建設銀行哈爾濱NG支行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型營銷策略第2章建設銀行哈爾濱NG支行經(jīng)營情況分析21外部經(jīng)營環(huán)境分析建設銀行哈爾濱NG支行是黑龍江省建行下屬的哈爾濱城區(qū)的三大綜合性支行之一，由支行本部及28家下屬網(wǎng)點所組成。建設銀行哈爾濱NG支行的經(jīng)營管理在黑龍江省范圍內(nèi)具有研究的典型性。211經(jīng)營制度環(huán)境分析銀行業(yè)作為關乎到國家經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)，經(jīng)營都要遵循國家政治制度和法制制度。2111政治制度環(huán)境我國的政治制度環(huán)境是穩(wěn)定的。商業(yè)銀行若要保持資產(chǎn)與負債的平衡可持續(xù)發(fā)展，必須處于穩(wěn)定的政治環(huán)境，同時必須遵循持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟體制規(guī)律。一個國家的政治制度是否健全、國際地位是否領先、政治體制是否完善，以及國家在國際上的綜合競爭力處于什么階段，這些都是一個國家政治環(huán)境是否穩(wěn)定的體現(xiàn)。我國目前政治局勢穩(wěn)定。不斷加強的民主法制建設也是我國國民經(jīng)濟能夠迅速發(fā)展的有利支撐。尤其是在我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）后，我國經(jīng)濟發(fā)展的國際化進程日益加快，商業(yè)銀行在迅速發(fā)展的過程中也將受到國際資本的沖擊。2112法律制度環(huán)境由于銀行是一種特殊的企業(yè)。商業(yè)銀行也一般的企業(yè)不同，一般的企業(yè)經(jīng)營的是產(chǎn)品和服務，而商業(yè)銀行是同時經(jīng)營資產(chǎn)與負債。由于商業(yè)銀行經(jīng)營上的特殊性，適用于商業(yè)銀行的法律不但包括針對企業(yè)的法律法律，還包括針對于金融行業(yè)的法律法規(guī)。1995年，我國銀行業(yè)法律的核心中華人民共和國人民銀行法頒布了。該法律奠定了我國銀行業(yè)法律的基礎框架。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷進步，金融市場的不斷開放，銀行業(yè)相關的法律法規(guī)制度也在不斷的健全。中華人民共和國商業(yè)銀行法、銀行業(yè)監(jiān)督管理法、票據(jù)法、擔保法、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、保險法、中華人民共和國外資銀行管理條例等重要的幾部金融行業(yè)基本操作規(guī)程及管理辦法的先后頒布實施，見證了我國金融業(yè)相關法律法規(guī)制度的完善過程。我國的商業(yè)銀行各項法律法規(guī)制度的建立，根據(jù)我國金融行業(yè)業(yè)務開展的方方面面不斷完善，是我國的銀行業(yè)能夠安全平穩(wěn)運行的有力保障。212經(jīng)濟環(huán)境分析經(jīng)濟制度環(huán)境，將直接影響商業(yè)銀行的經(jīng)營方向、風險偏好、發(fā)展目標，及最終盈利的水平，對商業(yè)銀行的整體經(jīng)營的影響將更為直接。自2008年美國次貸危機之后，國際資本市場經(jīng)歷了重新洗牌，我國的金融市場也收到了一定沖擊。在此沖擊下，我國仍然實行積極的財政政策來應對國內(nèi)外復雜的經(jīng)濟形勢。我國的中央銀行也實行了適度寬松的貨幣政策。通過研究部署一系列的應對措施，我國成功挽回了經(jīng)濟明顯下滑的不利局面，實現(xiàn)了經(jīng)濟形勢的總體向好，在國際上樹立了標桿典范。國際資本市場也對我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展望而興嘆。我國經(jīng)濟在快速增長的同時，宏觀經(jīng)濟形勢也更加復雜。近年來，隨著人民幣在國際上升值，以及歐美國家經(jīng)濟下滑導致失業(yè)率上升，使得我國的經(jīng)濟也受到了一定影響。我國經(jīng)濟增速放緩，通貨膨脹加劇，CPI居高不下，市場資金面趨緊，商業(yè)銀行面臨的流動性壓力將繼續(xù)加大，同業(yè)競爭將更加白熱化。213經(jīng)營金融環(huán)境分析目前我國的金融市場處于高速發(fā)展期，除傳統(tǒng)的四大國有銀行外，各股份制商業(yè)銀行的規(guī)模不斷壯大，各地城市商業(yè)銀行紛紛成立，在資本市場上搶占一分田地，同時境外商業(yè)銀行、投資銀行紛紛在中國境內(nèi)設立辦事機構(gòu)，中國的金融行業(yè)正試探性的容納各類金融經(jīng)營機構(gòu)。對于商業(yè)銀行而言，原有的依靠存貸款利差為主要收入來源的經(jīng)營方式越來越不能滿足商業(yè)銀行發(fā)展的要求，越來越多的中間業(yè)務產(chǎn)品，第三方理財，以及新型財務顧問產(chǎn)品成為商業(yè)銀行吸引客戶、搶占市場，角逐市場地位的重頭戲。2013年下半年，國家在上海設立金融自由貿(mào)易區(qū)，使得我國的金融環(huán)境更加多元化，同樣的，使得同行業(yè)競爭也日趨激烈。214同業(yè)競爭者分析2141外部同業(yè)競爭分析作為建設銀行哈爾濱NG支行，地處于黑龍江省會城市哈爾濱的中心地帶，更是各家銀行搶占市場的重要地區(qū)。隨著地方經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中小股份制銀行和城市商業(yè)銀行紛紛在哈成立。隨著發(fā)展，這些商業(yè)銀行依托各自的經(jīng)營特點，靈活的經(jīng)營制度得到社會的廣泛認同，競爭實力不容小覷。1998年，招商銀行進駐哈爾濱市的第一家分支機構(gòu)就選在了建設銀行哈爾濱NG支行所在的經(jīng)營區(qū)域，使得該區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)競爭更加白熱化。具有黑龍江地域特色的城市商業(yè)銀行也相繼成立。經(jīng)營區(qū)域內(nèi)銀行業(yè)競爭益發(fā)激烈。由于銀行自身經(jīng)營的特殊性，各家銀行在產(chǎn)品模式及營銷手段上均易于模仿，服務同質(zhì)化較高。隨著同行業(yè)競爭的更加白熱化，如何提高自身產(chǎn)品的市場關注度，能夠搶先挖掘客戶需求、加強對客戶、市場的敏感度，進而有效的將市場需求轉(zhuǎn)化為切實可行的產(chǎn)品進而迅速占領市場是各家商業(yè)銀行競爭的重點。本次針對建設銀行哈爾濱NG支行的對公轉(zhuǎn)型是適應市場競爭的需要。從同業(yè)情況看，中小股份制銀行和地方性銀行網(wǎng)點基本都是按照全功能網(wǎng)點布局的，特別是客戶資源豐厚的區(qū)域尤其如此。經(jīng)功能改造后的全功能網(wǎng)點對客戶的綜合營銷服務能力明顯高于業(yè)務服務品種單一的經(jīng)營網(wǎng)點。2142內(nèi)部同業(yè)競爭分析建設銀行哈爾濱NG支行作為哈爾濱城區(qū)三大綜合性支行之一，具有網(wǎng)點分支廣泛，所處地理位置相對發(fā)達，客戶資源較為豐富的特點。建設銀行哈爾濱NG支行網(wǎng)點所處位置分布在城市主干到周圍，但與其他系統(tǒng)內(nèi)支行相比，NG支行特點不夠突出，同時核心客戶資源較少，無論是個人客戶還是對公客戶發(fā)展均較為零散。近幾年，由于哈爾濱市經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)及高新技術開發(fā)區(qū)的相繼成熟，哈爾濱NG支行守著核心區(qū)域的經(jīng)營方式顯示出了經(jīng)營發(fā)展乏力，優(yōu)質(zhì)客戶儲備不足，且議價競爭力不高的發(fā)展乏力局面。215對公客戶環(huán)境分析哈爾濱NG支行的對公客戶群體整體而言較為零散，表現(xiàn)在該支行的客戶分布上。從該支行2013年年度總結(jié)報告中可以看出，該支行對公存、貸款規(guī)模在5000萬以上的客戶占整體對公客戶占比4；規(guī)模在2000萬至5000萬之間的客戶占整體對公客戶占比為7；規(guī)模在1000萬至2000萬之間的客戶占總體對公客戶占比為13；規(guī)模在500萬至1000萬之間的客戶占總體對公客戶占比為22；規(guī)模在200萬至500萬之間的客戶占對公客戶占比為18；規(guī)模在200萬以下的客戶占比36。從以上數(shù)據(jù)可以看出建設銀行哈爾濱NG支行的客戶占比情況，其中中小型對公業(yè)務客戶占比較多，而大客戶占比較少，直觀上反映了該支行缺少對公業(yè)務核心客戶、客戶結(jié)構(gòu)不均衡的特點。如圖21所示從圖21可以看出建設銀行哈爾濱NG支行的對公業(yè)務對公客戶主要為規(guī)模小于1000萬的中小型客戶，這類客戶占比超過76，而規(guī)模大于5000萬元的大客戶占總共對公客戶占比不足4，說明建設銀行哈爾濱NG支行大客戶發(fā)展動力不足，數(shù)量較少；中小客戶數(shù)量多但貢獻度不高，兩極分化較大，說明對此類客戶尚未深度挖掘，需要加大維護力度，盡快將此類客戶提檔升級；新客戶拓展乏力，客戶儲備不足。由于對核心大客戶依存度較高，集中度風險較高，長此以往將不利于支行長遠均衡發(fā)展。建設銀行哈爾濱NG支行迫切需要加強客戶擴展力度，加大客戶儲備，將客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整到均衡水平，加大客戶貢獻度的深入挖掘力度，降低對小部分客戶的高依賴度。對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的目的是滿足客戶綜合性服務的需求。目前，客戶對金融服務的需求是多元化的，尤其是個人中高端客戶和小微企業(yè)客戶，不再滿足于結(jié)算和投資理財產(chǎn)品，融資需求日益增長，迫切需要增強網(wǎng)點綜合業(yè)務受理功能，維護和擴大客戶價值貢獻。22內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析221業(yè)務經(jīng)營情況現(xiàn)狀分析（1）支行整體業(yè)務現(xiàn)狀情況建設銀行哈爾濱NG支行在2013年度實現(xiàn)稅前利潤209億元，實現(xiàn)凈利潤15736萬元。綜合2013年全年效益來看，該行共實現(xiàn)經(jīng)濟增加值12428萬元，經(jīng)濟資本回報率達5232，成本收入比為3621。2013年建設銀行哈爾濱NG支行的全口徑存款余額14062億元，增幅1123。一般性存款時點余額為14037億元，增幅1317；其中，企業(yè)存款時點余額3941億元，增幅1449，個人存款時點余額10097億元，增幅1266。2013年支行各項貸款余額達到3472億元，其中個人住房貸款余額實現(xiàn)196623萬元，對公客戶貸款實現(xiàn)150577萬元。（2）支行對公業(yè)務現(xiàn)狀建設銀行NG支行作為建設銀行哈爾濱城區(qū)三大綜合性支行之一，除支行本部外，下設28個網(wǎng)點，其中僅有五家能夠辦理對公結(jié)算業(yè)務。整個支行80的對公結(jié)算業(yè)務以及100的對公信貸業(yè)務均由支行本部相應部門負責辦理。目前建設銀行哈爾濱NG支行對公的資產(chǎn)業(yè)務結(jié)構(gòu)與負債業(yè)務結(jié)構(gòu)可以用圖22，圖23表示由圖22、圖23可以看出，建設銀行哈爾濱NG支行的對私業(yè)務的存、貸款規(guī)模占比均高于對公業(yè)務的存、貸款，體現(xiàn)出建設銀行哈爾濱NG支行對公業(yè)務貢獻度不高，發(fā)展動力不足，迫切需要打造新的營銷模式才能走出目前業(yè)務發(fā)展疲軟的局面。通過以上分析可以看出，建設銀行哈爾濱NG支行在對公業(yè)務發(fā)展上仍然存在一些問題一是“客戶戰(zhàn)略”推進實施工作任重道遠，高貢獻度客戶發(fā)展和儲備尚顯不足，營銷手段、聯(lián)動營銷有待增強；二是資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展存在短板，優(yōu)質(zhì)貸款客戶和項目儲備不足，營銷渠道有待拓展，企業(yè)信貸業(yè)務基礎需夯實。也就是說，哈爾濱NG支行對公條線要在基本結(jié)算賬戶的數(shù)量和質(zhì)量上下功夫。重點圍繞基本算結(jié)類客戶和授信客戶等制定綜合營銷方案，積極發(fā)展企業(yè)信貸業(yè)務，支持符合產(chǎn)業(yè)升級方向、契合區(qū)域資源優(yōu)勢以及集群化發(fā)展的企業(yè)優(yōu)質(zhì)客戶，做好項目儲備，形成“有貸戶與無貸戶并重、信貸業(yè)務與中間業(yè)務并舉”的綜合經(jīng)營格局。積極拓展營銷渠道，拓寬客戶發(fā)展渠道，做好公私聯(lián)動，發(fā)揮綜合型支行渠道延伸的營銷觸角作用。222組織架構(gòu)及人力資源配置情況2221組織架構(gòu)情況哈爾濱NG支行下設個人金融部、保衛(wèi)部、公司業(yè)務部、計劃財務部、人力資源部、紀檢監(jiān)察部、信息技術部、辦公室等八個部門。其中由個人金融部牽頭管理下屬28個分支機構(gòu)。其中，人力資源部合計有3名員工，公司業(yè)務部合計11名員工，計劃財務部合計26名員工，紀檢監(jiān)察部合計2名員工，辦公室合計7名員工，信息技術部合計3名員工，保衛(wèi)部合計2名員工，其余支行員工均為個人金融部員工。其中10名個人金融部員工在支行本部工作，主要負責支行管理工作，其余307名員工均分布于支行下屬各網(wǎng)點。2222人力資源配置情況（1）人力資源年齡結(jié)構(gòu)情況建設銀行哈爾濱NG支行現(xiàn)有員工371人，員工年齡結(jié)構(gòu)可以用表21表示上配置不均衡，年輕力量較少，核心人員儲備不足。隨著業(yè)務發(fā)展及時間推移將逐步展現(xiàn)出發(fā)展缺乏后勁，人員結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)象較為嚴重。長此以往，將產(chǎn)生人員“青黃不接“的現(xiàn)象，對于支行長遠發(fā)展來說將具有較大影響。（2）對公業(yè)務人力資源配置情況從對公團隊組建而言，主要由支行計劃財務部負責對公結(jié)算業(yè)務的受理。對公信貸業(yè)務由于專業(yè)性較強、對業(yè)務人員業(yè)務素質(zhì)、業(yè)務經(jīng)驗要求較高，目前該業(yè)務由支行公司業(yè)務部辦理。計劃財務部共有員工26名，其中柜面服務人員9人，其余為中后臺人員。公司業(yè)務部共有員工11名，其中7名客戶經(jīng)理負責營銷辦理對公信貸業(yè)務，其余人員主要為后臺人員。除5家能夠辦理對公結(jié)算業(yè)務的網(wǎng)點會計定期進行輪換外，支行本部計劃財務部會計人員與公司業(yè)務部業(yè)務人員較為固定。建設銀行哈爾濱NG支行人力資源崗位分布情況見表22。（3）支行各條線人力資源配置情況從整個支行對公業(yè)務條線人力資源配置情況來看，對公業(yè)務專業(yè)化團隊較為固定，基本無人員流動。支行有811的員工從事個人業(yè)務的工作，而從事對公結(jié)算業(yè)務和對公信貸業(yè)務的員工人數(shù)合計僅占該支行總員工人數(shù)的10，其中從事對公信貸業(yè)務的員工人數(shù)更是僅占總員工人數(shù)的3，說明該支行的人力資源崗位設置并不完全合理，存在對私業(yè)務人力資源配置過于充足，且對公業(yè)務人力資源配置嚴重不足的現(xiàn)象。對公信貸業(yè)務人員一般要求業(yè)務素質(zhì)較高、具有較為豐富的工作經(jīng)驗，具備較強的溝通與處理問題能力。然而從支行長期發(fā)展上來說，對公業(yè)務團隊雖專業(yè)能力較強，團隊穩(wěn)定，但缺乏新鮮力量，后備人員儲備不足。同時對公服務人員相對較少，服務承載能力有限，不利于對公業(yè)務的長期發(fā)展。在員工崗位及崗位職責劃分上，作為基層經(jīng)營性商業(yè)銀行也容易有一個誤區(qū)，那就是認為業(yè)務崗位以及要求的崗位設置應該是一一對應的關系。這就在一定程度上導致了理論上崗位的數(shù)量應該等于員工數(shù)量這樣一個誤區(qū)。這樣的誤區(qū)導致了目前建設銀行哈爾濱NG支行下屬的一些分支機構(gòu)中崗位設置過程中的一些混亂狀況，產(chǎn)生了諸如崗位多人員少、崗位設置與績效激勵分配不合理等現(xiàn)象。這樣的設置使得崗位之間忙閑不均的情況更加突顯出來，且較難通過績效分配方案進行激勵，極易導致員工產(chǎn)生“工作多少都一樣”、“工作的越多，都是給別人掙的”等消極想法，導致員工營銷熱情得不到有效調(diào)動。23對公業(yè)務營銷現(xiàn)狀231對公業(yè)務營銷理念這樣的誤區(qū)導致了目前建設銀行哈爾濱NG支行下屬的一些分支機構(gòu)中崗位設置過程中的一些混亂狀況，產(chǎn)生了諸如崗位多人員少、崗位設置與績效激勵分配不合理等現(xiàn)象。這樣的設置使得崗位之間忙閑不均的情況更加突顯出來，且較難通過績效分配方案進行激勵，極易導致員工產(chǎn)生“工作多少都一樣”、“工作的越多，都是給別人掙的”等消極想法，導致員工營銷熱情得不到有效調(diào)動。23對公業(yè)務營銷現(xiàn)狀231對公業(yè)務營銷理念建設銀行哈爾濱NG支行以提升市場競爭力，爭做區(qū)域內(nèi)第一銀行為目標，以履行企業(yè)社會責任為己任，在網(wǎng)點設施環(huán)境、服務技能、規(guī)范化操作，以及客戶滿意度管理等多方面實現(xiàn)了優(yōu)化轉(zhuǎn)型，是省級文明標兵單位。由于下屬機構(gòu)多設置于城市中心區(qū)域，同時網(wǎng)點經(jīng)辦的業(yè)務以個人業(yè)務為主，哈爾濱NG支行的對公業(yè)務一直是整體業(yè)務發(fā)展上的短板。本次對公業(yè)務轉(zhuǎn)型，對有著下屬分支28個營業(yè)網(wǎng)點的哈爾濱NG支行來說，無疑是對公條線轉(zhuǎn)型得重要契機。如何能夠盡快進行網(wǎng)點對公條線團隊建設、解決網(wǎng)點人員結(jié)構(gòu)配置、盡快打開轉(zhuǎn)型網(wǎng)點對公業(yè)務市場拓展渠道，是哈爾濱NG支行對公條線戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否的關鍵因素。支行將在客觀分析經(jīng)營狀況、區(qū)域特色與金融形勢的基礎上，緊緊圍繞上級行工作部署與戰(zhàn)略規(guī)劃，堅定不移地推進客戶發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)步擴大資產(chǎn)負債規(guī)模、深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型功效、循時循勢創(chuàng)新中間業(yè)務產(chǎn)品，強化風險內(nèi)控管理，全面提升支行核心競爭力。232對公業(yè)務營銷方式目前建設銀行哈爾濱NG支行的對公業(yè)務主要包含兩部分業(yè)務，一是對公客戶的會計結(jié)算、對公結(jié)算產(chǎn)品服務方面；二是對公信貸業(yè)務。每方面業(yè)務的營銷方式具有不同特點。依據(jù)經(jīng)營部門的營銷特點，建設銀行哈爾濱NG支行主要的營銷方式有以下三點（1）結(jié)算類產(chǎn)品營銷方式對公會計結(jié)算和產(chǎn)品服務都是由支行本部的計劃財務部進行業(yè)務的辦理，客戶的營銷已經(jīng)開展“全員營銷”，也就是說只要有客戶資源、有客戶需求的員工都可以進行業(yè)務推薦，但推薦人員仍主要集中在支行本部的計劃財務部和公司業(yè)務部的客戶經(jīng)理。對公會計結(jié)算與對公結(jié)算產(chǎn)品服務的營銷多為柜面營銷，對公柜面人員對來到銀行柜臺辦理業(yè)務的客戶主動推薦為主要的營銷方式，其余多為其他崗位員工推薦來到柜面辦理的。（2）信貸類產(chǎn)品營銷方式對公信貸業(yè)務主要由支行本部的公司業(yè)務部客戶經(jīng)理進行業(yè)務營銷及業(yè)務處理的工作。對公信貸業(yè)務主要的營銷方式是對公信貸客戶經(jīng)理走訪客戶的營銷方式。對公信貸客戶經(jīng)理通過有效識別、篩選目標客戶群體，對目標客戶開展一對一或批量式的營銷。（3）下屬網(wǎng)點對公業(yè)務營銷方式對于支行下設的網(wǎng)點，由于其自身經(jīng)營規(guī)模具有局限性、在業(yè)務崗位設置、業(yè)務人員業(yè)務能力等方面的原因無法獨立辦理對公業(yè)務，目前網(wǎng)點主要是在對公業(yè)務營銷上主要起到挖掘客戶，積極推薦的作用。推薦成功后，支行將按照買單績效價格將推薦客戶的績效買單費用劃撥給網(wǎng)點自行分配。24對公業(yè)務發(fā)展上的問題從以上對建設銀行哈爾濱NG支行的內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境、客戶環(huán)境及支行人員配置、對公業(yè)務營銷方式等方面的分析，可以看出建設銀行哈爾濱NG支行對公業(yè)務經(jīng)營方面存在以下幾方面問題第一，對公業(yè)務開展面不足。支行下設28個網(wǎng)點，但只有5個網(wǎng)點可以辦理對公業(yè)務，且受理的業(yè)務僅限于對公結(jié)算業(yè)務，大大浪費了網(wǎng)點資源，為自身對公業(yè)務發(fā)展設置了瓶頸。第二，對公業(yè)務專業(yè)人員不足。通過分析該支行組織架構(gòu)及人力資源配置情況，發(fā)現(xiàn)該支行對公業(yè)務從業(yè)人員占比僅占支行整體人數(shù)的10，其中從事效益貢獻度較高的對公信貸業(yè)務的人員更是僅占支行整體人數(shù)的3，對公從業(yè)人員嚴重缺少，且人員普遍年齡較大，迫切需要培養(yǎng)對公業(yè)務的年輕力量，豐富對公業(yè)務隊伍的人員配置。第三，對公業(yè)務營銷方式單一。從目前該支行的對公業(yè)務營銷方式分析上可以看出，支行的對公業(yè)務營銷仍然僅依靠小部分從事對公業(yè)務的人員營銷，其他大部分人員均處于“不懂業(yè)務”、“不會營銷”、“事不關己”、“坐享其成”的被動狀態(tài)，對對公業(yè)務的營銷也僅僅是單一方面的營銷，無法深入挖掘滿足客戶需求，這樣的發(fā)展情況不但不利于新的對公客戶的進一步拓展，而且不利于存量對公客戶的維護與保留，在長遠發(fā)展上具有較大隱患。第四，目前支行對公業(yè)務的營銷理念仍然處于“等客上門”的狀態(tài)，而沒有“走出去”的營銷意識。對于支行所處的商業(yè)較發(fā)達的市中心區(qū)域，大部分優(yōu)質(zhì)客戶均與商業(yè)銀行建立了穩(wěn)定的合作關系，“等客上門”的觀念對于這類客戶不但挖掘成本高，而且成功率也較低。對于成熟商圈，等待式營銷是遠遠不夠的，迫切需要“走出去”營銷。這樣才能挖掘到新客戶，降低維護成本，建立穩(wěn)固的合作關系。第3章對公業(yè)務營銷的SWOT分析31內(nèi)部優(yōu)勢（1）下屬網(wǎng)點較多，地理位置繁華建設銀行NG支行作為哈爾濱城區(qū)三大綜合性支行之一，下屬分支營業(yè)機構(gòu)28家，遍布哈爾濱市中心，其中，支行本部坐落在哈爾濱市中心商業(yè)區(qū)，且支行90的下屬分支網(wǎng)點坐落在市中心二類以上街道沿線，地理位置均位于成熟商業(yè)區(qū)，客流量大，具有較為完成的客戶層次，高端個人優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量相對較多，個人客戶群體較好。（2）業(yè)務開展全面，覆蓋度高建設銀行哈爾濱NG支行業(yè)務相對較為全面。哈爾濱NG支行除傳統(tǒng)意義上的銀行結(jié)算服務外，還開設了對公結(jié)算業(yè)務、對公信貸業(yè)務、個人信貸業(yè)務、個人結(jié)算業(yè)務、個人理財業(yè)務、國際業(yè)務、投行業(yè)務、私人銀行、保管箱等對公對私全方面的服務。同樣的，由于建設銀行哈爾濱NG支行開設業(yè)務較為全面，相關業(yè)務條線均有業(yè)務精英能手。通過適當?shù)呐嘤枡C會，通過業(yè)務能手的傳授經(jīng)驗，建設銀行哈爾濱NG支行業(yè)務團隊的培養(yǎng)速度和效果方面均具有較大優(yōu)勢。（3）人員配備充足，業(yè)務結(jié)構(gòu)全面建設銀行哈爾濱NG支行作為建設銀行哈爾濱城區(qū)三大綜合性支行之一，員工數(shù)量居城區(qū)支行首位。建設銀行哈爾濱NG支行共有員工371人，人員配置上較為充足。哈爾濱NG支行位于哈爾濱市中心城區(qū)，客戶群體多樣化、需求多樣化，為哈爾濱NG支行的經(jīng)營發(fā)展帶來較好的市場機會。作為一家綜合性的經(jīng)營機構(gòu)，建設銀行哈爾濱NG支行業(yè)務部門設置較為健全，各業(yè)務條線均有業(yè)務成熟專業(yè)的能手、精英，如果通過能夠使得業(yè)務人員的業(yè)務能力實現(xiàn)綜合化，那就能將自身業(yè)務綜合多樣化的特點發(fā)揮出來，充分進行各業(yè)務條線聯(lián)動式營銷，充分整合目前擁有的客戶資源，尋求多樣性的業(yè)務拓展渠道，將取得出人意料的效果。（4）資產(chǎn)質(zhì)量較好，資產(chǎn)負債規(guī)模較平衡我國央行中國人民銀行為防止商業(yè)銀行發(fā)生流動性風險，防止商業(yè)銀行過度擴張，根據(jù)最新規(guī)定，我國央行要求商業(yè)銀行的存貸比不能低于75。也就是說，銀行吸收儲蓄存款100萬元，其中只可用75萬元用于發(fā)放貸款。截止2013年12月末，建設銀行哈爾濱NG支行的存貸比為55，資產(chǎn)與負債業(yè)務規(guī)模較平衡。（5）擁有核心客戶及平臺客戶建設銀行哈爾濱NG支行由于較早在哈爾濱城區(qū)中心成立，在支行多年的發(fā)展過程中，積累了若干核心客戶，其中不乏具有較好資源的交易平臺類客戶、大型商貿(mào)市場類客戶和客戶渠道類客戶。這些核心客戶和平臺類客戶的良好關系的積累，對該支行進一步拓展市場渠道，拓展優(yōu)質(zhì)客戶，增強支行的核心競爭力具有較好的促進作用。32內(nèi)部劣勢（1）員工業(yè)務素質(zhì)不夠全面由于目前網(wǎng)點功能設置原因，NG支行網(wǎng)點多只能經(jīng)辦對私相關業(yè)務，由于對公業(yè)務相對專業(yè)、較為復雜，針對有對公需求的客戶，網(wǎng)點人員的普遍做法是將客戶推薦到支行本部相關業(yè)務部門，由相關業(yè)務部門人員進行進一步對接，導致網(wǎng)點員工對對公業(yè)務對支行本部部門的依賴性較強，無法獨擋一面，缺乏全面的業(yè)務知識，同時這種僅依靠推薦的非專業(yè)化營銷模式使得營銷受理半徑較長，極易流失營銷機會。（2）對公客戶多頭管理由于支行下設網(wǎng)點對公業(yè)務能力較弱，對于對公業(yè)務“不了解、不會辦”，網(wǎng)點在與對公客戶初步接觸后一般會將有進一步需求的客戶推薦給支行對公業(yè)務經(jīng)營部門，由支行客戶經(jīng)理進一步跟蹤、營銷客戶。網(wǎng)點在推薦對公客戶給支行經(jīng)營部門時，首先是與歸口經(jīng)營部門的部門經(jīng)理進行對接，由部門經(jīng)理根據(jù)所推薦的客戶特點以及支行對公客戶經(jīng)理當前的工作負荷度等因素，綜合考量后分配給適合的對公客戶經(jīng)理，之后支行對公客戶經(jīng)理再在網(wǎng)點的引薦下與客戶對接。同時在對客戶的日常溝通與維護上，由于客戶仍是網(wǎng)點的客戶，但業(yè)務方面的聯(lián)系是支行的客戶經(jīng)理負責管理，在客戶的后續(xù)跟蹤與維護上，支行的客戶經(jīng)理僅在業(yè)務需要的情況下與客戶溝通，同時網(wǎng)點由于業(yè)務在支行辦理而疏于了與客戶的溝通，導致在客戶維護上存在斷檔。這樣的對于對公客戶的多頭管理方式，不但導致對接流程時效性較差，易于給競爭對手提供可乘之機，而且在日常維護客戶的過程中溝通不暢，不利于更好的維護和挖掘客戶。（3）競爭內(nèi)耗由于建設銀行哈爾濱NG支行下設網(wǎng)點處于城市核心區(qū)域，網(wǎng)點分布較密，相鄰的網(wǎng)點之間一般會共享一定的客戶資源，對于高質(zhì)量的客戶的拓展及維護上往往會產(chǎn)生競爭內(nèi)耗的現(xiàn)象。由于考核指標的壓力，各經(jīng)營機構(gòu)都希望擁有更多高質(zhì)量的客戶，辦理更多的業(yè)務，創(chuàng)造更好的效益。那么對于建設銀行哈爾濱NG支行下設網(wǎng)點間競爭內(nèi)耗的產(chǎn)生，從支行的管理及成本的考量上都不利于支行的和諧發(fā)展。競爭內(nèi)耗不但導致人力、物力的重復投入，而且導致客戶權(quán)屬不清、管理不明的管理漏洞，同時對于議價能力較高的客戶，銀行間的競爭會額外增加客戶與銀行議價的籌碼，從管理、發(fā)展、維護、分配等多方面均不利于支行業(yè)務的發(fā)展。（4）地理位置因素導致發(fā)展瓶頸建設銀行哈爾濱NG支行地處城市中心區(qū)域，多家商業(yè)銀行銀行并存，競爭激烈。在該支行經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的工業(yè)企業(yè)較少，并且大型企業(yè)已有多年合作的銀行，攻破壁壘成本相對較高。同時個人富裕客戶目前隨著城市區(qū)域外延，也在逐步向哈西、群力等新的城市中心轉(zhuǎn)移，整體區(qū)域優(yōu)勢不大。（5）人員按業(yè)務條線配備，忙閑不均由于建設銀行哈爾濱NG支行下設網(wǎng)點均位于中心城區(qū)，個人業(yè)務多且較為繁忙，按照各網(wǎng)點客戶排號機的綜合統(tǒng)計，建設銀行哈爾濱NG支行網(wǎng)點每日服務的個人客戶在190人420人之間不等，平均每名業(yè)務人員服務的客戶約在70110人之間，這對于整個網(wǎng)點的運營能力、網(wǎng)點員工服務的熟練程度，以及網(wǎng)點員工對每個有效客戶的貢獻把握等都是嚴峻的考驗。而從建設銀行哈爾濱NG支行下屬五家開立了對公業(yè)務的網(wǎng)點來看，每天這五家網(wǎng)點服務的對公客戶約在515個，而網(wǎng)點的對公業(yè)務人員為專職人員，不兼辦其他對私業(yè)務，與對私員工的忙碌程度形成鮮明對比，忙先不均情況嚴重。若個別員工忙碌程度過于緊張，會導致員工過于疲勞，營銷熱情降低，或者員工為盡快為客戶辦理業(yè)務而忽略了營銷，導致網(wǎng)點達不到考核要求；而員工忙先程度差距加大，一方面容易令員工產(chǎn)生工作的惰性，另一方面不利于整個機構(gòu)的和諧發(fā)展。建設銀行哈爾濱NG支行員工整體平均年齡42歲，員工年齡偏大，思維慣性較強，對于新業(yè)務的接受與學習能力相對較差。同時支行員工的年齡結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)很難有較大的改動，因為支行員工的增加只是依靠每年由省分行統(tǒng)一分配的應屆大學畢業(yè)生，一般每年在610人不等，難以對支行員工整個的年齡結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大改善。如何能在較短時間內(nèi)盡快培養(yǎng)起一支專業(yè)的綜合性營銷隊伍是建設銀行哈爾濱NG支行要面臨的問題之一。（6）客戶管理缺乏聯(lián)動在營銷過程中，員工往往針對客戶個體進行研究營銷，忽略了對整個客戶群體進行科學、有效的篩選和分析。在整體營銷中，聯(lián)動營銷很少，對公業(yè)務人員只營銷對公業(yè)務、對私業(yè)務人員只負責營銷對私業(yè)務，整個體系缺乏有效的資源共享與溝通，造成了很大程度上的客戶資源利用上的浪費。（7）前后臺較為分化前臺指的是業(yè)務經(jīng)營部門崗位人員；后臺指的是非經(jīng)營主要是業(yè)務輔助的部門崗位。建設銀行哈爾濱NG支行總員工人數(shù)為371人，其中前臺員工占256人，后臺員工占115人。而前臺的256人幾乎肩負了全行所有條線的業(yè)務指標，相對來說營銷業(yè)務壓力較大，而后臺員工基本不承擔業(yè)務指標，很少主動營銷。（8）市場定位不明確，同質(zhì)現(xiàn)象嚴重建設銀行哈爾濱NG支行雖地處城市中心區(qū)域，多年發(fā)展以來，由于城市外遷，工業(yè)企業(yè)逐步遷入提供優(yōu)惠政策的工業(yè)園區(qū)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)，核心客戶少且行業(yè)分散，導致建設銀行哈爾濱NG支行在對公業(yè)務發(fā)展上缺乏明確的市場定位，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和業(yè)務發(fā)展特色。對于對公客戶的營銷與業(yè)務發(fā)展上來看，與競爭對手的“同質(zhì)化”程度較高，無法通過自身特色和優(yōu)勢產(chǎn)生較為明顯的競爭優(yōu)勢，往往在市場營銷和與客戶議價的過程中不能處于優(yōu)勢地位。33外部機會（1）金融改革大潮中國經(jīng)濟的騰飛，金融行業(yè)的快速發(fā)展，以及我國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，都預示著一場來勢洶洶的金融改革大潮。面對中小商業(yè)銀行對市場靈活機變的把握，城市商業(yè)銀行以地方政府優(yōu)先選擇的傾向而快速發(fā)展，其他幾大國有銀行的強大根基，作為建設銀行在哈爾濱的重要支行，建設銀行哈爾濱NG支行應該迅速調(diào)整，以更好的適應市場變化、迎合客戶需求，才能在改革大潮中迅速站穩(wěn)腳跟。（2）國家政策鼓勵支持中小企業(yè)發(fā)展我國的中小企業(yè)自改革開放以來發(fā)展速度迅猛，涉足行業(yè)廣泛，在推動各地方經(jīng)濟建設、創(chuàng)造稅收、創(chuàng)造社會就業(yè)機會等方面起到重要作用，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟建設的重要組成部分。然而中小企業(yè)的發(fā)展卻面臨著諸多難題，除了自身發(fā)展的因素外，“融資難”也是制約中小企業(yè)發(fā)展的重要問題。目前我國的中小企業(yè)的融資主要還是依靠商業(yè)銀行的信貸業(yè)務。中小企業(yè)由于自身規(guī)模較小，發(fā)展上缺乏資產(chǎn)的支撐，財務制度不健全、缺乏合格抵押物等因素往往難以從商業(yè)銀行獲得信貸支持。近年來，國務院明確提出要求各家商業(yè)銀行加大對小微企業(yè)的支持力度，要求小微企業(yè)的貸款增速不低于貸款平均增速程度，同時加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新，實行更加適應小微企業(yè)的差異化的信貸政策，同時將授信額度在500萬元以下的小微企業(yè)貸款按照零售信貸業(yè)務計提風險占用，降低經(jīng)濟資本占用，并且適當提高對小微企業(yè)貸款不良率的容忍度。（3）大量尚未開發(fā)的網(wǎng)點對公客戶資源由于建設銀行哈爾濱NG支行下設有28個下屬網(wǎng)點。網(wǎng)點地理位置均處于城市中心區(qū)域，網(wǎng)點對私客戶資源優(yōu)質(zhì)、豐富。這樣優(yōu)質(zhì)的客戶資源的挖掘一直不夠充分。由于網(wǎng)點自身業(yè)務及人員業(yè)務能力的局限性，對公業(yè)務遲遲沒有開展。對于某些網(wǎng)點而言，有的網(wǎng)點高端客戶在建行的網(wǎng)點辦理對私業(yè)務，卻將自己的企業(yè)賬戶開立在其他商業(yè)銀行；或者有些客戶是建設銀行哈爾濱NG支行的個人VIP客戶，卻將自己名下企業(yè)向其他商業(yè)銀行申請企業(yè)貸款。如果能夠?qū)⒔ㄔO銀行哈爾濱NG支行下屬28個網(wǎng)點的優(yōu)質(zhì)個人客戶資源充分挖掘，必然將打開該行目前對公業(yè)務發(fā)展疲軟的局面。34外部挑戰(zhàn)（1）銀行間競爭越發(fā)白熱化哈爾濱市作為黑龍江省省會城市，全國二線城市之一，隨著金融改革速度加快，越來越多的股份制商業(yè)銀行相繼在哈爾濱成立，也有一些外資銀行在哈爾濱成立了辦事處，城市商業(yè)銀行隨著發(fā)展也逐漸壯大、完善。中小商業(yè)銀行以其較為靈活的經(jīng)營體制，特色鮮明的產(chǎn)品服務迅速搶占了市場，對傳統(tǒng)的國有商業(yè)銀行的經(jīng)營模式構(gòu)成強有力的競爭。隨著金融市場的進一步開放，哈爾濱市將有更多的股份制商業(yè)銀行入駐，大量資本實力雄厚的外資銀行也將陸續(xù)在哈爾濱開展業(yè)務，銀行間未來的競爭將更加激烈。不能較好適應市場，滿足客戶需求的銀行將迅速被淘汰。（2）體制障礙使得業(yè)務發(fā)展活力弱哈爾濱NG支行的優(yōu)勢業(yè)務是個人金融業(yè)務，面對市場競爭多樣化的今天，如何為客戶提供滿足客戶實際需求的高效率的服務是競爭的重點。作為批量式業(yè)務發(fā)展平臺的對公業(yè)務綜合貢獻度是單一個人客戶無法企及的，一個核心對公業(yè)務客戶所創(chuàng)造的價值與成本比更是多倍高于個人客戶。哈爾濱NG支行應更加發(fā)揮自身人員優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢，多舉并措搶占市場，通過對公業(yè)務轉(zhuǎn)型，發(fā)揮支行特色，廣泛擴大對公客戶，迅速搶占對公業(yè)務市場。第4章對公業(yè)務轉(zhuǎn)型方案41對公業(yè)務轉(zhuǎn)型基本情況411對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的動因隨著金融行業(yè)的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行業(yè)的同質(zhì)化問題越發(fā)突出。對于商業(yè)銀行來說，如何在風險可控的前提下發(fā)揮自身優(yōu)勢創(chuàng)造利益最大化是各家商業(yè)銀行都在積極探索思考的問題。建設銀行哈爾濱NG支行作為國有商業(yè)銀行建設銀行在哈爾濱城區(qū)的一家綜合性支行，其經(jīng)營規(guī)模、人員數(shù)量、團隊專業(yè)程度具有較強優(yōu)勢，但從業(yè)績指標體現(xiàn)上來看，該支行表現(xiàn)平平，優(yōu)勢并不明顯。這說明建設銀行哈爾濱NG支行在經(jīng)營定位、營業(yè)機構(gòu)設置、人員配置、全行聯(lián)動、激勵政策、業(yè)務流程、核心人才隊伍建設上尚未完全將優(yōu)勢發(fā)揮出來。又由于對公業(yè)務創(chuàng)造利潤的能力要遠遠高于對私業(yè)務的利潤創(chuàng)造能力，大力發(fā)展對公業(yè)務也是提升全行利潤創(chuàng)造能力的重要手段。那么如何將全行上下資源進行整合、聯(lián)動，建立健全人才培養(yǎng)機制，挖掘利用好渠道資源的利用效率，進而提高全行價值貢獻度是建設銀行哈爾濱NG支行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的重要動因。412對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的目標哈爾濱NG支行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的總體目標有以下幾個方面（1）強化客戶服務，積極推進營業(yè)網(wǎng)點綜合化建設目前建設銀行哈爾濱NG支行所轄網(wǎng)點中單功能對私網(wǎng)點占比較大，而在該支行下轄28家網(wǎng)點里開辦對公業(yè)務的網(wǎng)點僅僅有5家，且對公業(yè)務規(guī)模較小。支行迫切需要提高渠道整體綜合業(yè)務能力。全行對外營業(yè)機構(gòu)單功能對私網(wǎng)點占比83，對公對私界限分明，渠道整體效能未能充分發(fā)揮，迫切需要拓展服務功能。營業(yè)網(wǎng)點人員崗位設置按業(yè)務崗位人為分割限制。雖經(jīng)指引分流，客戶被分流到電子渠道，但由于客戶均被分流到其他渠道，導致網(wǎng)點柜員空閑，而客戶卻需要在電子功能分區(qū)處排隊。對私業(yè)務客戶按照綜合貢獻度被劃分為中高端客戶和一般客戶，然而對貢獻度更高對公客戶卻沒有這樣的客戶劃分。對公客戶即使貢獻度很高，也要在同樣的經(jīng)營場所，一樣排隊。對公客戶的客戶體驗滿意度應該被有效提升。網(wǎng)點大量的對私客戶的對公需求無法得到滿足而流失，對公客戶的對私需求由于挖掘不到位而流失，體現(xiàn)出目前客戶挖掘程度不夠，聯(lián)動營銷合作不足的情況，迫切需要提升綜合營銷服務能力。隨著市場競爭日趨激烈，建設銀行哈爾濱NG支行迫切需要組建網(wǎng)點綜合營銷團隊。通過成立綜合化的營銷團隊，迅速開展對公、對私聯(lián)動營銷，實現(xiàn)營銷資源運用最大化。（2）提升客戶綜合服務能力綜合性網(wǎng)點是指既能為辦理對私業(yè)務，也能辦理對公業(yè)務的營業(yè)網(wǎng)點。單功能對私網(wǎng)點需根據(jù)周邊環(huán)境及對公客戶發(fā)展?jié)摿?、人力配備、風險防控等條件開辦對公業(yè)務，優(yōu)先推進對公現(xiàn)金、支票和匯兌等業(yè)務量大、標準化程度高的業(yè)務，積極開展為小微企業(yè)客戶提供服務的覆蓋度。（3）提高市場綜合拓展能力營銷營銷團隊成員的業(yè)務受理范圍應包括對公、對私各項業(yè)務，實行綜合化營銷。網(wǎng)點負責人，作為綜合營銷團隊的主要責任人，需牽頭協(xié)調(diào)有關綜合營銷的各方面事宜，主導網(wǎng)點重要對公、對私客戶營銷和服務。42對公業(yè)務轉(zhuǎn)型后的市場細分及市場定位421轉(zhuǎn)型后的市場細分如今的商業(yè)銀行市場是典型的“以客戶為中心的買方市場”，一切的產(chǎn)品設置、營銷服務都是建立在客戶的需求之上的。那么按照客戶需求，本次建設銀行哈爾濱NG支行將對轉(zhuǎn)型后的預期市場進行細分。細分市場類型主要依據(jù)業(yè)務類型及客戶類型，分為以下幾類（1）按照業(yè)務性質(zhì)分類對公業(yè)務結(jié)算類。轉(zhuǎn)型后重點營銷的一大類客戶是對公結(jié)算類客戶。通過營銷對公賬戶，有效積累對公客戶；通過賬戶的結(jié)算特點，適當營銷企業(yè)網(wǎng)上銀行、回單柜、結(jié)算卡、對公賬戶一戶通、現(xiàn)金管理系統(tǒng)等對公業(yè)務產(chǎn)品，進一步鞏固客戶關系；通過分析觀察客戶結(jié)算量周期情況及結(jié)算量情況，分析客戶資金實力，對于實力較強資金流量大的客戶制定進一步營銷方案。對公信貸業(yè)務類。商業(yè)銀行依靠存貸利差為主要盈利手段。對于商業(yè)銀行來說，對公信貸客戶無疑是利潤貢獻度最高的一類客戶群體。通過了解企業(yè)資金使用狀況，在符合國家法律政策要求的情況下，與信貸產(chǎn)品相對接來滿足客戶資金需求。優(yōu)先營銷挖掘資產(chǎn)實力較強，債償能力較好的優(yōu)質(zhì)對公客戶，適度營銷資產(chǎn)盈利能力一般的對公客戶。（2）按照客戶貢獻度分類商業(yè)銀行，尤其是基層網(wǎng)點的營銷資源是有限的。如何應用有限的資源創(chuàng)造利潤最大化也是本次對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的重要目的之一。通過了解對公業(yè)務客戶，可以將客戶劃分為優(yōu)質(zhì)客戶、有價對公客戶以及低質(zhì)企業(yè)客戶。優(yōu)質(zhì)對公客戶，是指在資金存量、利潤貢獻度、資金周轉(zhuǎn)量、及對銀行的價值創(chuàng)造程度一項或多項處于領先的客戶。優(yōu)質(zhì)對公客戶一般是商業(yè)銀行的核心客戶。通過有效識別此類核心對公客戶，可以令對公業(yè)務經(jīng)營機構(gòu)將有限的資源優(yōu)先投入以達到優(yōu)先滿足核心客戶需求，更好的營銷、維護客戶。對于有價對公客戶及低質(zhì)企業(yè)客戶，也要做好服務工作，通過建立良好的合作關系，有效的將有價對公客戶和低質(zhì)企業(yè)客戶提檔升級。（3）按照對公客戶規(guī)模分類按照對公客戶規(guī)模分類，可以將對公客戶分為大型企業(yè)客戶、中型企業(yè)客戶、小型企業(yè)客戶、微型企業(yè)客戶。按照2013年國家四部委發(fā)布的企業(yè)規(guī)模劃分標準，對公客戶規(guī)模分類如表41所示422轉(zhuǎn)型后的市場定位通過本次對公業(yè)務轉(zhuǎn)型，建設銀行哈爾濱NG支行應發(fā)揮優(yōu)勢資源，降低劣勢，充分挖掘機遇，準備迎接挑戰(zhàn)。應該合理發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務與負債業(yè)務，通過綜合性經(jīng)營網(wǎng)點的打造，維持目前對私業(yè)務領先地位，大力發(fā)展對公業(yè)務。綜合產(chǎn)品營銷主要是指個人、公司及機構(gòu)存款與結(jié)算、信用卡、電子銀行等標準化產(chǎn)品的組合營銷，以及貸款、個人與公司理財類產(chǎn)品等個性化、復雜產(chǎn)品的營銷。依托所轄網(wǎng)點地理資源優(yōu)勢，整合網(wǎng)點營銷資源，大力發(fā)展小微企業(yè)信貸業(yè)務發(fā)展，最大程度地綜合復用網(wǎng)點內(nèi)資源，形成合力。通過打造綜合化的營銷團隊，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的綜合化專業(yè)服務。深入挖掘客戶需求，以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，爭做區(qū)域內(nèi)最好銀行。43對公業(yè)務營銷策略的提出通過以上對公業(yè)務轉(zhuǎn)型的動因、轉(zhuǎn)型目標、市場定位、以及對公業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的制定，提出建設銀行哈爾濱NG支行對公業(yè)務營銷策略，有以下五個方面431打造綜合性經(jīng)營團隊按照“三綜合”的要求，目前網(wǎng)點的經(jīng)營環(huán)境及營銷團隊人員的配置并不能完全符合該要求，需要繼續(xù)深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。第一，要把網(wǎng)點打造為綜合性網(wǎng)點，對公、對私、投行、小微企業(yè)營銷等業(yè)務都要做。需要網(wǎng)點依據(jù)自身經(jīng)營場所的特點，規(guī)劃專門的理財、對公業(yè)務、信貸業(yè)務分區(qū)，使客戶在需求幫助的情況下能夠快速與相關部門對接；第二，實行綜合崗位制，充分發(fā)揮現(xiàn)有柜臺效力，解決忙閑不均問題。原有網(wǎng)點對公、對私業(yè)務分別受理，忙閑不均現(xiàn)象較為明顯，柜面服務崗位過多，營銷崗位人員緊張，客戶營銷服務能力得不到有效保障。對公業(yè)務轉(zhuǎn)型后，網(wǎng)點經(jīng)理根據(jù)自身網(wǎng)點經(jīng)營周期的特點，實行員工彈性排班制度，業(yè)務忙、業(yè)務量大的時間增加網(wǎng)點人員，合理配置崗位，避免人力資源的浪費；第三，加快綜合性營銷人員的培養(yǎng)。客戶經(jīng)理要負責對公業(yè)務、個人業(yè)務、理財、結(jié)算、小微企業(yè)等所有市場營銷任務，中型網(wǎng)點要配56個營銷人員。營銷人員應該熟練掌握對公業(yè)務知識，能夠獨立完成營銷推薦。（1）統(tǒng)一網(wǎng)點崗位設置標準建立與綜合化營銷服務型網(wǎng)點相適應的崗位設置標準，整合營業(yè)網(wǎng)點崗位角色，統(tǒng)一設置為八個崗位。各崗位主要職責如下網(wǎng)點負責人對營業(yè)網(wǎng)點營銷服務和營運管理負總責，覆蓋原對私營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)理與對公營業(yè)機構(gòu)經(jīng)理崗位；營銷主管主要負責產(chǎn)品銷售與客戶關系維護綜合管理等；營運主管主要負責綜合運營管理等；網(wǎng)點客戶經(jīng)理主要負責網(wǎng)點轄內(nèi)客戶關系維護等；產(chǎn)品銷售經(jīng)理主要負責網(wǎng)點產(chǎn)品銷售、簽約等相應業(yè)務處理及客戶需求采集等；高級柜員的崗位職責覆蓋原對私網(wǎng)點部分柜員主管、高級柜員與對公網(wǎng)點柜面業(yè)務主管崗位，主要負責柜面復雜業(yè)務處理和職責內(nèi)授權(quán)；柜員崗位主要負責柜面業(yè)務處理等；大堂經(jīng)理的崗位職責主要是負責協(xié)調(diào)客戶服務區(qū)域資源、管理整個營業(yè)大廳，增加了網(wǎng)點內(nèi)產(chǎn)品銷售與客戶關系維護等職能。如表42所示業(yè)和風險控制，嚴格遵守不相容崗位管理規(guī)定基礎上，結(jié)合網(wǎng)點人數(shù)設置崗位，允許一人多崗、一崗多人。在對公、對私中高端客戶服務區(qū)需配置綜合營銷服務人員，為其提供綜合性服務。（3）網(wǎng)點人員配置向營銷服務崗傾斜在滿足交易處理和風險控制的前提下，增低柜、減高柜、減少網(wǎng)點后臺人員配置。將人力資源集中到營銷服務崗位上。鞏固零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成果，原有對公低柜崗位轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品營銷服務，在受理客戶業(yè)務同時，開展客戶營銷。432打造聯(lián)動性營銷流程綜合營銷團隊成員按照“確定對象制定計劃實施營銷售后服務考核評價總結(jié)改進”的“六步法”（如圖41所示），開展營銷工作。首先柜面人員有效識別客戶，通過簡單交流挖掘客戶潛在需求，確定營銷目標。柜面外營銷人員在網(wǎng)點分工中屬于專業(yè)營銷人員。柜面外人員的工作主要是尋找客戶、開拓市場。為保證高端客戶的營銷成功率，一般應應用成熟的營銷方案，或者依據(jù)客戶需求，創(chuàng)新營銷方案。卡、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、公務卡、養(yǎng)老金、企業(yè)年金等業(yè)務，通過聯(lián)動營銷方式共同提高對公、對私業(yè)務量，提高盈利能力。對對公客戶的高級管理人員的個人業(yè)務營銷是拓展、穩(wěn)定對公業(yè)務客戶的一項重要手段。通過建立良好個人業(yè)務關系，獲得客戶認同，增強客戶忠誠度，進而增加客戶滿意度，提升營銷競爭力。433開拓創(chuàng)新性金融服務黑龍江是我國最富盛名的“大糧倉”，以其得天獨厚的地理環(huán)境，“糧食貿(mào)易”也是我省一直以來的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。建設銀行哈爾濱NG支行積極順應黑龍江省的發(fā)展定位，緊密結(jié)合“兩大平原”現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合配套改革，以服務三農(nóng)為著力點，通過對該支行核心客戶的深度調(diào)研，建設銀行哈爾濱NG支行發(fā)現(xiàn)了糧貿(mào)客戶資金需求“短，急，頻”的特點，針對糧食交易市場會員客戶創(chuàng)新推出了糧貿(mào)通信貸產(chǎn)品，提出了一條大型商業(yè)銀行服務三農(nóng)的新模式和新思路。通過挖掘現(xiàn)有客戶，實現(xiàn)金融創(chuàng)新，不但鞏固了與現(xiàn)有客戶的合作關系，而且拓展了新客戶，實現(xiàn)了營銷的多重突破。在今后的營銷工作中，圍繞省糧食交易中心平臺，積極擴大“糧貿(mào)通”合作范圍，大力發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品監(jiān)管貸款業(yè)務，實現(xiàn)貸款客戶和貸款規(guī)模雙突破。通過此實例，建設銀行哈爾濱NG支行也更加明確的今后的營銷理念，深入挖掘客戶需求，以客戶為中心，不斷創(chuàng)新，爭做區(qū)域內(nèi)最好銀行。434大力開拓中小型客戶近年來，國務院明確提出要求各家商業(yè)銀行加大對小微企業(yè)的支持力度。建設銀行哈爾濱NG支行地處哈爾濱市中心商圈，下設28個網(wǎng)點，輻射范圍內(nèi)擁有眾多商貿(mào)類小微企業(yè)。這些小微企業(yè)客戶也是建設銀行哈爾濱NG支行應該大力發(fā)展的客戶群體之一。在商圈經(jīng)營的企業(yè)多為批發(fā)零售型的個體商業(yè)戶和小企業(yè)，這樣的客戶群體通常有現(xiàn)金流量較大，頻率較高，資金需求量不大的特點。建設銀行哈爾濱NG支行將采取“抓大不放小”的策略，研究這些小微企業(yè)客戶的特點，實現(xiàn)產(chǎn)品對接，成為利潤的又一增長點。435深入挖掘核心性平臺建設銀行哈爾濱NG支行依托其擁有的核心及平臺客戶資源，繼續(xù)深入挖掘平臺資源，繼續(xù)穩(wěn)固與大型園區(qū)、擔保公司、行業(yè)協(xié)會合作，積極衍伸拓展客戶群體，同時緊密圍繞“醫(yī)食住行”等民生領域，在醫(yī)院、商業(yè)物業(yè)、專業(yè)賣場等領域儲備目標客戶，下一步，將根據(jù)各客戶領域的不同，實現(xiàn)產(chǎn)品對接。通過發(fā)展核心客戶上下游供應鏈企業(yè)，挖掘和拓展供應情況穩(wěn)定的中小微型企業(yè)。通過交易平臺類客戶、大型商貿(mào)市場類客戶和客戶渠道類等核心平臺客戶深入拓展優(yōu)質(zhì)的中小企業(yè)客戶。第5章對公業(yè)務轉(zhuǎn)型實施的保障措施51客戶管理保障銀行擁有客戶，才能擁有利潤增長點。依據(jù)”二八理論”，20的優(yōu)質(zhì)的客戶將為企業(yè)創(chuàng)造80的利潤。如何從數(shù)量上和質(zhì)量上拓展優(yōu)質(zhì)客戶，維護、鞏固現(xiàn)有客戶資源關系，進而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造是各家商業(yè)銀行都在積極探索的重要議題。哈爾濱NG支行對公業(yè)務轉(zhuǎn)型也將關注如何將有限的資源合理投入到核心客戶管理上，同時在日常維護中又能夠服務一般對公類客戶。在對公客戶管理方面，建設銀行哈爾濱NG支行應用了較為先進的CRM系統(tǒng)，通過系統(tǒng)對客戶行為及貢獻度的綜合分析，令客戶經(jīng)理能夠及時掌握客戶情況，建立客戶檔案，從而能夠更好的維護優(yōu)質(zhì)客戶，挖掘潛力客戶。511一般對公業(yè)務客戶管理保障一般對公業(yè)務客戶相對占比較大，產(chǎn)品需求單一，利潤貢獻不高，維護的人力成本較高。通過對公業(yè)務轉(zhuǎn)型，應用CRM系統(tǒng)，將對一般對公客戶進行調(diào)查分析，篩選出潛力客戶，及時獲取客戶信息、需求，以及合作情況與產(chǎn)品對接等情況，通過對目標客戶全方位的調(diào)查了解，分析客戶的經(jīng)營管理理念和資金結(jié)算方式，找到營銷切入點，適時展開精準營銷，實現(xiàn)一般對公客戶到核心對公客戶的價值轉(zhuǎn)化。對于一般對公客戶的管理，首先應避免將“一般客戶”先行打上“低實力客戶”的標簽。“一般客戶”有可能是“低實力客戶”，但也有可能是“優(yōu)質(zhì)潛力客戶”。有的“一般客戶”可能僅僅在一個銀行辦理一種業(yè)務而導致他體現(xiàn)出“低實力客戶”的表現(xiàn)，但在其他銀行辦理著“高貢獻的業(yè)務。所以對于一般對公業(yè)務客戶也不應該掉以輕心，客戶經(jīng)理應該充分了解客戶再做出判斷，同時通過先進的CRM系統(tǒng)隨時檢測客戶行為，在有充分依據(jù)的基礎上判斷客戶，避免因為誤判客戶而導致優(yōu)質(zhì)潛力客戶的流失。512核心對公業(yè)務客戶管理保障核心客戶主要指的是業(yè)務合作全面、存款額度較大或有貸款業(yè)務等綜合貢獻度較高的客戶，是商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展的重中之重。核心對公業(yè)務客戶往往維護難度較大，同時由于核心客戶均是各家銀行積極爭取的對象，相對維護成本較高，更應加大維護成本，爭取多方位多層面的服務工作，增加客戶的忠誠度，進而保持持續(xù)加深的合作。由于建設銀行哈爾濱NG支行的核心客戶占比不高，對于核心客戶的維護管理更應做到精細化。通過對公業(yè)務轉(zhuǎn)型契機，應對現(xiàn)有對公業(yè)務客戶進行逐戶篩選，篩選出一批現(xiàn)有核心優(yōu)質(zhì)客戶，通過分析核心客戶經(jīng)營模式及結(jié)算方式，挖掘客戶潛在需求，逐戶把脈，與現(xiàn)有產(chǎn)品迅速對接，在沒有現(xiàn)有產(chǎn)品能夠滿足客戶需求的情況下，積極創(chuàng)新新產(chǎn)品，通過產(chǎn)品為紐帶提高客戶的忠誠度和依賴度，爭取更大范圍的合作。對于CRM系統(tǒng)篩選出的潛力客戶及客戶經(jīng)理挖掘的目標客戶，也應比照核心對公客戶管理，通過進一步詳細分析客戶行為，判斷客戶是否真正具有核心對公客戶的潛力，如果判斷客戶潛力較大，則要整合資源重點進行營銷，加大維護力度，加深維護層面，進一步加深合作，爭取將此類客戶盡快向核心客戶的轉(zhuǎn)化；如果判斷客戶的潛力不滿足核心客戶的要求，則應對客戶行為觀察一段時間，確定客戶是否滿足核心客戶要求，如果仍然不滿足，則盡快將客戶從核心客戶名單中移除，比照一般對公客戶進行維護。52人力資源保障（1）結(jié)合崗位合理配置人員為保證本次對公業(yè)務轉(zhuǎn)型效果及執(zhí)行力，本次轉(zhuǎn)型將按照轉(zhuǎn)型對人員配置的要求，在為網(wǎng)點配備充足人員的基礎上，要結(jié)合格崗位的崗位職責。通過合理配備具備履崗能力的人員，結(jié)合優(yōu)化后的業(yè)務流程，提升網(wǎng)點綜合營銷能力。統(tǒng)一網(wǎng)點崗位設置標準。合理設置與綜合化營銷服務型網(wǎng)點相適應的崗位設置標準，整合對私營業(yè)網(wǎng)點崗位角色，合理設置綜合性網(wǎng)點崗位。結(jié)合網(wǎng)點自身業(yè)務特點、客戶數(shù)量、業(yè)務總量，平衡各窗口柜員勞動強度，科學合理地配置各崗位人員。在保證對外營業(yè)和風險控制，嚴格遵守不相容崗位管理規(guī)定基礎上，結(jié)合網(wǎng)點人數(shù)設置崗位，允許一人多崗、一崗多人。在對公、對私中高端客戶服務區(qū)需配置綜合營銷服務人員，為其提供綜合性服務。在滿足交易處理和風險控制的前提下，減少網(wǎng)點后臺人員配置，減少封閉式柜臺及人員、增加開放式柜臺及相應營銷人員，人員配置向營銷服務崗傾斜。（2）加強員工業(yè)務交流培訓由于本次對公業(yè)務轉(zhuǎn)型主要加強了網(wǎng)點對公服務團隊建設，而對大部分網(wǎng)點現(xiàn)有營銷人員來說對對公業(yè)務并不十分熟悉。對公業(yè)務轉(zhuǎn)型將通過適當?shù)膷徫唤涣鳌⒁浴袄稀睅А靶隆?、集中培訓、跟崗培訓等適當方式，做到原對公業(yè)務人員熟知對私業(yè)務，原對私業(yè)務人員熟知對公業(yè)務產(chǎn)品，能營銷會辦理，真正做到對公業(yè)務