)處理這部分客戶的信息，包括這類客戶的