Q公司特許經(jīng)營模式與管理全時便利店公司特許經(jīng)營模式與管理第2章Q公司特許經(jīng)營模式與管理介紹21Q公司介紹Q公司為某大型集團北京地區(qū)分公司，主要經(jīng)營Q集團旗下便利店品牌在北京市場的開拓及運營。Q公司所經(jīng)營便利店品牌在全國擁有超過2000家店鋪，以店鋪數(shù)量排名是國內(nèi)前五、北京第一，在國內(nèi)市場具有較高知名度和品牌美譽度。Q公司進駐北京市場已超過10年，在北京擁有100多家直營便利店，同時負責(zé)北京地區(qū)加盟商的授權(quán)與管理工作。現(xiàn)階段Q公司旗下北京地區(qū)的加盟均為單店授權(quán)。22Q公司特許經(jīng)營簡介221Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的職能定位作為直營店的有效補充，Q公司對特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的職能定位包括1、提高運營效率，帶動規(guī)模經(jīng)濟。2、利用較少的資本投入快速增加市場份額、建立品牌形象、實現(xiàn)品牌價值提升。3、快速獲得和維系盡可能多的客戶。4、低成本快速進行市場深度滲透、快速建立經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)銷售商品和服務(wù)、快速占領(lǐng)市場。5、利用所有者/經(jīng)營者替代內(nèi)部雇員，提升成員積極性、降低管理成本。6、分擔(dān)了特許人拓展市場份額的風(fēng)險將地址選擇、員工培訓(xùn)管理、區(qū)域性廣告和其他相關(guān)的利害關(guān)系及主要責(zé)任轉(zhuǎn)移給受許人、許可經(jīng)營者等受特許人指導(dǎo)和幫助的合作伙伴。7、提高受許人創(chuàng)業(yè)成功率，減少社會整體資源重復(fù)投入、解決就業(yè)問題。222Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)方責(zé)權(quán)劃分Q集團Q公司的總部，掌握核心資源，包括商業(yè)身份、知識產(chǎn)權(quán)、標準制定權(quán)等。在Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)中具體負責(zé)商標授權(quán)書的發(fā)放、店招的制作及運輸、標準制定與監(jiān)督。Q公司本文研究主體，接受總部控制，按照總部提供的業(yè)務(wù)標準為加盟商提供特許經(jīng)營模式的具體指導(dǎo)。包括為加盟商提供培訓(xùn)與實習(xí)、負責(zé)檢查受許人物業(yè)籌備情況、安排營業(yè)設(shè)備設(shè)施、安排商品清單與配送、陳列指導(dǎo)、提供開業(yè)促銷禮品、協(xié)助設(shè)計營銷活動等。加盟商Q公司特許經(jīng)營授權(quán)的購買者，承擔(dān)費用支付、物業(yè)籌備（租賃裝修等）、人員招聘、參與相關(guān)培訓(xùn)、執(zhí)行總部標準等義務(wù)。223Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)流程介紹一、Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展流程Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展流程見圖21二、Q公司開業(yè)籌備期相關(guān)方職能Q公司加盟店開業(yè)籌備期相關(guān)業(yè)務(wù)部門包括加盟部、商品部、綜合部、信息部、網(wǎng)點部、運營部以及財務(wù)部。三、Q公司開業(yè)籌備期相關(guān)部門業(yè)務(wù)往來Q公司開業(yè)籌備期相關(guān)部門業(yè)務(wù)往來見圖22四、Q公司開業(yè)后店鋪管理Q公司特許經(jīng)營店鋪開業(yè)后特許經(jīng)營業(yè)務(wù)主要負責(zé)部門為加盟部，該部門是獨立運作的部門，由公司總經(jīng)理直屬，業(yè)績評價主要包括新開店鋪數(shù)量以及已開店進貨額兩部分。運營部則是主要管理直營店的業(yè)務(wù)部門，其業(yè)績評價指標包括直營店營業(yè)額以及標準化管理達標兩部分。23Q公司特許經(jīng)營店鋪分類及經(jīng)營策略231Q公司店鋪分類策略Q公司根據(jù)客流來源、客流類型、客流量、營業(yè)時間等因素將店鋪分為流量型、社區(qū)型（根據(jù)客流量分為居民高，居民中，居民低）、醫(yī)院型、商務(wù)型、院校型、綜合型六個類型，各類型判斷因素見表22232各類店鋪經(jīng)營策略不同類型店鋪，在店鋪租金、人力成本、客單價、客流量等成本與收益要素上的不同表現(xiàn)見表23Q公司根據(jù)不同店鋪類型客群需求特點設(shè)置了不同的商品配置策略。流量型店鋪快速消費品比例最高，社區(qū)型店鋪調(diào)味品、日用品比例最高，商務(wù)型店鋪偏好小包裝商品，院校型商品則偏好低價類商品，禮品類商品種類最多是醫(yī)院型，綜合型則比較平均。233各類店鋪開發(fā)策略六類店鋪中，流量型店鋪適合快速占領(lǐng)周邊市場、快速提升品牌知名度；社區(qū)型店鋪適合低成本快速拓展、創(chuàng)造穩(wěn)定的業(yè)務(wù)收入；商務(wù)型則適合最大化聚集顧客和濃縮營業(yè)時間；醫(yī)院和院校型則能夠精準定位顧客類型。234Q公司各類店鋪變化趨勢Q公司六類店鋪中，社區(qū)型店鋪數(shù)量最多，標準型、流量型次之。商務(wù)型與居民（低）兩類店鋪數(shù)量變動較大。社區(qū)型中，低客流量社區(qū)占比較高。六種店鋪數(shù)量變化見圖23Q公司加盟店數(shù)量變化趨勢與總體趨勢一致，區(qū)別則是沒有醫(yī)院型和院校型。見圖24根據(jù)上圖可以看出1、總加盟店鋪數(shù)量20112013年間變化不大，呈現(xiàn)緩慢遞增趨勢。2、加盟商開設(shè)的社區(qū)型店鋪主要為低客流量型。3、商務(wù)型呈快速增長趨勢，社區(qū)型呈下降趨勢。4、流量型和標準型極少。第3章Q公司特許經(jīng)營模式與管理關(guān)鍵變量提取31波特五力分析確認發(fā)展目標1、受許人議價能力Q公司特許經(jīng)營體系中商業(yè)產(chǎn)權(quán)的購買者即為受許人，受許人可以在多個開放特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的便利店品牌間做出選擇，但大多數(shù)特許經(jīng)營便利店品牌的加盟政策幾乎沒有議價空間。受許人可以做的就是從不同品牌的政策中選擇最適合自己的。2、特許人議價能力Q公司作為為子公司，類似特許經(jīng)營模式中的多店特許模式，自身不具有品牌、商標，作為受許人的子公司獲取特許人的支持不需要議價。3、競爭狀況分析在北京市場與Q公司經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的企業(yè)中，Q公司的店鋪數(shù)量最多。Q公司在北京地區(qū)便利店特許經(jīng)營市場上的競爭力體現(xiàn)為較高的品牌知名度、完善的物流體系、成熟的信息管理系統(tǒng)。但這些競爭優(yōu)勢都無法作為自身核心競爭力。作為連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，店鋪數(shù)量是核心競爭力的外在體現(xiàn)，只有掌握了壟斷性的資源才是真正的核心競爭力。4、進入壁壘分析北京地區(qū)便利店特許經(jīng)營市場的進入壁壘主要包括特許經(jīng)營政策、物流系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、品牌知名度、店鋪數(shù)量。Q公司在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上已有十年以上的發(fā)展經(jīng)驗，積累了大量先發(fā)優(yōu)勢。5、替代品分析隨著電商行業(yè)進入便利店，此類跨界經(jīng)營企業(yè)正在摸索新的便利店商業(yè)模式，如果成功將會對傳統(tǒng)便利店企業(yè)形成替代威脅。1從渠道替代角度考慮，現(xiàn)有的此類便利店與Q公司便利店有相似的選址要求、差異化的消費方式、互補性的商品配置，短期看與Q公司經(jīng)營的傳統(tǒng)便利店模式無直接競爭，但只需要更換商品配置，就會對Q公司的主營業(yè)務(wù)造成很大影響。2從加盟商角度考慮，此類便利店與Q公司有相似的選址要求、差異化的特許政策、差異化的裝修。因此會對一部分“先選址、再選品牌”的加盟商客戶產(chǎn)生影響。6、Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)目標設(shè)定根據(jù)以上分析，本文將特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的主要目標設(shè)定為可量化判斷的“增加特許經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤”。在分析過程中發(fā)現(xiàn)自身不足，尋找優(yōu)化方向，打造核心競爭力。32特許經(jīng)營模式與管理變量分解321總體目標分解下圖以“增加特許經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤”為主要目標，采用AHP法由左向右逐級分解，得出多個分解目標。具體過程見圖31322三級細分目標影響因素分解本節(jié)以Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)實際開展過程中的業(yè)務(wù)往來為細分標準，將分解目標進一步細分，找出影響分解目標進而影響總目標達成的的關(guān)鍵指標。一、一次性收入33特許經(jīng)營模式與管理各級變量賦值331賦值步驟及規(guī)則說明首先根據(jù)Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)實際發(fā)生業(yè)務(wù)金額為標準，對三級目標的分解變量賦值。然后根據(jù)賦值數(shù)值比例由具體到整體逐級計算各級目標的自變量比重。最后得出所有三級目標分解變量對整體目標的影響程度排名以圖34變動成本的賦值為例首先根據(jù)Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)中變動成本的實際發(fā)生金額對三級目標“變動成本”的三個分解變量“公司進貨成本”“物流成本”“設(shè)備成本”賦值。然后計算得出三個分解變量對三級目標“變動成本”12影響程度占比。最后將三個分解變量按對三級目標“變動成本”的影響程度由高到低排列。332特許經(jīng)營模式與管理各級變量現(xiàn)狀及賦值一、三級目標的分解變量賦值1、加盟費收入按照Q公司的加盟政策，加盟商首家店“加盟費收入”31000元/店，續(xù)約加盟店“加盟費收入”16000/次/兩年，加盟商第二店家及以上“加盟費收入”15000/店。以Q公司20112013年加盟商情況為例，在20112013三年共有26家加盟店的經(jīng)營期限與時間期間有重合。在這26家加盟店中，適用于“首家店政策”的加盟店19家、適用于“續(xù)約店政策”的加盟店4家、適用于“第二家店及以上”政策加盟店的3家。因此20112013年期間Q公司每家加盟店的“加盟費收入”平均為26846元/店。2、首次鋪貨收入首次鋪貨收入新開店面積單位面積鋪貨標準按照Q公司最新配貨標準，新開店每平米首次鋪貨1500元，按2013年新開加盟店平均面積63平米計算，首次鋪貨收/店。3、其他一次性收入包括裝修設(shè)計費、開業(yè)幫助費、燈箱設(shè)備費用。其中“裝修設(shè)計費”按照Q公司加盟政策，每家加盟店的理論為2000元，近年來長期執(zhí)行免收“裝修設(shè)計費”的優(yōu)惠政策?！盁粝滗N售收入”Q公司加盟店“燈箱銷售收入”平均約1800元/店?！霸O(shè)備銷售收入”Q公司加盟店“設(shè)備銷售收入”平均約18320元/店。因此，實際發(fā)生的“其他一次性收入”合計為18001832020120元/店4、后期補貨收入“后期補貨收入”指加盟商開業(yè)后從Q公司補充貨品產(chǎn)生收入。2013年平均每家加盟店每月“后期補貨收入”為26853元/月/店。5、物流費收入“物流費收入”指Q公司按照加盟商每次進貨金額的一定比例收取的物流配送費用。按照Q公司配送政策，北京五環(huán)內(nèi)配送費為單次配送以成本價金額的3、五環(huán)外配送費為單次配送以成本價金額的5，2013年平均每家加盟店每月物流費為909元/月/店。6、其他持續(xù)性收入包括信息平臺使用費、收銀機維護費、員工培訓(xùn)費、保證金占用產(chǎn)生的收入。“信息平臺使用費”主要用于提供的ERP管理信息系統(tǒng)的使用權(quán)限。2013年每家加盟店“信息平臺使用費”為150元/月/店?！笆浙y機維護費”2013年“收銀機維護費”平均每家加盟店每月1125元/月/店。主要用于對ERP硬件終端的維護保養(yǎng)?！皢T工培訓(xùn)費”2013年Q公司加盟店平均員工數(shù)298人/店，平均每家店員工培訓(xùn)費298元，如圖36所示，在全部加盟店28個月的平均存續(xù)時間中，月均員工培訓(xùn)費約11元/月/店?！氨ＷC金資金占用”按照Q公司加盟政策，每家加盟店保證金20000元，按照銀行最新貨期存款利率535計算，每月每家加盟店“保證金資金占用”產(chǎn)生的收益為2000000535/1289元/月/店。故其他持續(xù)性收入合計為15011258911363元/月/店。7、設(shè)備成本為保障特許人自身權(quán)益，Q公司要求全部加盟店的店招及店鋪內(nèi)設(shè)備設(shè)施均應(yīng)購自Q公司。故Q公司向加盟商供應(yīng)的設(shè)備成本中包括設(shè)備購置成本和店招制作成本。其中“店招制作”成本平均每家加盟店1500元，按加盟店平均存續(xù)時間28個個月計算，平均每店每月“店招制作成本”54元。每家加盟店平均店招成本約為1500元/店，月均“店招制作”支出為54元/月/店?！霸O(shè)備購置成本”約為10992元/店，月均393元。8、公司進貨成本Q公司的加盟商供貨成本有兩類，一類是加盟店簽約時的預(yù)存費用，對應(yīng)的是“一次性收入”中的“首次鋪貨收入”；另一類是加盟店經(jīng)營一段時間后補充貨品的存入的補貨費用，對應(yīng)的是“持續(xù)性收入”中的“后期補貨收入”預(yù)存費用部分，每家店首批5萬貨款按照951進貨成本算，在加盟店28個月的存續(xù)期間產(chǎn)生的月均單店首批貨款成本為1698元/月/店。補貨費用部分，Q公司2013年平均每家加盟店每月補貨金額為26853元，其中屬于“公司進貨成本”的比例為951，即25537元/月/店。故總的“公司進貨成本”為25537169827235元/月/店9、物流成本Q公司的物流成本包括兩部分倉儲成本和配送成本?！皞}儲成本”對“物流成本”的影響Q公司的倉庫面積約為10000平米，按照倉庫租賃09元每天每平米計算，“倉儲成本”27000元每月，按照加盟店與直營店占比14比例，加盟系統(tǒng)占用的“倉儲成本”為5400元/月，每家加盟店“倉儲成本”為208元/月/店?！芭渌统杀尽睂Α拔锪鞒杀尽钡挠绊慟公司加盟店平均配送成本約為進貨價格的4，按照Q公司加盟店2013年月均進貨總額，加盟系統(tǒng)“配送成本”約為23630元/月。預(yù)收50000貨款的“配送成本”為2000元/店。故總“配送成本”為980元/店/月。因此“物流成本”為2089801108元/月/店。10、信息平臺維護成本15Q公司信息平臺維護成本是指維護Q公司旗下所有直營與加盟連鎖店經(jīng)營數(shù)據(jù)的成本。這部分成本包括信息部員工勞動力成本、信息平臺硬件成本、信息系統(tǒng)軟件成本等，2013年信息部軟硬件預(yù)算開支平均1600元/月，員工工資支出約為9000元/月。按2013年加盟直營店鋪數(shù)量比例，加盟店系統(tǒng)共需分攤總“信息平臺維護成本”的20，故對Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)來說，“信息平臺維護成本”為82元/月/店。11、營銷成本Q公司的主要營銷方式則為實體店鋪展示營銷。由于這部分成本隱含在店鋪開發(fā)成本中，故純粹的營銷成本主要是零售活動的形式。Q公司的營銷活動大致分兩類，特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的營銷以及商品零售業(yè)務(wù)的營銷?，F(xiàn)階段Q公司對其特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的主動營銷手段僅限于在連鎖店鋪中張貼加盟咨詢熱線，并無其他營銷投入。對其商品零售業(yè)務(wù)的營銷預(yù)算則集中在宣傳物料成本，買贈等營銷活動成本則由供應(yīng)商承擔(dān)。Q公司的“營銷成本”主要為每周促銷活動的海報印刷成本，按照32寸PP膠海報10元/張的市場價格計算，每家加盟店每月4張促銷海報。故“營銷成本”賦值40元/月/店。12、管理成本“加盟部成本”對“管理成本”的影響Q公司負責(zé)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理部門為加盟部，加盟部的部門維持成本約為20000元/月，按照20112013存量加盟店年均26家計算，每家加盟店分攤769元。故“管理成本”為769元/月/店?！捌渌块T資源占用”對“管理成本”的影響Q公司的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)需要各部門協(xié)作，除加盟部外，還有其他六個部門在業(yè)務(wù)拓展環(huán)節(jié)及后期管理環(huán)節(jié)提供支持。加盟部及信息部的資源占用已經(jīng)在之前的影響因素分析中做出量化，此處主要對其他部門的資源占用作出量化。其他部門的“后臺各部門資源占用”主要體現(xiàn)為人力資源成本的占用，故此處采用人力成本以及加盟直營占比兩項指標計算其他部門的“后臺各部門資源占用”。2013年Q公司管理職能后臺工作人員除信息部、加盟部外約25人，人均成本約為4200元/月，按直營加盟41比例計算，26家加盟店應(yīng)當(dāng)分攤的“后臺各部門資源占用”為808元/月/店故管理成本為7698081577元/月/店二、三級變量賦值1、一次性收入一次性收入加盟費收入首次鋪貨收入其他一次性收入26846元/店94500元/店20120元/店141466元/店959元/月/店3375元/月/店719元/月/店5053元/月/店。2、持續(xù)性收入持續(xù)性收入后期補貨收入物流費收入其他持續(xù)性收入26853元/月/店909元/月/店363元/月/店28125元/月/店。3、變動成本變動成本設(shè)備成本公司進貨成本物流成本393元/月/店27235元/月/店1108元/月/店28736元/月/店。4、固定成本固定成本信息平臺維護成本營銷成本管理成本用82元/月/店40元/月/店1577元/月/店1699元/月/店。三、二級變量賦值1、特許經(jīng)營業(yè)務(wù)總收入特許經(jīng)營業(yè)務(wù)總收入一次性收入持續(xù)性收入5053元/月/店28125元/月/店33178元/月/店2、特許經(jīng)營業(yè)務(wù)總成本特許經(jīng)營業(yè)務(wù)總成本變動成本固定成本28736元/月/店1699元/月/店30435元/月/店333各級變量對最終目標的影響占比根據(jù)上文賦值得出下表各級子變量數(shù)值與同級占比。表31中，以左側(cè)“特許經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤貢獻”為第一級變量，以末端變量為出發(fā)點自右向左按照各級變量對其上級母變量的影響程度賦值，同一母變量下屬子變量賦值占比之和為100。以表31中三級目標子變量“加盟費收入”的占比計算為例加盟費收入959元/月/店，占其母變量“一次性收入”5053元/月/店的1898。以此類推，得出各級目標子變量的權(quán)重占比。334特許經(jīng)營模式與管理關(guān)鍵變量提取一、三級目標子變量排序三級目標子變量對總目標的影響程度計算此處根據(jù)表31中所示各級變量占比，由左到右將各級占比相乘，得出12個三級目標子變量對總目標的影響程度。排序結(jié)果見有關(guān)，則將該變量歸于模式相關(guān)類。如果變量的優(yōu)化于減少現(xiàn)有資源消耗、提高經(jīng)營效率有關(guān)，則將該變量歸于做管理相關(guān)類。如果變量的優(yōu)化同時具有上述兩類特征，則將該變量歸于同時相關(guān)類。2、關(guān)鍵末端變量的改進方向當(dāng)以提升“特許經(jīng)營利潤貢獻”為目標時，九個關(guān)鍵末端變量的改進方向如下1公司進貨成本變量的改進方向降低此變量可以提高Q公司通過為加盟商供應(yīng)零售商品獲取的供貨差價利潤，有助提高特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的利潤貢獻。由于此變量的降低需要改變原有獲取商品途徑，故此變量歸為模式相關(guān)類。2管理水平變量的改進方向提高此變量有助于目標達成，而此變量的提高需要減少Q(mào)公司及加盟商現(xiàn)有資源消耗。故此變量歸為管理相關(guān)類。3存量加盟店數(shù)量的改進方向存量加盟店增加既可以提高特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的“持續(xù)性收入”，又可以提高各類企業(yè)資源的利用效率，因此將此變量作為同時相關(guān)類單獨分析。4客單價變量的改進方向提高此變量有助于目標達成，而此變量的提高需要改變原有獲取顧客資源的途徑。故此變量歸為模式相關(guān)類。3、關(guān)鍵末端變量分類結(jié)果關(guān)鍵末端變量分類結(jié)果見表31。第4章Q公司特許經(jīng)營模式與管理關(guān)鍵變量分析41特許經(jīng)營模式與管理整體問題分析411Q公司特許經(jīng)營模式與管理的優(yōu)勢1、業(yè)態(tài)優(yōu)勢相對于其他零售業(yè)態(tài)，便利店的真正競爭力有三個方面終端密集為消費者提供更加便利的購物場所；整合服務(wù)形成綜合服務(wù)平臺為消費者提供一站式生活服務(wù)場所；較低的單店成本更易形成品牌規(guī)模效應(yīng)。2、投資優(yōu)勢從投資角度考慮，相對于其他行業(yè)的加盟系統(tǒng)，便利店加盟具有低風(fēng)險、收入穩(wěn)定的鮮明特色，是風(fēng)險厭惡型人群加盟創(chuàng)業(yè)的首選行業(yè)，在下行經(jīng)濟周期中是很好的投資方向。3、品牌優(yōu)勢Q公司旗下便利店品牌是國內(nèi)前五的便利店品牌，在國內(nèi)具有較高知名度和品牌美譽度。4、管理優(yōu)勢Q公司是國內(nèi)最早進入便利店行業(yè)的企業(yè)，擁有十多年的特許經(jīng)營管理經(jīng)驗，全國直營店超過1800家，加盟店超過200家。Q公司擁有成熟穩(wěn)定的管理方式，腳踏實地的拓店風(fēng)格，可以大大提升加盟商創(chuàng)業(yè)成功率。5、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢Q公司在北京地區(qū)建有完善的物流網(wǎng)絡(luò)和堅實的供應(yīng)商合作關(guān)系，可以以較低成本保持商品庫的品類規(guī)模以及物流系統(tǒng)的高頻率配送。6、規(guī)模優(yōu)勢Q公司所經(jīng)營便利店品牌在全國多個城市擁有超過2000家店鋪，規(guī)模提升可以降低管理成本、采購成本、產(chǎn)品開發(fā)成本，提升品牌效應(yīng)。7、平臺優(yōu)勢通過散布全國的網(wǎng)點，可以跨行業(yè)發(fā)展新的利潤點。主動適應(yīng)便利店行業(yè)新的競爭形勢。412Q公司特許經(jīng)營模式與管理的劣勢1、業(yè)態(tài)劣勢相對于其他零售業(yè)態(tài)，便利店的劣勢表現(xiàn)為單位面積成本較高、管理難度較高、單店覆蓋范圍小、物流難度大。相對其他行業(yè)，便利店的劣勢表現(xiàn)為利潤率較低、人員流動性大。在加盟客戶選擇加盟品牌時，此類劣勢將對部分客戶的選擇產(chǎn)生不利影響。2、投資劣勢21便利店加盟作為一種投資手段，在三個方面存在不足發(fā)展紅利方面在上升經(jīng)濟周期中，便利店行業(yè)的收益增長會落后于整體經(jīng)濟增長。利潤方面?zhèn)鹘y(tǒng)便利店行業(yè)毛利率服務(wù)業(yè)特許經(jīng)營業(yè)態(tài)。成本分攤便利店業(yè)態(tài)依靠傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)難以承擔(dān)黃金地段的租金成本；對裝修的要求則限制了水電等硬件配置，難以分租。故選址難度較高。3、模式不足特許經(jīng)營模式不合理，盈利方式簡單粗暴。Q公司通過特許經(jīng)營系統(tǒng)獲取兩個利潤點產(chǎn)權(quán)使用費類（如加盟費、商標使用費、ERP系統(tǒng)費用等）商品差價類（如進貨價差、通道費、陳列費、活動贈品等）。這兩個利潤點都屬于零和博弈，即Q公司在特許經(jīng)營系統(tǒng)中獲取的利潤全部來自加盟商。這種特許經(jīng)營模式的設(shè)計必然引起加盟商的反感。4、管理不足特許經(jīng)營系統(tǒng)的管理缺乏有效手段，控制力不足。相對于其他行業(yè)，便利店特許經(jīng)營的管理沒有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在貨品、物流、人員各方面都要求全面把控。貨品種類多、單價低；配送頻率高、庫存低；人員流動性高、收入低。這些都導(dǎo)致總部對加盟商的管理難度加大。以Q公司對加盟商的管理為例Q公司對下轄加盟商的日常管理包括定期巡查、員工培訓(xùn)、ERP信息發(fā)布和統(tǒng)一的月度促銷活動。其中ERP信息發(fā)布和統(tǒng)一的月度促銷活動是強制性后臺更新的，員工培訓(xùn)是公司管理人員在加盟店鋪現(xiàn)場進行，定期巡查則是根據(jù)店鋪標準化要求打分。在管理過程中，管理人員對店鋪的管理權(quán)限僅限于建議權(quán)，涉及獎懲則需公司批準，獎懲落實周期較長、力度較輕。以定期巡查為例公司管理人員對加盟店鋪打分是Q公司對加盟商的獎懲依據(jù)。而Q公司的獎懲周期最短為半年，即至少要半年時間加盟商才能獲得分數(shù)高的獎勵或分數(shù)低的懲罰。在獎懲力度與實際需求嚴重偏離的情況下，管理人員定期巡查的效果大打折扣。5、靈活性缺陷應(yīng)變速度較慢，對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。Q公司作為特許人的子公司，在經(jīng)營標準的制定與修改、加盟政策的修正、自有品牌商品的開發(fā)等方面無決策權(quán)，多沿用特許人提供的現(xiàn)成體系。而特許人22所提供的體系未必適合北京市場。如特許人以全國店鋪為標的與品牌方達成的陳列協(xié)議、與地區(qū)性品牌達成的進店協(xié)議等。6、商品劣勢自有品牌商品較少，商品差異化程度低，難以建立顧客品牌忠誠度。Q公司權(quán)限不足以開發(fā)自主品牌商品，所售自有品牌商品均來自上?？偣?，由于量少只能由上海配送，成本較高、保質(zhì)期較長，保質(zhì)期較長的商品消費品率較低，限制了商品種類。這是一種惡性循環(huán)自有品牌商品保質(zhì)期長、消費頻次低導(dǎo)致品牌忠誠度低、自有品牌商品利潤低自有品牌商品無法拉升品牌忠誠度和利潤率導(dǎo)致了Q公司訂貨量減少訂貨量少、配送成本高導(dǎo)致配送頻率降低配送頻率低導(dǎo)致Q公司的自有品牌商品集中于保質(zhì)期長、消費頻率低的品類。7、口碑劣勢相對于服務(wù)業(yè)加盟，便利店加盟管理繁瑣，便利店加盟口碑難以傳播。Q公司的特許經(jīng)營政策給加盟商一定自主權(quán)（如人事任免、進貨訂單、促銷活動等）也就是說在加盟商自主的范圍內(nèi)，Q公司不提供保姆式服務(wù)。便利店標準商品配置超過1200種單品，受店鋪面積限制，每種單品的庫存量較少，配送頻率高。對于將便利店加盟看做一種投資渠道的加盟商來說，便利店的日常管理過于繁瑣；對于“買一份工作”的加盟商來說，總部在加盟商自主范圍內(nèi)的支持不足。特許經(jīng)營政策的靈活度不足。413Q公司特許經(jīng)營模式與管理的機遇1、市場空間機遇便利店在我國的發(fā)展還處于中期水平，成熟市場國家便利店的數(shù)量是每平均4000人一家；國內(nèi)大中型城市便利店覆蓋率則是12000人一家。便利店有廣泛的發(fā)展空間。Q公司立足北京市場，通過北京城市擴張將獲得更多發(fā)展空間。2、跨業(yè)經(jīng)營機遇1網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)隨著國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的不斷完善，Q公司可以依靠現(xiàn)有店鋪建設(shè)覆蓋一定區(qū)域的局域網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)接入點發(fā)展新業(yè)務(wù)，獲取相關(guān)利潤。232信息服務(wù)便利店可以將社區(qū)型店鋪打造成社區(qū)信息發(fā)布平臺，通過信息服務(wù)獲取利潤，可一定程度替代房產(chǎn)中介。3服務(wù)業(yè)Q公司可重新設(shè)計必備商品，減少零售商品品種和展示面，節(jié)省出來的店鋪面積用作咖啡卡座、餐桌等，發(fā)展服務(wù)性業(yè)務(wù)。由零售業(yè)態(tài)逐漸過渡為服務(wù)業(yè)態(tài)與零售業(yè)態(tài)共存。提高整體利潤率。4O2O線下終端Q公司便利店終端在O2O產(chǎn)業(yè)鏈中可作為取貨點、實體終端等形式存在；也可以發(fā)展自身線上業(yè)務(wù)，結(jié)合線下渠道優(yōu)勢，打造適合自身的O2O產(chǎn)業(yè)鏈。3、客戶群體特征變遷的機遇隨著加盟商群體的結(jié)構(gòu)變化，更加人性化的特許經(jīng)營合作方式以及特許經(jīng)營管理方式呼之欲出，怎樣最大限度減少加盟商創(chuàng)業(yè)風(fēng)險怎樣做大特許經(jīng)營系統(tǒng)的利潤蛋糕而不是考慮怎樣從加盟商身上賺取利潤怎樣更合理的分配特許經(jīng)營系統(tǒng)與直營系統(tǒng)的規(guī)模效益怎樣降低加盟商的投資難度最先做出突破的便利店品牌將獲得更多加盟客戶的青睞。而由于特許經(jīng)營模式與管理的改變涉及整個特許經(jīng)營系統(tǒng)基礎(chǔ)的變更，因此其他競爭品牌的模仿需要一定的時間，在此方面突破形成的領(lǐng)先優(yōu)勢可以持續(xù)較長時間。414Q公司特許經(jīng)營模式與管理的威脅1、跨行業(yè)競爭（1）電子商務(wù)的發(fā)展抵消了零售行業(yè)的渠道優(yōu)勢，如1號店，我買網(wǎng)等新型零售渠道已對便利店造成一定影響，如果物流水平進一步發(fā)展，新興渠道或?qū)⒎至鞲啾憷觐櫩?。?）電商行業(yè)嘗試開設(shè)實體便利店，如順豐嘿客較低的盈利預(yù)期使得這兩類競爭對手比傳統(tǒng)便利店品牌擁有更強烈的創(chuàng)新動力，一旦尋找到合適的切入點，這兩類企業(yè)可以很快打造規(guī)模優(yōu)勢，對Q公司所屬的傳統(tǒng)便利店模式造成顛覆性后果。2、跨業(yè)態(tài)競爭24隨著傳統(tǒng)零售模式的過度競爭，商超、大賣場等零售業(yè)態(tài)早于便利店業(yè)態(tài)進入產(chǎn)能過剩狀態(tài)，大賣場企業(yè)攜品牌優(yōu)勢入侵便利店業(yè)態(tài)，擠壓便利店業(yè)態(tài)的生存環(huán)境。3、同質(zhì)化競爭隨著開放市場的發(fā)展，同業(yè)競爭日趨激烈，同一商圈往往存在大賣場、便利店、小賣店等多個零售業(yè)態(tài)，便利店的市場空間被大賣場和小賣店滲透。便利店處在夾層中必須保持差異化的同時滿足特定類型顧客的需求，尺度把控難度較大。4、成本提升威脅隨著國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展，人力成本和租金成本不斷上漲；而在上升周期的經(jīng)濟環(huán)境中便利店的利潤增長速度低于宏觀經(jīng)濟增長速度；便利店利潤受到擠壓，依靠傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)難以擺脫利潤下降趨勢。便利店業(yè)態(tài)逐漸被利潤更高的服務(wù)業(yè)擠出黃金商圈。5、人口結(jié)構(gòu)變化的威脅隨著80、90年代新生代成為社會主流，便利店人力成本不斷提升；由于便利店日常工作的簡單重復(fù)性，導(dǎo)致便利店員工招聘難度越來越高；在傳統(tǒng)人才占據(jù)管理崗位的現(xiàn)今，能夠忍受便利店工作方式的新生代越來越少；而商超零售業(yè)態(tài)從業(yè)人員的人員素質(zhì)與收入普遍低于其他行業(yè)，導(dǎo)致便利店在人才培養(yǎng)上的惡性循環(huán)優(yōu)秀人才紛紛轉(zhuǎn)行，留下的缺乏積極性。42公司進貨成本相關(guān)問題及原因分析通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，Q公司特許經(jīng)營產(chǎn)生的利潤的89由持續(xù)性收入構(gòu)成，持續(xù)性收入則有來96來自加盟商補貨，加盟商補貨收入中則有951屬于“公司進貨成本”。研究進貨成本相關(guān)問題的原因是希望能投提高特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的持續(xù)性利潤數(shù)額。公司進貨成本相關(guān)問題包括加盟店營業(yè)額、加盟店供貨利潤率、加盟商自采等。421公司進貨成本現(xiàn)狀1、采購渠道的現(xiàn)狀Q公司商品采購有兩個個主要來源商品品牌方和商品經(jīng)銷商。在Q公司253200種商品庫中，約有18商品采購自商品品牌方，其余品類自商品經(jīng)銷商處采購。2、議價能力的現(xiàn)狀由于便利店相對于超市單店銷量小、庫存小、配送頻率高，因此便利店業(yè)態(tài)在采購成本上普遍高于超市業(yè)態(tài)，少量銷量較高的單品可以議價。3、進貨物流的現(xiàn)狀Q公司根據(jù)商品品類不同，在商品采購時采取三種物流配送方式，三種配送方式為物流中心收發(fā)貨類、供應(yīng)商直送店鋪類、冷庫類。對于銷量低、保質(zhì)期長的商品采用物流中心收發(fā)；生鮮、低溫儲存的商品采用冷庫類。銷量較高、保質(zhì)期較短的商品采用供應(yīng)商直送店鋪配送。4、進貨倉儲的現(xiàn)狀Q公司將進貨倉儲業(yè)務(wù)以及物流中心收發(fā)貨業(yè)務(wù)采用外包給獨立物流中心的方式運作。5、供貨價差的現(xiàn)狀現(xiàn)階段Q公司每向加盟店供應(yīng)10000元進價的商品，可以產(chǎn)生的供貨差490元。422公司進貨成本問題1、采購渠道的問題1Q公司常年保持300家左右的商品供應(yīng)商，很多供應(yīng)商都經(jīng)銷多個品牌商品，同一商品的不同供應(yīng)商報價也各不相同。2為保持商品低價供應(yīng)，Q公司往往會將采購量大的單品訂單發(fā)到同一個供應(yīng)商處。這種方式導(dǎo)致的問題就是很多銷量低的商品采購價格很高，且供應(yīng)不穩(wěn)定。2、議價能力問題Q公司僅有部分銷量較高的商品可以通過收取通道費、促銷費、展示費等方式獲得供應(yīng)商讓利，大部分商品難以議價，商品進貨成本與超市難以競爭。3、商品結(jié)構(gòu)問題1商品庫中很多實際銷售中必備，卻不在“必備清單中”，導(dǎo)致備貨成本與倉儲成本虛高。26以Q公司某周報表為例，該營業(yè)周期內(nèi)Q公司所屬全部便利店有銷售記錄的單品種類平均為1103種，其中必備商品清單中的商品各店平均占比為2213，產(chǎn)生的營業(yè)額占總銷售額的2906。在該營業(yè)周期內(nèi)，平均必備單品數(shù)量為11032213244種，而Q公司每周必備商品清單都不到50種。2因此，可能有194種商品是實際必備而不在商品清單中的商品。占比22的商品只產(chǎn)生29的營業(yè)額則從另一個角度說明必備清單的準確度有待提高。33200種商品的商品庫只產(chǎn)生1103個平均有銷售記錄的單品，則說明無效商品較多。4、進貨倉儲問題1某些包裝的商品只能通過其他物流方式進貨。2Q公司對進貨較多的加盟商都有物流費用減免甚至獎勵政策，進貨倉儲問題拉低了特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的利潤率。5、供貨價差問題不論何種商品類別，均有公司供貨加價，引起加盟商不滿，導(dǎo)致管理難度增大、加盟商滿意度降低。423公司進貨成本原因1、采購渠道問題的原因1過度追求降低進貨價格，忽略了其他因素。2所售商品品類過于集中，超過半數(shù)品類的單品銷量不足以布置多個供貨渠道。2、議價能力問題的原因1單品銷量少。2存量連鎖店數(shù)量少。3、商品結(jié)構(gòu)問題的原因1Q公司眾多員工均以每周特價活動單品為必備商品清單，少有人知道實際熱銷產(chǎn)品清單。因此在執(zhí)行時未能實現(xiàn)優(yōu)化商品配置的效果。2季節(jié)因素導(dǎo)致商品庫中部分商品僅在應(yīng)季備貨，導(dǎo)致無效單品數(shù)量虛高。3商品庫更新不及時引起的單品虛高。274商品信息錯誤導(dǎo)致門店補貨訂單出錯。5部分停止售賣單品仍有少量庫存。4、進貨倉儲問題的原因1外包的物流中心儲存條件及食品安全難以控制。2外包物流成本較高，管理不規(guī)范。5、供貨價差問題的原因1敏感商品加價，加盟商很容易發(fā)現(xiàn)問題。2特許經(jīng)營盈利模式設(shè)計過于簡單粗暴，一旦公開就會引起加盟商反感。3供應(yīng)商品沒有特色，加盟商很容易從其他渠道得知真實進貨價格。4加盟店營業(yè)額過低導(dǎo)致進貨減少。5加盟商自采導(dǎo)致的自Q公司進貨減少。43管理水平相關(guān)問題及原因分析管理水平在Q公司的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的作用主要體現(xiàn)在標準化管理、經(jīng)營要素成本控制兩個方面。431標準化管理的問題及原因分析一、標準化管理的現(xiàn)狀Q公司的標準化管理分為三個部分標準制定、監(jiān)督制度、獎懲制度，三個部分環(huán)環(huán)相扣、缺一不可。1、標準制定現(xiàn)狀特許經(jīng)營企業(yè)的標準化管理始于將成功經(jīng)驗編制為可復(fù)制的行為標準，并將這套標準模式以店鋪經(jīng)營手冊的形式推廣到各級工作人員。一套行之有效、編制周密的店鋪經(jīng)營手冊是一個成功的特許經(jīng)營品牌的基礎(chǔ)，既要簡化、便于操作，又要周密、減少盲點。Q公司的經(jīng)營手冊包含了便利店經(jīng)營過程中常見業(yè)務(wù)說明及經(jīng)營標準，為加盟商、總部管理人員、店鋪員工提供了行為準則。加盟商可以通過經(jīng)營手冊快速學(xué)習(xí)便利店經(jīng)營相關(guān)知識、了解業(yè)務(wù)流程、熟悉考核標準?？偛抗芾砣藛T以經(jīng)營手冊為依據(jù)判斷加盟店經(jīng)營達標情況。店鋪員工可以通過經(jīng)營手冊學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。2、監(jiān)督制度現(xiàn)狀監(jiān)督制度的設(shè)立可以保障經(jīng)營手冊中的成功經(jīng)驗快速復(fù)制；同樣可以在標準執(zhí)行過程中按照特定店鋪的不同做出微調(diào)，避免生搬硬套。Q公司擁有多層級、多形式的加盟店監(jiān)督制度，最大程度保障了標準的執(zhí)行。具體見表41表41各加盟店監(jiān)督層級及職能監(jiān)督形式包括日常檢查、盤點檢查、夜查、部門相互監(jiān)督、ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)檢察、總經(jīng)理室抽查等。3、獎懲制度現(xiàn)狀一套完善的標準化管理制度必須包括合理的獎懲制度。Q公司賦予公司管理人員一定的獎懲權(quán)限，以便對加盟店的行為進行規(guī)范管理。各層級獎懲權(quán)限見上表。Q公司對加盟店的獎懲均通過區(qū)域經(jīng)理級負責(zé)實施，總經(jīng)理室及部門負責(zé)人則負責(zé)審批獎懲方案。由于加盟店的特殊性，區(qū)域經(jīng)理對加盟店員工的進行管理時通常會將管理或獎懲意見告知加盟商，由加盟商決定是否實施并負責(zé)具體執(zhí)行。各層級獎懲權(quán)限見表42二、標準化管理的問題1、標準制定的問題加盟店由于加盟商理念不同和組織體系不完善，在員工薪酬、員工福利、顧客服務(wù)尺度等方面與直營系統(tǒng)存在巨大差異。相對于加盟店，直營店有統(tǒng)一的后臺支持系統(tǒng)，如員工招聘培訓(xùn)、績效管理、金字塔形管理結(jié)構(gòu)等。因此，當(dāng)加盟店的經(jīng)營中涉及到此類問題時，Q公司制定的標準會產(chǎn)生負面效果。很多加盟商選址在郊區(qū)，周邊Q公司店鋪較少，無法獲得與直營店同等頻29率的物流配送服務(wù)。而根據(jù)經(jīng)營手冊中的設(shè)計，Q公司的店鋪需要保持較高的補貨頻率。而加盟商如果想要達成同等營業(yè)效果，則需要在店鋪中準備額外的庫存空間。2、監(jiān)督制度的問題1公司對加盟店的檢查頻率只有直營店的10。2許多加盟商并不歡迎公司的監(jiān)督檢查。3、獎懲制度的問題1一線管理人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，卻沒有相應(yīng)獎懲權(quán)限，有限的幾種獎懲辦法都只有低級力度，難以對加盟商行為進行及時糾正，如果在發(fā)現(xiàn)問題時不當(dāng)場糾正，會讓加盟商產(chǎn)生僥幸心理，不利于后續(xù)管理。2高層管理人員擁有多種獎懲權(quán)限，獎懲力度也涵蓋高、中、低三檔，但不熟悉店鋪實際情況。導(dǎo)致高、中當(dāng)獎懲力度難以產(chǎn)生實際效果。三、標準化管理問題的原因1、標準制定問題的原因1經(jīng)營手冊長期未更新，不能良好適用于新現(xiàn)狀。2經(jīng)營手冊編寫是基于直營店的實際情況之上的，未能充分考慮加盟店的特殊情況。2、監(jiān)督制度問題的原因1加盟店與直營店的檢查是分兩個系統(tǒng)進行的，因此，哪怕在一次直營店夜查中路過加盟店，檢察人員也不會對加盟店進行檢查。2加盟店過于分散，北京近半數(shù)加盟店散布于五環(huán)外，增加了檢查成本。3部分加盟店違規(guī)操作，隱藏問題，導(dǎo)致檢查效果難以達成。3、獎懲制度問題的原因1管理人員職能與權(quán)限設(shè)置不合理。2獎懲審批制導(dǎo)致時效性降低，獎懲效果降低。3獎懲周期過長（如年度優(yōu)秀等），難以產(chǎn)生鼓勵/威懾效果。432經(jīng)營要素成本管理的問題及原因分析一、經(jīng)營要素成本管理的現(xiàn)狀1、人力成本管理的現(xiàn)狀1在Q公司連鎖店鋪涉及的全部經(jīng)營要素成本中，人力成本支出約占總經(jīng)營要素成本的3050。Q公司平均每家店鋪員工數(shù)4人，根據(jù)店鋪營業(yè)時間與營業(yè)額不同，最多8人、最少2人。2Q公司對人力成本的管理主要是店鋪員工數(shù)量的調(diào)節(jié)。加盟店的人力成本管理在員工調(diào)動、加班時間、社保繳付等方面相對簡單。如可以快速調(diào)整員工工資設(shè)定、排班相對靈活、加盟商主動性超過聘任的店長。2、租金成本管理的現(xiàn)狀在Q公司連鎖店鋪涉及的全部經(jīng)營要素成本中，租金成本支出月占總經(jīng)營要素成本的4060，往往是店鋪第一大支出。3、其他經(jīng)營要素成本管理的現(xiàn)狀經(jīng)營要素成本中租金成本與人工成本約占90，其余部分為“其他經(jīng)營要素成本”，包括裝修成本分攤、設(shè)備折舊、轉(zhuǎn)讓費分攤、水電費、稅、通信費等。以Q公司某16小時營業(yè)加盟店為例租金每月9000元，人工成本每月7500元，水電費每月1500元，裝修與設(shè)備分攤每月750元，稅與通信費每月300元。各項占比見表432、租金成本管理的問題1相對于美容、餐飲等服務(wù)業(yè)店鋪，同樣的店鋪租金往往會對便利店造成更大的成本壓力。2分租引起經(jīng)營面積不足，營業(yè)額降低。3、其他經(jīng)營要素成本管理的問題1在Q公司旗下店鋪的其他經(jīng)營要素成本管理方面，加盟店的表現(xiàn)要優(yōu)于直營店。2部分加盟店會因過度節(jié)省其他經(jīng)營要素成本而忽略購物環(huán)境的舒適程度，導(dǎo)致營業(yè)額受影響。三、經(jīng)營要素成本管理的原因1、人力成本管理問題的原因1便利店人員收入低。2便利店日常工作過于單調(diào)。3Q公司只負責(zé)直營店員工招聘，加盟店招聘則為加盟商自主進行。4加盟商為節(jié)省人力成本縮減人力。2、租金成本管理問題的原因便利店相對于美容、餐飲等服務(wù)業(yè)店鋪利潤較低。3、其他經(jīng)營要素成本管理問題的原因1加盟店的管理人大多為加盟商，相對于直營店招聘得來的店長，加盟商作為店長更注意盡可能節(jié)省經(jīng)營成本。2相對于營業(yè)收入，其他經(jīng)營要素成本的支出更穩(wěn)定、更易衡量。因此，相對于想辦法增加營業(yè)額，加盟商更偏向于節(jié)省支出。44客單價相關(guān)問題及原因分析441客單價相關(guān)變量的現(xiàn)狀1、Q公司客單價情況20112013年期間Q公司平均客單價呈穩(wěn)步上升趨勢，如圖41322、選址對客單價的影響1單位面積的租金與客流量成正比是實體店鋪選址中的一個普遍規(guī)律，租金承受能力高的品牌，可以選擇客流量更高的地段，較高的承租能力是獲取高客流量的前提。以Q公司為例，同屬某一商圈距離小于200米的兩家店鋪，同一周期客流量分別7000及12000，差額達70。2店鋪所在商圈的顧客消費能力與客單價成正比，根據(jù)Q公司系統(tǒng)銷售數(shù)據(jù)，2013年中等收入商圈店鋪平均客單價1224，低收入商圈店鋪的平均客單價為1014元，中等收入商圈比低收入商圈客單價高約20。3品牌知名度與客流量成正比。企業(yè)商標作為商品零售品牌時與同業(yè)競爭的競爭優(yōu)勢可以為店鋪帶來更大的客流量。根據(jù)Q公司調(diào)查，同樣店鋪位置，品牌的便利店比非品牌便利店客流量高約30。3、Q公司商品配置對客單價的影響1“商品配置”對“客單價預(yù)期”的影響不同的商圈適合不同的商品配置策略，適合商圈情況的商品配置清單能夠互相拉動清單商品的銷量。根據(jù)Q公司經(jīng)營數(shù)據(jù)，2013年各店清單商品對總商品的平均占比為21，清單商品產(chǎn)生的銷售額對總營業(yè)額平均占比為28。也就是說商品配置對營業(yè)額產(chǎn)生了7的拉動。2Q公司現(xiàn)有商品中，單價2元以下的商品非常少，在每日營業(yè)額中，單價26元的飲品銷售額約占總銷售額的1525、單價1030元的煙草銷售額約占總銷售額的1020、單價510元的速食品銷售額約占總銷售額的515。因此，15元左右的客單價大約相當(dāng)于兩個商品的售價。33442客單價相關(guān)變量存在的問題1、客單價過低。根據(jù)最新網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，便利店品牌711的2014年客單價為46元，遠高于Q公司2013年1645元。2、每位顧客購物數(shù)量少，說明對顧客需求的挖掘不夠。3、不同商品間的關(guān)聯(lián)銷售效果較差。4、必備單品針對性不足。443客單價相關(guān)變量問題的原因1、生鮮品類不足是導(dǎo)致客單價過低的主要原因。2、購物環(huán)境相對于其他便利店差，普遍存在過道擁擠、照明不足、陳列雜亂、設(shè)備陳舊等問題。3、商品配置方案相對于店鋪分類不夠精細。45存量加盟店數(shù)量相關(guān)問題及原因分析加盟店數(shù)量體現(xiàn)了特許經(jīng)營體系的盈利能力，直接影響企業(yè)競爭力，反過來又會影響特許經(jīng)營系統(tǒng)的整體維護成本。加盟店數(shù)量增長的影響因素包括新店開業(yè)與舊店閉店。451存量加盟店數(shù)量相關(guān)變量現(xiàn)狀近年來，Q公司存量加盟店每年均保持25家左右，主要受限于新開店選址難和已有店持續(xù)難兩個問題。一、影響新開店選址環(huán)節(jié)的三個因素現(xiàn)狀影響選址的三個主要因素則是商圈位置、店鋪面積與租金、零售業(yè)態(tài)同業(yè)競爭。1、Q公司選址時選擇商圈位置的判定Q公司在選址時遵循“一流商圈，三流位置；二流商圈，二流位置；三流商圈，一流位置”的規(guī)則。1通俗意義的商圈是指以店鋪為中心，沿著一定的方向和距離擴展，吸引顧客的輻射范圍。“Q公司對商圈的定義則是以某個顧客來源為中心，按人流方向擴展的輻射范圍。本文采用Q公司對商圈的定義。定義差異的原因是Q公司特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的標的產(chǎn)品“便利店”并不具備強大的集客效應(yīng)，以店鋪為中心的商圈定位方法不適合便利店業(yè)態(tài)。故便利店企業(yè)包括Q公司在選址時多依附于成熟商圈，然后結(jié)合營業(yè)預(yù)期和租金承受能力綜合考慮店鋪在商圈中的具體位置。Q公司對商圈的分類大致按照人流量和人均收入為標準。人流量大，人均收入高為一流商圈；人流量高，人均收入低為二流商圈；人流量低，人均收入低為三流商圈。2位置則是指店鋪在此商圈中的坐落。Q公司對店鋪位置大略有三個分類標準一流位置是轉(zhuǎn)角、二流位置是把邊、三流位置則偏離人流路線。例如按照Q公司對商圈的定位，當(dāng)以對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)校內(nèi)師生為主要目標客戶時，“商圈”包括以對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)為中心，以師生行走方向擴展的輻射范圍。根據(jù)這個標準，在對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)商圈中的可選“位置”將包括校園東西兩側(cè)道路的商鋪，即惠新東街和育惠南路兩側(cè)，至文學(xué)館路與北土城路為止。2、Q公司選址時對面積租金的要求在現(xiàn)階段北京市商業(yè)環(huán)境中，商鋪供應(yīng)量遠小于商鋪需求量。一間好的商鋪往往會同時收到零售業(yè)態(tài)、服務(wù)業(yè)態(tài)等多種業(yè)態(tài)的報價，適合便利店經(jīng)營的店鋪同樣適合中介服務(wù)、煙酒店、快餐店、藥妝店、熟食店、水果店等多種零售業(yè)與服務(wù)業(yè)實體經(jīng)營。而便利店由于毛利率最低，故在商鋪選擇時很難承受黃金地段的高租金。Q公司對店鋪面積的要求為40平方米到80平方米，低于40平方米則會增大物流壓力，斷貨風(fēng)險較高；高于80平方米則會造成面積浪費，庫存風(fēng)險較高。Q公司對租金的要求視商圈位置不同價格介于每天每平米4元15元之間、租金支付方式多為年付、半年付、季付。3、零售業(yè)態(tài)同業(yè)競爭對Q公司選址的影響零售業(yè)態(tài)同業(yè)競爭指與便利店售賣商品高度重合的大中型超市、小賣店、煙酒店等零售實體。同一商圈往往存在多個提供商品零售服務(wù)的經(jīng)營實體，高度重合的商品配置引起價格競爭，利潤減少。各類零售業(yè)態(tài)店鋪面積與覆蓋范圍如表44根據(jù)圖42所示，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)校園范圍內(nèi)同時受到五種零售業(yè)態(tài)影響，其中大型超市1家、中型超市3家、便利店6家、煙酒店2家、小賣店6家。競爭十分激烈。Q公司將顧客分為固定客群與流動客群。固定客群指熟悉商圈情況的顧客，流動客群指不熟悉商圈情況的客戶。兩種顧客在選擇購物地點時遵循不同的決策過程。固定客群決策過程考慮就近超市考慮該超市是否有所需商品考慮價格選擇最優(yōu)。流動客群決策過程咨詢周圍哪家超市有所需商品咨詢位置選擇。在“對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)商圈”，顧客組成以固定客群為主。主要固定客戶來源有三個以校園內(nèi)師生為主，兼有寫字樓客戶與少量住宅客戶。故在對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)商圈選址權(quán)重中店鋪地點距離虹遠樓的距離要求，大于商品配置的要求，大于顧客消費水平的要求。二、加盟店閉店原因分析Q公司加盟店2011年2013年閉店11家。其閉店原因統(tǒng)計見表45453存量加盟店數(shù)量相關(guān)變量問題的原因1、選址困難北京地區(qū)租金成本過高、適合開設(shè)便利店的網(wǎng)點比較匱乏，直接制約了新開店數(shù)量。同時便利店低風(fēng)險、低投入、低回報的特性導(dǎo)致便利店特許經(jīng)營客戶面過窄，除風(fēng)險厭惡型加盟客戶外難以吸引到其他類型加盟客戶投資。2、同質(zhì)化競爭激烈北京提供便利店特許經(jīng)營許可服務(wù)的品牌超過5家，同質(zhì)化競爭嚴重，便利店加盟客戶有多種選擇。3、商品結(jié)構(gòu)缺乏便利店特色Q公司旗下便利店所售商品仍以超市商品為主，缺少便利店特色商品支持，難以體現(xiàn)便利店與超市的產(chǎn)異化。4、上升經(jīng)濟周期中，投資便利店并非較好選擇便利店投資具有風(fēng)險低、收益穩(wěn)定的特點，在經(jīng)濟上升周期中，便利店的利潤增速低于整體經(jīng)濟的發(fā)展速度。故1113年間Q公司加盟店數(shù)量維持在25家左右，增速緩慢。38第5章Q公司特許經(jīng)營模式與管理問題的應(yīng)對方案51特許經(jīng)營模式與管理整體問題的應(yīng)對方案511優(yōu)勢挖掘與機會把握一、進入壁壘優(yōu)勢的發(fā)掘發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢，充分利用現(xiàn)有資源，開發(fā)新利潤點。二、投資優(yōu)勢發(fā)掘明確便利店獨特的投資特性，在投資額、風(fēng)險控制、收益穩(wěn)定性、開發(fā)投資者主動性等方面不斷優(yōu)化，抓住國家鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策窗口與城鎮(zhèn)化引起的北京市場商業(yè)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟窗口，快速拓展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。投資優(yōu)化方案針對不同投資期望的加盟客戶設(shè)計不同投資額、不同投資回的加盟投資方案，保證不同需求的顧客都有合適的投資方案。例如針對“買一份工作”的加盟商，在加盟籌備期，根據(jù)其預(yù)期投資金額及預(yù)期投資回報計算其可承受的最高經(jīng)營要素成本，并根據(jù)經(jīng)營要素成本的限制指導(dǎo)其選址工作。在開業(yè)初期，加強巡店力度及培訓(xùn)力度，幫助加盟商盡快掌握經(jīng)營要領(lǐng)。在經(jīng)營穩(wěn)定期，幫助加盟店提升營業(yè)額，詳細說明公司在加盟店經(jīng)營期間的盈利方式、供貨差價的必要性以及自采的危害，避免因Q公司進貨價格過高造成加盟商不滿。在加盟合同到期前，幫助加盟商分析續(xù)約與不續(xù)約的區(qū)別，爭取加盟商續(xù)約。此方案的優(yōu)勢在于在現(xiàn)有規(guī)則內(nèi)部改進，不會遇到很大阻力或者較大執(zhí)行風(fēng)險，缺陷則在于向加盟商公開某些重要信息前，難以預(yù)測會產(chǎn)生正面效果還是負面效果。由于負面效果也是可控的，因此本方案可以試行。三、規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)掘充分利用店鋪終端數(shù)量的優(yōu)勢，以2000家店鋪為業(yè)務(wù)平臺，發(fā)展多樣化經(jīng)營。如通過“掃碼購物”方式在不增加經(jīng)營成本和庫存的前提下增加易損耗商品如消費電子產(chǎn)品的銷售、大件商品的銷售等。此法的施行需要更新ERP系統(tǒng)，增加內(nèi)外網(wǎng)數(shù)據(jù)互通。施行難度較高，有信息泄露的風(fēng)險。512劣勢解決及威脅應(yīng)對一、業(yè)態(tài)劣勢的應(yīng)對可以學(xué)習(xí)711的“多米諾骨牌”式店鋪開發(fā)模式即以某家店鋪為中心點，詳細調(diào)查周邊500米內(nèi)適合開設(shè)便利店的商鋪，通過客流動向分析排除與現(xiàn)有店鋪共享同一客流路線的備選方案，篩選后剩下的店鋪即為備選店鋪，店鋪簽約后，再以該店鋪為起點循環(huán)前面的開發(fā)步驟。39方案優(yōu)劣相對于其他店鋪開發(fā)方式，采用此法可以有效降低配送成本，提高企業(yè)運作效率以及區(qū)域內(nèi)客戶忠誠度。劣勢則是開發(fā)較慢，符合要求的店鋪并不好找。二、投資劣勢的應(yīng)對通過增加高毛利商品占